Одна из главных задач внедрения ССП – добиться того, чтобы ежедневная деятельность каждого сотрудника была направлена на реализацию стратегии компании. Однако даже высококвалифицированный персонал не может содействовать улучшению бизнеса организации, если не имеет достаточной мотивации и свободы в принятии решений.

Ни генеральные директоры, ни команды топ-менеджеров не могут воплотить стратегию самостоятельно. Им требуется поддержка и активное участие каждого работника. Ведь эффективное управление начинается на оперативном уровне – решение принимает непосредственный исполнитель, и именно он воплощает стратегию в жизнь. Как показывает исследование «Бенчмаркинг исполнения стратегии – 2007», проведенное Balanced Scorecard Collaborative, для достижения выдающихся результатов очень важно сделать стратегию повседневной работой каждого сотрудника.

Это предполагает понимание стратегии всеми членами коллектива. Более того, все должны иметь стимул для достижения поставленных целей. Индикатором понимания стратегии  может стать сбалансированная система показателей. Руководители используют ССП для того, чтобы рассказать о новой стратегии и обучить людей, работающих в компании. Но не менее важно привязать сбалансированную систему показателей к системе мотивации персонала.

Многие успешные организации ставят вознаграждение как способ мотивации деятельности сотрудника в зависимость от ССП. Использование сбалансированных систем показателей бизнес-единиц и подразделений как основы для вознаграждения придает особое значение работе в команде для реализации стратегии. Почти 25 стратегических показателей могут быть базой для компенсационных выплат, и это многообразие параметров не только не приводит к неразберихе, но наоборот, пробуждает интерес со стороны сотрудников ко всем составляющим стратегии.

Программа бонусов предусматривает три уровня: корпоративный компонент, компонент подразделения и компонент бизнес-единицы. Компонент первого уровня складывается из корпоративных финансовых рейтингов – результатов деятельности всей компании, например, лидирующее положение по всем показателям в своей отрасли. По этой программе плохие или посредственные итоги приводят к низким компенсациям, а очень хорошие – к высоким заработкам. Премии по второму и третьему компонентам напрямую зависят от достигнутых показателей сбалансированной системы подразделения и бизнес-единицы соответственно.

Вознаграждение, привязанное к ССП, можно сочетать с существовавшими ранее системами выплат (сдельной и почасовой оплатой, фиксированными окладами). Лучше разделить компенсационный пакет на две части: одна будет связана с достижением и реализацией оперативных задач, а другая – с достижением стратегических целей. В противном случае сотрудники будут меньше внимания уделять своей оперативной деятельности.

В организации, ориентированной на стратегию, большая часть сотрудников имеет постоянную и переменную части заработной платы. Таким образом внимание акцентируется на конкретных шагах, ведущих к достижению стратегических целей.

Связь системы мотивации со сбалансированной системой показателей приведет к следующим результатам:

• стимулирование достижения бизнес-целей компании путем оплаты по запланированным результатам (показателям)
• создание понятной причинно-следственной связи между результатами труда каждого работника и целями компании
• предоставление информации о показателях трудовой деятельности в терминах бизнес-целей компании

При этом не надо забывать о необходимости совместного участия как руководителей, так и сотрудников компании в разработке стратегических целей.

При разработке системы мотивации на основе сбалансированной системы показателей важно учитывать следующее:

• необходима оценка степени влияния деятельности на показатель: чем больше влияние, тем больше переменная часть вознаграждения
• системы мотивации для руководителей и персонала должны различаться по функциям и степени детализации
• важно обеспечение баланса относительных и абсолютных показателей
• система мотивации не должна быть слишком сложной в использовании
• система мотивации не может меняться часто
• необходимо активно использовать нематериальное стимулирование
• при построении системы мотивации надо учитывать психологические аспекты

Можно выделить следующие основные этапы разработки системы мотивации:

1. Разработка концепции

• отбор показателей, входящих в сбалансированную систему показателей, для включения в систему мотивации
• формулировка базовых принципов мотивации
• выбор схемы (соотношение постоянной и переменной частей, видов бонусов, вариантов нематериальных поощрений)

2. Разработка системы мотивации для отдельных бизнес-единиц компании и сотрудников

• разработка документа "Положение о системе мотивации" в соответствии с выбранной концепцией
• разработка регламентов
• создание форм контроля
• описание механизма внесения изменений в систему мотивации

3. Разработка плана постепенного внедрения и методов контроля за исполнением плана

Внедрение система мотивации не выполняется один раз и навсегда. Это постоянный процесс, требующий регулярного мониторинга. При проведении мониторинга системы мотивации важно ответить на следующие вопросы:

• работает ли оценка результатов, а не действий
• разумным ли является количество показателей, учитываемых в процессе начисления бонусов
• каково соотношение индивидуальных и групповых поощрений
• обладает ли система мотивации гибкостью по отношению к происходящим изменениям