2004
27 октября 2004 года в программе Московского государственного строительного университета (МГСУ) появился новый учебный курс, предназначенный для студентов и аспирантов инженерно-строительных и финансово-экономических специальностей. Курс посвящен основам стратегического, оперативного и финансового управления компаниями, работающими на рынке строительства и недвижимости. Учебная программа разработана экспертами МАГ КОНСАЛТИНГ.
Цикл занятий открылся семинаром «Переход предприятий строительного сектора на Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО)». Игорь Аверчев, старший менеджер компании МАГ КОНСАЛТИНГ, член Совета по финансовой отчетности, авторитетный эксперт в области МСФО, рассказал студентам о различиях между российской и западной практиками учета, рассмотрел принципы подготовки отчетности в соответствии с требованиями Совета по международным стандартам финансовой отчетности.
Серия специальных курсов посвящена сбалансированной системе показателей (ССП) и особенностям ее использования в компаниях, работающих в сфере девелопмента недвижимости. При подготовке программы использовался опыт реальных проектов по повышению эффективности управления, проведенных специалистами МАГ КОНСАЛТИНГ. Преподаватели проанализируют основные проблемы, возникающие при внедрении сбалансированной системы показателей, рассмотрят варианты решения этих проблем.
В рамках семинара, посвященного бюджетированию, студенты МГСУ получат представление о принципах разработки основного бюджета и бюджетов подразделений компании, рассмотрят взаимосвязь стратегических и текущих целей компании с системой бюджетирования.
В качестве преподавателей курсов выступают ведущие специалисты МАГ КОНСАЛТИНГ, имеющие многолетний опыт внедрения ССП и постановки систем бюджетирования в компаниях строительной отрасли.
Вы уже знакомы с концепцией сбалансированной системы показателей? Признайтесь, сколько мероприятий, посвященных этой теме Вы посетили? Как много книг и статей прочли? И на все ли свои вопросы получили ответы? Удалось ли понять, какие преимущества получит именно ваше предприятие в результате внедрения ССП?
Опыт показывает, что далеко не всегда теоретические знания могут дать полное представление о предмете изучения, особенно когда это некая методика или технология. Большинство преподавателей рассматривают наиболее типичные примеры, а ответить на все вопросы слушателей просто физически не в состоянии. Однако это не значит, что решить задачи своей компании в ходе учебного мероприятия невозможно.
В рамках весеннего IT-Форума Андрей Гершун, управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ, провел необычное мероприятие. Вместо теоретического семинара слушатели оказались на мастер-классе, где каждый получил возможность смоделировать мини-проект по внедрению ССП в своей компании, с учетом ее потребностей и особенностей.
Конечно, провести полноценный проект за полтора часа невозможно. Однако этого времени оказалось достаточно, чтобы ознакомиться с процессом внедрения ССП, от формулирования миссии компании до создания стратегических карт; оценить сложности, которые могут возникнуть в ходе проекта в конкретной компании.
В рамках мастер-класса участникам было предложено остановиться на нескольких основных этапах внедрения сбалансированной системы показателей. Во-первых, им предстояло формализовать стратегию своей компании, в соответствии с требованиями концепции ССП. Затем участники с помощью ведущего создавали наборы показателей для стратегических целей своих компаний; планировали процесс внедрения, сбора информации о показателях. В завершение слушатели смогли оценить стоимость проекта и реализации намеченной стратегии.
Формулируя стратегию, участники рассматривали четыре основных аспекта деятельности своей компании: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие. После того как были расписаны стратегические цели для подразделений, началась работа с показателями. Слушатели выбирали две цели: простую, численно измеримую, и сложную, нематериальную, и определяли показатели, позволяющие отслеживать процесс достижения этих целей.
В заключительной части мастер-класса каждому предлагалось оценить стоимость «реализованного» проекта. Пройдя через все этапы реализации, участники могли относительно точно определить, как долго будет проходить проект, какие изменения он повлечет за собой, насколько целесообразно привлечение к работе внешних консультантов.
Большое внимание на мастер-классе было уделено вопросам окупаемости внедрения ССП, преимуществам, которые компания получит в результате внедрения.
Судя по отзывам участников семинара, состоявшийся мастер-класс позволил им буквально прочувствовать каждый этап процесса внедрения; научил ставить «правильные» вопросы, необходимые для успешной реализации проекта; дал возможность заранее выявить сложности, с которыми каждый столкнется при внедрении ССП в своей компании.
В ходе мастер-класса обнаружилась еще одна важная положительная сторона такой формы обучения. Работая над своими проектами, руководители имели возможность обсудить возникающие вопросы и сложности с преподавателем и другими участниками. Творческая атмосфера дискуссии способствовала нахождению оптимальных ответов и решений.
Все вышесказанное дает основания предположить, что эксперимент, проведенный компанией МАГ КОНСАЛТИНГ, прошел удачно и будет иметь продолжение.
Друзья,
Мне хотелось бы рассказать Вам о книге, которая скоро увидит свет в одном из ведущих московских издательств. В этой книге - "Технологии сбалансированного управления" - мы постарались собрать наши знания и многолетний опыт, помогающие руководителю ответить на главный вопрос: "Как привести компанию к успеху?".
Лао-цзы говорит:
Умеющий ступать не оставляет следов
Умеющий говорить не запинается
Умеющий считать не пользуется счетами
Умеющий закрывать двери закроет без замка
И не откроешь
Умеющий вязать узлы свяжет без веревки
И не развяжешь
В жизни человека есть период, когда кажется, что сил бесконечно много, что все задуманное осуществимо, стоит только хорошенько захотеть. То же знакомо и любому бизнесмену - счастливый период развития и становления, расцвета рыночных возможностей и уверенности в безграничности роста. И у людей, и у компаний со временем такая эйфория сменяется знанием и пониманием пределов: пределов сил и возможностей, пределов экстенсивного роста и территориального расширения.
Вот тут на первый план и выходит умение, о котором говорил нам "Старый ребенок" (так можно перевести с китайского имя Лао-цзы). И только умение - в случае бизнеса весьма специфическое, имеющее не много аналогов с жизнью взрослеющего человека - помогает определить пути роста и развития, дает возможность сосредоточиться на главном и отмести постороннее. Это умение - а точнее, владение технологиями успешного управления компаниями - в отличие от умения, о котором говорит Лао-цзы, постижимо без медитативного уединения под деревом бодхи.
Книга, которую Вы скоро сможете взять в руки, рассказывает о наборе умений, необходимых для того, чтобы развитие вашей компании не замедлялось, когда исчерпаны самые очевидные резервы роста (неохваченные рынки, дефицитные продукты, пустые ниши). В такой момент на первое место в конкурентной борьбе выходят компании, умеющие: (1) верно идентифицировать свою стратегию и (2) мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей. Термин "баланс", не так давно появившийся в словаре современного управления, несет очень важный смысл, определяя как "сбалансированную" ту систему управления, где достигается равновесное влияние равнозначных факторов, а большее внимание уделяется более важному. Именно потому мы и поименовали подборку управленческих методик и приемов "Технологии сбалансированного управления" и призываем читателей относиться к представленному именно как к технологическому пособию о том, как реализовать сбалансированный подход к ведению бизнеса.
Мне приятно отметить, что в этой книге многое сделано впервые в российской литературе по управлению: в одном месте собраны современные технологии стратегического анализа и управления; проработаны примеры и ситуационные задачи; в текст включены объемные интервью с менеджерами лучших российских компаний, а также библиографический труд по современной теории управления, представленный в списках литературы.
Завершу я, с Вашего позволения, как и начал, цитатой из Лао-цзы
Познавший людей умен
Познавший себя просветлен
Побеждающий людей силен
Побеждающий себя могуществен
Наделенный достатком богат
Наделенный волей упорен.
Микаэл Горский
10 августа
«Технологии стратегического и оперативного управления для дистрибьюторских компаний. Управленческий учет, бюджетирование, автоматизация». На мероприятие приглашаются директора и финансовые директора, а также ведущие специалисты дистрибьюторских и оптовых компаний.
В программе:
- Перспективы и тренды развития дистрибуции в России. Возможности развития небольших и средних компаний, «узкие» места
- Эффективные технологии стратегического управления. Сбалансированная система показателей
- Лучшие технологии оперативного управления (мировой опыт). Управленческие модели, бизнес-процессы, управленческая отчетность
- Разработка и внедрение системы бюджетирования
19 августа
День открытых дверей Авторизованного Тренинг Центра Microsoft Business Solutions компании МАГ КОНСАЛТИНГ (совместно с Академией Microsoft Business Solutions).
В программе:
- Новости Академии Microsoft Business Solutions
- Знакомство с Авторизованным Тренинг Центром Microsoft Business Solutions компании МАГ КОНСАЛТИНГ
- Презентация дополнительных модулей к тренингам
- Награждение лучших студентов
- Новое в работе и программах Учебного центра МАГ КОНСАЛТИНГ
В мероприятии примет участие Александр Туманов, президент Академии Microsoft Business Solutions. Гости смогут задать вопросы преподавателям и слушателям тренингов, принять участие в конкурсе и розыгрыше призов.
Получить дополнительную информацию и зарегистрироваться на мероприятия можно по тел.: 232 3624 (Малика Шаматова), а также на сайте .
С 15 по 18 марта в Москве прошла 6-я международная специализированная выставка "Бытхимэкспо-2004". В рамках выставки состоялась научно-практическая конференция "Бытовая химия, косметика и средства личной гигиены: сырье и технологии XXI века". Участники конференции - представители производственных и дистрибуторских компаний - обсуждали состояние и тенденции потребительского рынка товаров бытовой химии, современные технологии производства, роль маркетинга в продвижении товаров. Большой интерес вызвал доклад Павла Иванова, руководителя направления компании МАГ КОНСАЛТИНГ.
Докладчик рассмотрел тенденции развития дистрибуции товаров народного потребления в России; проанализировал основные факторы, влияющие на состояние отрасли; рассказал об опыте США и стран Западной Европы; представил программный продукт SAP Business One, предназначенный для автоматизации учета и управления финансово-хозяйственной деятельностью средних и малых дистрибуторских компаний.
Учет для управления
17 марта в Учебном центре МАГ КОНСАЛТИНГ состоялся информационный день "Управленческий учет для бухгалтера". Организаторы - компания МАГ КОНСАЛТИНГ и журнал "Московский бухгалтер".
В рамках мероприятия Юлия Нефедьева, консультант МАГ КОНСАЛТИНГ, рассказала о роли управленческого учета в стратегическом управлении предприятием; представила современный инструмент управления - сбалансированную систему показателей; на конкретных примерах показала, как разумно организованная система сбора и предоставления информации позволяет руководителю в режиме реального времени видеть полную и объективную картину деятельности компании.
Игорь Аверчев, старший менеджер МАГ КОНСАЛТИНГ, перевел обсуждение в плоскость оперативного управления. В рамках объемного и основательного доклада он рассмотрел следующие вопросы: основы учетной информации для менеджеров; планирование и бюджетирование; процессно-ориентированное управление предприятием; оперативный, тактический и стратегический управленческий учет; положения по управленческому учету Института управленческого учета США и т. д.
На Scorecard.ru размещены главы из второй книги Нортона и Каплана
На Scorecard.ru - первом русскоязычном ресурсе, посвященном сбалансированной системе показателей, - размещены несколько глав из книги Д. Нортона и Р. Каплана "Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей".
Это первая и пока единственная интернет-публикация, позволяющая в таком объеме ознакомиться с последней переведенной на русский язык работой известных авторов. Тексты для публикации любезно предоставлены издательством "Олимп-Бизнес".
Технологии сбалансированного управления - теперь и для банков
25 марта топ-менеджеры Уральского банка реконструкции и развития приняли участие в информационном семинаре, посвященном сбалансированной системе показателей (ССП). Андрей Гершун, управляющий партнер МАГ КОНСАЛТИНГ, представил обзор концепции сбалансированной системы показателей, рассказал о реальном опыте успешных проектов компании в сфере внедрения ССП и описал преимущества, которые дает предприятиям использование системы.
На семинаре был рассмотрен ряд практических примеров, демонстрирующих, как с помощью сбалансированной системы решаются управленческие задачи, улучшается взаимодействие подразделений, производятся изменения бизнес-процессов с учетом поставленных стратегических целей. Участники познакомились с процессом разработки стратегических карт подразделений.
Введение. Планирование и бюджетирование как элементы управленческого учета и отчетности предприятия. Универсальные принципы бюджетирования.
Финансовая (бюджетная) структура предприятия. Понятие центра финансовой ответственности. Центры затрат. Центры прибыли. Центры инвестиций. Взаимосвязь организационной и бюджетной структуры. Анализ модели «идеальной» компании.
Виды бюджетов. Формирование планов как основы для расчетов бюджета. Мастер-бюджет и его составляющие. Операционный, инвестиционный и финансовый бюджет предприятия и их составные части. Бюджет затрат. Специальные бюджеты.
Бюджетная модель. Назначение и использование бюджетной модели. Методы бюджетирования. Кассовые разрывы и пути их ликвидации. Отражение в бюджетной модели специфики деятельности предприятия. Анализ типовой модели мастер-бюджета компании. Использование компьютерных технологий в бюджетном процессе.
Организация процесса бюджетирования. Вовлечение руководителей всех уровней в процесс планирования. Бюджетный регламент. Бизнес-процессы предприятия, связанные с бюджетным процессом.
Бюджетный контроль. Контроль и анализ по отклонениям. Контроль лимитов расходов денежных средств. Ключевые баджедхолдеры предприятия и пути повышения их мотивации. Аналитика бюджетных статей. Бюджетный процесс и его связь с миссией, видением и стратегией предприятия.
Особые аспекты в бюджетном процессе. Ценообразование. Инвестиционный анализ. Анализ бюджетных отчетных форм. Кавер-шиты, тайм-шиты и другие первичные документы, необходимые для успешного управления бюджетным процессом.
Типовой план внедрения системы управленческого учета и системы бюджетирования на предприятии. Типовой план внедрения. Основные аспекты обследования. График внедрения.
Статья опубликована в журнале "Форум IT", №6, 2003
Многие российские компании нередко сталкиваются с проблемой непонимания их сотрудниками долгосрочных целей развития бизнеса. При этом менеджеры среднего звена зачастую принимают и реализуют решения, идущие вразрез с общей стратегией. Помочь в решении этой проблемы может внедрение сбалансированной системы показателей (ССП).
Что такое сбалансированная система показателей
Основная идея ССП проста: выделяется некая система показателей, характеризующих деятельность компании, контроль изменения которых позволяет видеть, движется ли она (и как) в направлении, которое было запланировано. При этом, в отличие от традиционных методов стратегического управления, ССП позволяет использовать не только классические финансовые показатели, но и такие важнейшие для любого бизнеса характеристики, как качество бизнес-процессов, состояние отношений с клиентами, качественный состав персонала и т. п.
Как это делается
Рассмотрим на примере вымышленной компании процесс разработки и внедрения ССП. Мы покажем основные проблемы, с которыми могут столкнуться российские предприятия, а также преимущества, которые они могут получить в результате проекта.
В чем проблема
За 10 лет своего существования промышленно-торговая группа "Тротуар-холдинг" превратилась из небольшого магазинчика "Дорожка", торговавшего строительными материалами на окраине Москвы, в крупного дистрибьютора тротуарной плитки с обширной сбытовой сетью. В 2000 году было принято решение приобрести один из заводов по производству тротуарной плитки в поселке Сафроново. В результате образовался холдинг, во главе которого встала управляющая компания.
Владельцы и руководители компании не раз пытались определить долгосрочные цели и разработать стратегию их достижения, а также наладить эффективный контроль за выполнением подразделениями стратегического плана, но им не хватало инструмента, который позволил бы это сделать. Для создания системы стратегического управления руководство холдинга решило пригласить консультантов.
Основной бизнес-процесс холдинга, на первый взгляд, выглядит достаточно просто. Сафроновский завод производит плитку, а торговый дом как дистрибьютор распространяет ее через дилерскую сеть, в которую входит и магазин "Дорожка". Несмотря на это холдинг уже в первый год своего существования столкнулся с рядом проблем, которые существенно снижали эффективность работы. Большинство из них были вызваны тем, что рядовые сотрудники не знали стратегию развития холдинга, не понимали свою роль в ее реализации, а система мотивации никак не связывала результаты их труда с достижением стратегических целей.
Начальный этап проекта
Проанализировав проблемы компании, команда консультантов посоветовала начать с организации процесса управления на основе сбалансированной системы показателей, поскольку формализация стратегии и использование ССП могли стать хорошей основой не только для построения системы управленческого учета, но и для внедрения ERP-системы. План проекта (см. табл. 1) предполагал, что основная часть работы будет выполнена в течение 3-4 месяцев.
После того, как владельцы и руководители холдинга были ознакомлены с основами стратегического управления, ССП и примерами решений, применявшихся на других российских и иностранных предприятиях, им предложили им описать стратегию предприятия так, как они ее понимают. Как и предполагалось, представления о стратегии оказались самыми разными.
Затем с руководителями холдинга был проведен ряд интервью, в результате чего удалось получить некое начальное описание стратегии. При этом выяснилось, что для холдинга важной задачей является построение многоуровневой схемы управления, в которой каждой структурной единице отводилась строго определенная роль.
Разработка стратегии и создание стратегических карт
Как показали интервью, руководители "Тротуар-холдинга", представляли себе стратегию его развития, но стратегия не была формализована. В результате формализации консультанты выделили несколько десятков стратегических целей. Для основных из них были разработаны стратегические карты, описывающие как сами цели, так и взаимосвязи между ними.
Выбор показателей для ССП
На основе стратегических карт была разработана ССП. Понятно, что управлять, одновременно используя сотню показателей, невозможно, и на этом этапе руководство холдинга выбрало из всех предложенных консультантами основные.
Составление ССП для предприятий холдинга и их подразделений
Данный этап потребовал от руководителей всех структурных единиц холдинга правильного понимания того, какие меры должны быть реализованы на их уровне управления для достижения стратегических целей холдинга. В результате бесед с консультантами каждый из них предложил свой набор конкретных показателей.
Внедрение информационной системы для ССП
Получение необходимой и достоверной информации требовало внедрения на предприятиях, входящих в холдинг, адекватной системы управленческого учета. К этой цели было решено двигаться постепенно, последовательно расширяя номенклатуру используемых показателей за счет внедрения сначала новых бизнес-процессов по сбору информации, а потом и ERP-системы.
Пересмотр ССП
Понятно, что сразу определить именно тот набор показателей, которые могут дать наибольший эффект и останутся неизмененными в течение длительного времени, почти нереально. Основные проблемы состоят в следующем:
· некоторые показатели могут быть выбраны неверно, и сотрудники будут стремиться выполнять их в ущерб другим целям
· данные для некоторых показателей могут быть ненадежными или трудными для сбора
· показатели могут быть недостаточно наглядными
В силу этого данном проекте через три месяца было проведено дополнительное анкетирование тех сотрудников, которые должны использовать эти показатели для решения управленческих задач. Это позволило уточнить набор показателей, используемых в разработанной ССП.
Эффект от внедрения ССП
Внедрение сбалансированной системы показателей - стратегический проект, поэтому полный эффект можно получить примерно через полгода-год после его реализации. Однако первые результаты "Тротуар-холдингу" проект начал приносить практически сразу.
Например, в результате внедрения ССП у руководителя управляющей компании холдинга на экране компьютера появилось своего рода информационное табло, которое не только отражало общую картину деятельности организации в текущий момент времени, но и - главное - позволило отслеживать динамику продвижения к достижению стратегических целей.
При этом руководитель получил ответы на основные вопросы: за счет чего холдинг создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в его деятельности, каков уровень квалификации персонала и применяемых технологий, каково их соответствие выбранной стратегии, какие инвестиции нужно осуществить в развитие холдинга с целью достижения долгосрочных целей. Аналогичную информацию на своем уровне компетенции получили и руководители структурных единиц холдинга.
Удачи!
Несмотря на большой объем решаемых задач, концепция ССП проста для понимания, и теоретически предприятие может само разобраться в методике и попытаться внедрить ее своими силами. Однако на практике проект по постановке ССП таит в себе много подводных камней, и если компания не хочет тратить лишнее время и силы на "пробивание стен, в которых на самом деле есть двери", ей лучше обратиться к услугам консультантов.
Сегодня высокая конкуренция на рынке и снижение нормы прибыли делают необходимым решение не только оперативных, но и стратегических задач силами каждого сотрудника компании. И ССП помогает их эффективно решать.
Адрей Гершун
Ирина Абрамова
| Средства разработки Microsoft Axapta 3.0. |
4-6 августа |
| Производство в Microsoft Axapta 3.0. |
11–13 августа |
| Финансы в Microsoft Axapta (дополнительный модуль «Трансформация отчетности на МСФО в Microsoft Axapta») |
16-18 августа |
| Администрирование Microsoft Axapta |
19-20 августа |
| Базовый курс по системе Microsoft Axapta (Подготовка к тесту Axapta General Application Test (AGAT) |
23–27 августа |
| Основные средства в Microsoft Axapta 3.0. |
30-31 августа |
| Управление рисками и постановка системы внутреннего контроля |
14 сентября |
| Постановка управленческого учета: базовый курс |
20 сентября |
| Сбалансированная система показателей |
21 сентября |
| Введение в финансовый анализ |
22 сентября |
| Бюджетирование: базовый курс |
28 сентября |
| Введение в международные стандарты финансовой отчетности |
29 сентября |
24 марта в учебном центре компании SAP в странах СНГ и Балтии состоялся семинар для топ-менеджеров "SAP SEM - инструмент для постановки системы бюджетирования на предприятии". В мероприятии приняли участие ведущие специалисты компаний SAP в странах СНГ и Балтии и МАГ КОНСАЛТИНГ.
Первая часть семинара была посвящена теоретическим аспектам постановки бюджетирования в российских компаниях. Большое внимание докладчики уделили взаимосвязи бюджетирования со стратегическими и текущими целями предприятия, принципам разработки структуры основного бюджета и бюджетов подразделений, методам организации системы бюджетирования, контролю за исполнением бюджетов.
В качестве инструмента для автоматизации управления и бюджетирования слушателям было представлено решение SAP Strategic Enterprise Management (Стратегическое управление предприятием). Живой интерес собравшихся вызвала демонстрация модели бюджетирования в российском торгово-промышленном холдинге.
Вклад консалтинга в российскую науку
9 марта в Московском государственном университете им. М.В. Ломоносова состоялся научно-практический семинар "Моделирование инновационных процессов". Организатор мероприятия - кафедра Оптимального управления факультета ВМиК МГУ.
В заседании приняли участие профессора и преподаватели ВМиК, сотрудники Математического института им. В.А. Стеклова РАН, представители консультационной компании МАГ КОНСАЛТИНГ.
На семинаре обсуждалась тема "Вертикальная структура компании, ориентированной на оптимизацию управления производственным процессом". Были затронуты вопросы моделирования бизнес-процессов, способы описания потоков информации, обсуждался опыт реализации консалтинговых проектов. Галина Денищенко, старший консультант МАГ КОНСАЛТИНГ, выступила с докладом, посвященным описанию системы управления компаний для ее анализа и синтеза. В частности, слушателям была предложена такая модель вертикальной структуры компании, которая приводит к уменьшению числа информационных потоков, управляемых одним человеком.
Статья опубликована в журнале "Технологии строительства", №4, 2003
«Крайне сложно найти стороннего девелопера, который в состоянии построить в точности то, что ты хочешь». Так Питер Одлунд, менеджер по развитию ТЦ «ИКЕА» в России, объяснил в интервью журналу «Commercial Real Estate» решение своей компании самостоятельно выступить генеральным подрядчиком в проекте по строительству крупнейшего в Восточной Европе торгового центра «МЕГА». Но проблема качественной и полномасштабной реализации замысла заказчика, пожалуй, меркнет перед двумя другими, столь же древними, как и профессия строителя, бедами: стоимость и сроки строительства. Можно списать все на превратности погоды, произвол контролирующих организаций, недисциплинированность смежников и поставщиков, но, в конечном счете, проблема упирается в слабый менеджмент. Эту горькую истину рано или поздно осознает каждый владелец строительной компании. Как показывает практика, один из путей решения проблемы – внедрение современных автоматизированных методов управления.
Строительные технологии и... технологии строителей
В сравнении с долгостроем времен застоя, сроки реализации современных коммерческих проектов в сфере девелопмента просто космические – и именно благодаря их коммерциализации. Однако если в прошлом срыв сроков сдачи в эксплуатацию мало кого беспокоил, то в условиях рыночных отношений любая задержка со сдачей готового строительного объекта заказчику может повлечь за собой судебные тяжбы и серьезные штрафные санкции.
Качество управления строительством конкретного объекта и менеджмент строительной компании в целом остаются одним из наиболее злободневных вопросов всей отрасли. Проблема в том, что руководители строительных компаний чаще всего не владеют информацией о возможностях и методах управления строительными проектами с помощью современных информационных систем. Даже традиционные управленческие инструменты используются ими не в полной мере.
Как показывает опыт, строители неохотно идут на изменение организации процессов, по которым ежедневно проводятся работы, справедливо требуя гарантий их нормального функционирования после внесения изменений. Не секрет, что даже крупные российские строительные холдинги по-прежнему применяют как в проектном менеджменте, так и в повседневном административном управлении, технологии вчерашнего или даже позавчерашнего дня. Что касается управления содержанием и, главное, качеством даже основных бизнес-процессов на строительной площадке, то здесь основным способом передачи знаний, навыков и опыта по-прежнему остается армейский принцип «делай, как я».
Все перечисленные, а также многие другие недостатки имеют место, потому что отсутствует единый центр управления проектами.
Основная причина – жалко денег
Эффективное управление проектом, включая все три его основных компонента – качество и объем работ, сроки, ресурсы – всегда было и остается одним из важнейших вопросов практического менеджмента. При этом у строительных компаний есть масса текущих проблем с автоматизацией повседневной деятельности, которым они и уделяют основное внимание. Высокие материи «управления проектами» для наших соотечественников являются делом «интуитивно понятным» и потому не первостепенным. Строительные организации с трудом перестраивают сложившиеся в организации методы управления проектами в целом и их отдельными стадиями. Мировая статистика снижения затрат до 40% при применении автоматизированных систем управления проектами впечатляет, но не убеждает.
С другой стороны, возможные судебные санкции по просроченным договорам продаж объектов недвижимости заставляют управленцев мыслить по-новому. Кроме того, возрастает конкуренция на строительном рынке, растет стоимость владения техническими ресурсами, цена за «право» на строительство. Только наличие в компании хорошо отлаженной системы управления проектами гарантирует ей статус генерального подрядчика по самым разным проектам – в противном случае ей приходится специализироваться на строительстве определенных видов объектов или производстве лишь некоторых видов работ на строительной площадке. И, наконец, рост стоимости заемных средств при растягивании сроков строительства может «съесть» всю прибыль.
Как показали итоги опроса руководителей строительных предприятий, некоторые из них все-таки предпринимали попытки внедрения отдельных программных продуктов типа Project Expert или Project Primavera. К сожалению, такого рода прикладные программы, с одной стороны, требуют довольно высокой квалификации работающих с ними операторов и аналитиков, а с другой – не являются органичной частью комплексной автоматизированной информационной системы компании. Поэтому с их помощью не удается решить главной задачи – управления предприятием в целом, в динамике всех его функциональных составляющих.
Весьма показателен пример внедрения в одном из многопрофильных строительных холдингов собственной программы управления проектами, разработанной ИТ-компанией «МВС». Поводом для такой инициативы со стороны ИТ-компании оказалась ситуация, в которую попал один из ее программистов. 9 месяцев он не мог въехать в новую, давно оплаченную квартиру. Холдинг имел мощную материально-техническую базу, несколько подразделений – производственное, девелоперское, риэлторско-эксплуатационное, – а также службу заказчика и все остальные традиционные отделы. При этом в ходе сотрудничества программиста с различными подразделениями строительной компании никаких объективных причин для регулярных срывов сроков строительства обнаружено не было. Разве что... отсутствие системы управления проектами.
Total incompetence
Владельцу современной многопрофильной строительной компании или группы компаний необходимы инструменты стратегического планирования и управления бизнесом. Ему важно иметь точную и оперативную информацию о прибыльности по каждому из направлений, чтобы оценить, чем заниматься, а что бросить. Эффективное управление финансами в масштабах всей компании необходимо для того, чтобы не возникало бюджетного дефицита и деньги постоянно работали. Ему также жизненно необходим строгий и оперативный контроль над потоками ресурсов: чтобы не воровали. Для поиска инвесторов требуется прозрачность и понятность компаний, входящих в группу. Невозможно построить успешный, прогнозируемый и управляемый бизнес и без решения таких «вечных» проблем, как: управление запасами материалов, расчет себестоимости строительства, проектное управления и финансирование...
На проходившей 3-4 июня 2003 года в Москве, в Marriot Grand Hotel, конференции «Коммерческая недвижимость и строительство в России» в выступлениях практически всех представителей девелоперских, управляющих и консалтинговых компаний – российских и иностранных – в той или иной форме звучала мысль о качестве управления проектами как одном из решающих критериев успешности бизнеса и ключевом факторе выбора партнера инвестором. При этом выступающие выделяли разные, наиболее значимые, по их мнению, элементы проектного управления. Пожалуй, самым жестким и откровенным оказалось мнение Станислава Прибылова, генерального директора «Синема Парк», который в ответ на вопрос из зала, что лично он считает главной проблемой строительного менеджмента в России, просто процитировал Джорджа Сороса: «Total incompetence» – всеобщая некомпетентность.
ERP-системы как единый инструмент управления
Основной причиной неполного использования производственного потенциала компании многие управляющие считают недостаток интеграции строительных и бизнес-процессов, в результате чего управление строительным проектом страдает от отсутствия доступа к актуальным данным о его текущем состоянии. Изменения приводят к срывам и несоблюдению графиков, простоям, противоречиям в календарном планировании, нарушениям качества и неоправданному «раздуванию» смет, избыточному потреблению стройматериалов. Однако передача всех данных, по существу производимая на словах или вручную (ввиду отсутствия интеграции), уменьшает эффективность управления.
Между тем, положительный опыт консультирования быстро развивающихся строительных холдингов в области построения эффективной системы управления, в первую очередь, управления ресурсами, деньгами и запасами уже есть. Для достижения этих целей ведущими консалтинговыми компаниями применяется целый спектр различных решений, претворяемых в жизнь, как правило, в рамках внедрения ERP-систем.
Системы управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning – ERP) представляют собой новое поколение информационных систем, разработанных для решения текущих задач бизнеса с учетом множественных функциональных особенностей крупных предприятий, в том числе и строительных. Эти системы способны обеспечивать строительные организации высокоинтегрированными решениями, опирающимися на использование общих баз данных. Как внутренние, так и внешние связи между различными функциональными видами деятельности поддерживаются благодаря тому, что все необходимые данные хранятся в единой базе. Таким образом, данные обо всех деловых операциях в ходе строительства объекта и выполнения смежных процессов вводятся в систему единожды, а оценить влияние этих операций на бизнес-процессы и получить соответствующие отчеты можно немедленно, фирма работает как единый организм, не рассыпающийся то и дело на отдельные участки, отделы, службы и т. п.
ERP-система – набор интегрированных приложений, которые комплексно, в едином информационном пространстве поддерживают все основные аспекты управленческой деятельности предприятий: планирование ресурсов (финансовых, человеческих, материальных) для производства товаров или услуг, оперативное управление выполнением планов, включая снабжение, сбыт, ведение договоров, все виды учета, анализ результатов хозяйственной деятельности и т. д.
Основные требования, предъявляемые к ERP-системе: централизация данных в единой базе, режим работы, близкий к реальному времени, общая модель управления для предприятий любых отраслей, поддержка территориально-распределенных структур, возможность использования широкого круга аппаратно-программных платформ и СУБД.
Вот лишь некоторые специфические задачи в области строительства и управления недвижимостью, которые можно решать с помощью ERP-систем:
- проектное ведение работ и сбор затрат
- автоматизация бизнес-процессов по ведению проектов и автоматизация учета по проектам
- финансовое планирование по нескольким параллельным и разновременным проектам
- управление подбором и продажами квартир
- учет выплат по сделкам в рассрочку, в кредит и т. д.
- организация проектного офиса.
Это, конечно, не панацея от всех строительных бед, но без этого уже в ближайшие 2-3 года будет трудно конкурировать на открытом рынке.
Только это позволит действовать быстрее, чем другие думают.
Аркадий Пасерба
