Статья опубликована в журнале "Технологии строительства", №4, 2003
«Крайне сложно найти стороннего девелопера, который в состоянии построить в точности то, что ты хочешь». Так Питер Одлунд, менеджер по развитию ТЦ «ИКЕА» в России, объяснил в интервью журналу «Commercial Real Estate» решение своей компании самостоятельно выступить генеральным подрядчиком в проекте по строительству крупнейшего в Восточной Европе торгового центра «МЕГА». Но проблема качественной и полномасштабной реализации замысла заказчика, пожалуй, меркнет перед двумя другими, столь же древними, как и профессия строителя, бедами: стоимость и сроки строительства. Можно списать все на превратности погоды, произвол контролирующих организаций, недисциплинированность смежников и поставщиков, но, в конечном счете, проблема упирается в слабый менеджмент. Эту горькую истину рано или поздно осознает каждый владелец строительной компании. Как показывает практика, один из путей решения проблемы – внедрение современных автоматизированных методов управления.
Строительные технологии и... технологии строителей
В сравнении с долгостроем времен застоя, сроки реализации современных коммерческих проектов в сфере девелопмента просто космические – и именно благодаря их коммерциализации. Однако если в прошлом срыв сроков сдачи в эксплуатацию мало кого беспокоил, то в условиях рыночных отношений любая задержка со сдачей готового строительного объекта заказчику может повлечь за собой судебные тяжбы и серьезные штрафные санкции.
Качество управления строительством конкретного объекта и менеджмент строительной компании в целом остаются одним из наиболее злободневных вопросов всей отрасли. Проблема в том, что руководители строительных компаний чаще всего не владеют информацией о возможностях и методах управления строительными проектами с помощью современных информационных систем. Даже традиционные управленческие инструменты используются ими не в полной мере.
Как показывает опыт, строители неохотно идут на изменение организации процессов, по которым ежедневно проводятся работы, справедливо требуя гарантий их нормального функционирования после внесения изменений. Не секрет, что даже крупные российские строительные холдинги по-прежнему применяют как в проектном менеджменте, так и в повседневном административном управлении, технологии вчерашнего или даже позавчерашнего дня. Что касается управления содержанием и, главное, качеством даже основных бизнес-процессов на строительной площадке, то здесь основным способом передачи знаний, навыков и опыта по-прежнему остается армейский принцип «делай, как я».
Все перечисленные, а также многие другие недостатки имеют место, потому что отсутствует единый центр управления проектами.
Основная причина – жалко денег
Эффективное управление проектом, включая все три его основных компонента – качество и объем работ, сроки, ресурсы – всегда было и остается одним из важнейших вопросов практического менеджмента. При этом у строительных компаний есть масса текущих проблем с автоматизацией повседневной деятельности, которым они и уделяют основное внимание. Высокие материи «управления проектами» для наших соотечественников являются делом «интуитивно понятным» и потому не первостепенным. Строительные организации с трудом перестраивают сложившиеся в организации методы управления проектами в целом и их отдельными стадиями. Мировая статистика снижения затрат до 40% при применении автоматизированных систем управления проектами впечатляет, но не убеждает.
С другой стороны, возможные судебные санкции по просроченным договорам продаж объектов недвижимости заставляют управленцев мыслить по-новому. Кроме того, возрастает конкуренция на строительном рынке, растет стоимость владения техническими ресурсами, цена за «право» на строительство. Только наличие в компании хорошо отлаженной системы управления проектами гарантирует ей статус генерального подрядчика по самым разным проектам – в противном случае ей приходится специализироваться на строительстве определенных видов объектов или производстве лишь некоторых видов работ на строительной площадке. И, наконец, рост стоимости заемных средств при растягивании сроков строительства может «съесть» всю прибыль.
Как показали итоги опроса руководителей строительных предприятий, некоторые из них все-таки предпринимали попытки внедрения отдельных программных продуктов типа Project Expert или Project Primavera. К сожалению, такого рода прикладные программы, с одной стороны, требуют довольно высокой квалификации работающих с ними операторов и аналитиков, а с другой – не являются органичной частью комплексной автоматизированной информационной системы компании. Поэтому с их помощью не удается решить главной задачи – управления предприятием в целом, в динамике всех его функциональных составляющих.
Весьма показателен пример внедрения в одном из многопрофильных строительных холдингов собственной программы управления проектами, разработанной ИТ-компанией «МВС». Поводом для такой инициативы со стороны ИТ-компании оказалась ситуация, в которую попал один из ее программистов. 9 месяцев он не мог въехать в новую, давно оплаченную квартиру. Холдинг имел мощную материально-техническую базу, несколько подразделений – производственное, девелоперское, риэлторско-эксплуатационное, – а также службу заказчика и все остальные традиционные отделы. При этом в ходе сотрудничества программиста с различными подразделениями строительной компании никаких объективных причин для регулярных срывов сроков строительства обнаружено не было. Разве что... отсутствие системы управления проектами.
Total incompetence
Владельцу современной многопрофильной строительной компании или группы компаний необходимы инструменты стратегического планирования и управления бизнесом. Ему важно иметь точную и оперативную информацию о прибыльности по каждому из направлений, чтобы оценить, чем заниматься, а что бросить. Эффективное управление финансами в масштабах всей компании необходимо для того, чтобы не возникало бюджетного дефицита и деньги постоянно работали. Ему также жизненно необходим строгий и оперативный контроль над потоками ресурсов: чтобы не воровали. Для поиска инвесторов требуется прозрачность и понятность компаний, входящих в группу. Невозможно построить успешный, прогнозируемый и управляемый бизнес и без решения таких «вечных» проблем, как: управление запасами материалов, расчет себестоимости строительства, проектное управления и финансирование...
На проходившей 3-4 июня 2003 года в Москве, в Marriot Grand Hotel, конференции «Коммерческая недвижимость и строительство в России» в выступлениях практически всех представителей девелоперских, управляющих и консалтинговых компаний – российских и иностранных – в той или иной форме звучала мысль о качестве управления проектами как одном из решающих критериев успешности бизнеса и ключевом факторе выбора партнера инвестором. При этом выступающие выделяли разные, наиболее значимые, по их мнению, элементы проектного управления. Пожалуй, самым жестким и откровенным оказалось мнение Станислава Прибылова, генерального директора «Синема Парк», который в ответ на вопрос из зала, что лично он считает главной проблемой строительного менеджмента в России, просто процитировал Джорджа Сороса: «Total incompetence» – всеобщая некомпетентность.
ERP-системы как единый инструмент управления
Основной причиной неполного использования производственного потенциала компании многие управляющие считают недостаток интеграции строительных и бизнес-процессов, в результате чего управление строительным проектом страдает от отсутствия доступа к актуальным данным о его текущем состоянии. Изменения приводят к срывам и несоблюдению графиков, простоям, противоречиям в календарном планировании, нарушениям качества и неоправданному «раздуванию» смет, избыточному потреблению стройматериалов. Однако передача всех данных, по существу производимая на словах или вручную (ввиду отсутствия интеграции), уменьшает эффективность управления.
Между тем, положительный опыт консультирования быстро развивающихся строительных холдингов в области построения эффективной системы управления, в первую очередь, управления ресурсами, деньгами и запасами уже есть. Для достижения этих целей ведущими консалтинговыми компаниями применяется целый спектр различных решений, претворяемых в жизнь, как правило, в рамках внедрения ERP-систем.
Системы управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning – ERP) представляют собой новое поколение информационных систем, разработанных для решения текущих задач бизнеса с учетом множественных функциональных особенностей крупных предприятий, в том числе и строительных. Эти системы способны обеспечивать строительные организации высокоинтегрированными решениями, опирающимися на использование общих баз данных. Как внутренние, так и внешние связи между различными функциональными видами деятельности поддерживаются благодаря тому, что все необходимые данные хранятся в единой базе. Таким образом, данные обо всех деловых операциях в ходе строительства объекта и выполнения смежных процессов вводятся в систему единожды, а оценить влияние этих операций на бизнес-процессы и получить соответствующие отчеты можно немедленно, фирма работает как единый организм, не рассыпающийся то и дело на отдельные участки, отделы, службы и т. п.
ERP-система – набор интегрированных приложений, которые комплексно, в едином информационном пространстве поддерживают все основные аспекты управленческой деятельности предприятий: планирование ресурсов (финансовых, человеческих, материальных) для производства товаров или услуг, оперативное управление выполнением планов, включая снабжение, сбыт, ведение договоров, все виды учета, анализ результатов хозяйственной деятельности и т. д.
Основные требования, предъявляемые к ERP-системе: централизация данных в единой базе, режим работы, близкий к реальному времени, общая модель управления для предприятий любых отраслей, поддержка территориально-распределенных структур, возможность использования широкого круга аппаратно-программных платформ и СУБД.
Вот лишь некоторые специфические задачи в области строительства и управления недвижимостью, которые можно решать с помощью ERP-систем:
Это, конечно, не панацея от всех строительных бед, но без этого уже в ближайшие 2-3 года будет трудно конкурировать на открытом рынке.
Только это позволит действовать быстрее, чем другие думают.
Аркадий Пасерба
