В условиях нынешней динамики изменения бизнеса транспортные компании должны обеспечивать устойчивое развитие своей организации, решать экологические проблемы, обладать технологиями, скоростью и производительностью для повышения ценности предложения для клиента. Особое значение для конкурентоспособности компании имеет разнообразие предоставляемых услуг, а также потенциальная возможность клиента получить уникальную услугу. Безусловно, решение поставленных задач требует формирования стратегии развития на долгосрочную перспективу.
Модель исполнения стратегии в транспортных организациях с помощью сбалансированной системы показателей включает в себя набор управленческих процессов для устранения разрыва между планируемыми и фактическими результатами ее реализации. Поэтому изначально необходимо обеспечить понимание будущей деятельности и сформировать общее видение состояния транспортной сети. Также следует определиться со стратегическими приоритетами, диагностировать текущее и целевое состояние бизнес-моделей и сосредоточиться на обеспечении стратегического расходования ресурсов.
Формирование базы нематериальных активов, от которых напрямую зависит успех в реализации стратегии, следует начинать с человеческого фактора: персонал должен быть готов реализовывать стратегию и согласовывать персональные и корпоративные цели. Технологическую платформу для поддержки ключевых бизнес-процессов обеспечит информационный капитал: прямые и обратные информационные потоки входят в систему стратегических коммуникаций. Прямые информационные потоки - это поступающие "сверху" в подразделения сведения, касающиеся стратегии компании и ССП. На основе данных сведений все подразделения участвуют в процессе стратегического планирования: разрабатывают системы ключевых показателей своего организационного уровня и выдвигают стратегические инициативы. Создатели ССП Роберт Каплан и Дейвид Нортон отмечают, что во многих компаниях до сих пор сохранились системы планирования и контроля, построенные по иерархическому признаку, то есть "локализация" разработки стратегии и распределения ресурсов остается на уровне топ-менеджмента. Роль менеджеров среднего звена и сотрудников компании ограничивается исполнением стратегических планов руководства. Именно поэтому так важны обратные информационные потоки, отражающие процесс "снизу". С их помощью осуществляется контроль, в ходе которого проверяется адекватность стратегии существующим условиям и происходит ее адаптация к возникающим изменениям.
Во многих транспортных компаниях на разных этапах внедрения стратегии приходится сталкиваться с различными проблемами. Например, бывает сложно вычислить коэффициент удовлетворенности целевой группы клиентов или индекс прироста новых клиентов. Иногда для данных показателей достаточно сложно установить целевое значение, поэтому не следует отказываться от процедур анкетирования клиентов: именно такие показатели помогают оценить, насколько правильно выстроена стратегия, которая всегда имеет немного отсроченный эффект. Еще одна проблема транспортного и околотранспортного бизнеса, например экспедирования, - сложность формулировки целей и критериев их достижения каждому подразделению, которое зачастую состоит из 1-2 человек. Именно поэтому важно подходить к исполнению стратегии осмысленно – определить оптимальное количество показателей и оценить готовность компании к внедрению ССП.
