Расписание учебных курсов

А вместо сердца пламенный мотор…

Статья опубликована в журнале «Карьера» №10 (72), 2004

Мы рождены, чтоб сказку сделать былью,
Преодолеть пространство и простор,
Нам разум дал стальные руки-крылья,
А вместо сердца – пламенный мотор.

Есть моменты, обычно на рассвете, когда все на свете и видно отчетливее, и слышно разборчивее. Многое в такие моменты становится и понятнее, и объяснимее.

Одно такое рассветное утро принесло ответ на две давно мучившие меня загадки.

Загадка номер один. Почему подавляющее большинство российских бизнесменов с иронией воспринимают слова о том, что для реализации тех или иных изменений надо будет тратить огромные усилия на работу с людьми, работающими в компаниях?

Загадка номер два. Почему заказчиками работ по построению сбалансированной системы показателей (это, что важно, инструмент оценки эффективности бизнеса) нередко выступают кадровые службы, руководимые профессиональными психологами?

Открывшаяся мне разгадка лежит, конечно, на поверхности. И связана с нашей исторической родиной – с великим Советском Союзом.

На нашей с вами исторической родине никакого бизнес-образования не было, и быть не могло. Не считая, наверное, Высших партийных курсов и какого-нибудь сверхсекретного факультета Высшей школы КГБ. Потому в «новой России», бурно начавшей в конце 80-х годов строить капитализм нашими с вами руками и головами, образовался зверский вакуум обученных менеджеров. «Центры научно-технического творчества молодежи» и банальные «торгово-снабженческие кооперативы» не имели подготовленных директоров по развитию и специалистов по маркетингу, менеджеров по продажам и HR-директоров. А что хуже всего – неоткуда было взять людей с умениями бизнес-руководителей.

Но природа – будь это даже и дикая природа бизнеса, – как известно, не терпит пустоты. И образовавшийся вакуум был моментально заполнен. Заполнен специалистами, профессионально разбирающимися в сложных системах и взаимодействии их элементов. Имя этим специалистам – системные аналитики, использовались они при создании разных АСУ (автоматизированных систем управления). И выпускали их (точнее даже – «нас», я тоже «из этих») факультеты прикладной математики и прочих кибернетик.

Вот что писал в 1982 году профессор Стэнфордского университета Дональд Кнут, автор суперкниги 80-х "Искусство программирования на ЭВМ", раздумывая над характеристическими особенностями «специалистов-компьютерщиков»:

Программисту, кажется, больше, чем традиционному математику, нравится общаться со множеством достаточно различных случаев. Структуры данных в вычислительной математике не должны быть однородными, алгоритм может содержать множество различных шагов. Иногда в этом и есть слабость программистов, потому что мы не стараемся изо всех сил добиться общности; но иногда это преимущество, так как мы можем спокойно обращаться с существенно неоднородными понятиями.

Нетрудно прочесть меж строк процитированного текста объяснение того, почему в момент возникновения в России рыночных отношений первыми и лучшими управленцами, авторами «схем» и многоходовых комбинаций оказались именно бывшие «программисты» (народное название описываемой специализации). И алгоритмическое мышление, и нехитрый аналитический инструментарий, включающий в себя блок-схемы и графики, и привычка предусматривать и реализовывать разнообразные сценарии, глядя на мир сквозь призму «древовидной архитектуры», – каждое лыко тут оказалось в строку.

Так развитие капитализма в России привело тех кооператоров и научно-технических «творцов» к высотам экономики. Фабрики и заводы, пароходы и пароходства, целые губернии и края управляются бизнесменами «первого созыва» – бывшими «программистами», ставшими де-факто MBA «новой русской экономики».

Все выше, и выше, и выше
Стремим мы полет наших птиц,
И в каждом пропеллере дышит
Спокойствие наших границ.

«Если я повелю своему генералу обернуться морской чайкой, – говаривал Король, встреченный Маленьким Принцем на астероиде 325, – и если генерал не выполнит приказа, это будет не его вина, а моя». Так нельзя и обвинить наших технократов в том, что им непонятна роль «человеческого фактора» в развитии бизнеса. Показательным является даже то, что сам этот термин («человеческий фактор») – неловкая калька с английского.

Действительно, когда нас учили программированию, математике и физике, нам не говорили о том, что никакая алгоритмика не поможет, когда исполнители демотивированы и деморализованы. Когда мне преподавали теорию вероятностей, мне не рассказывали о вероятности потери ключевых людей. И в курсе матстатистики не было ни слова о статистике «звезд» и «трудяг» в составе фирмы.

Что обидно – если бы этап становления капитализма в СССР пришелся бы на середину прошлого века, то разрыв между технократическим подходом к управлению, столь естественным для ИТ-шников, и реалиями менеджмента не был бы столь разительным. Философия создания ценностей в индустриальную эпоху предполагает именно насилие над пролетариатом. Ту, ушедшую, эпоху составляли заводы и конторы, населенные «людьми-винтиками», оперирующими в пространстве жестко алгоритмизированных должностных инструкций. Ключ к победе в индустриальном мире находился у тех, кто выстроил самую строгую иерархию и минимизировал роль личности в успехе бизнеса.

Бросая ввысь свой аппарат послушный
Или творя невиданный полет,
Мы сознаем, как крепнет флот воздушный,
Наш первый в мире пролетарский флот!

А сейчас на смену индустриальной экономике «весомо, грубо, зримо» пришла информационная экономика, где трудятся новые работники, с которыми все по-другому. Сегодня «человеческий капитал» важнее и дороже, чем станки и оборудование. Все «новые» бизнес-ценности – и отношения с клиентами, и уникальные навыки/умения, выделяющие компанию на фоне конкурентов, – все они находятся в головах у сотрудников, и не подвластны воле «командования» до тех пор, пока не сочтут это для себя нужным.

В сегодняшних компаниях уже недостаточно написать правильные инструкции для персонала, недостаточно нанять на работу лучших из лучших. Приходится еще и убеждать следовать этим правильным инструкциям, показывать выполнимость планов и демонстрировать «лучшим из лучших», почему и как работа в этой компании сделает их еще лучше. Иначе не избежать того самого «формального» отношения к работе, которое, заметьте, вместо позитивного оттенка (полное соблюдение всех формальных требований) приобрело однозначно негативный (исполнение только формальных требований в ущерб неформализуемым задачам хорошо выполнять свою работу).

Вот три главных неумения, отягощающих, на мой взгляд, проблемы управления современными российскими компаниями:

• неумение воспринимать сотрудников своих компаний как личностей,
• неумение воспринимать самих себя (руководителей/акционеров) в качестве носителей корпоративной харизмы,
• неумение разглядеть и культивировать в компании корпоративную культуру, со всем набором атрибутов культуры: ценности, символы, ритуалы, мифология.

Ничто из перечисленного «не лечится» легко. Для того, чтобы начать думать о сейлз-менеджерах не как о «роботах для зарабатывания денег», а как о Пете, Васе, Коле, с их семьями, увлечениями, пороками, не достаточно нанять директора по персоналу за три тысячи долларов, надо еще и полностью переосмыслить модель управления бизнесом. Ибо, совершенно очевидно, что роботами и людьми надо управлять по-разному.

Еще сложнее сегодняшнему авторитарному начальнику увидеть в себе носителя духа и стержня своей компании. Разглядеть и вычленить в своем поведении то, что заставляет подчиненных гордиться, а еще важнее, – любить своего руководителя. Осознать, какие характерные черты личности первого лица компании отличают эту компанию от конкурентов, от бизнес-партнеров и иностранных «товарищей».

Однако совершенно необходимо эту рефлексию совершить. Именно в результате этого анализа у компании появится лидер, понимающий, в чем именно заключается его «лидерство». Именно после этого станет понятно, как «унаследовать трон», как передать ключевые функции руководителя компании преемнику, как подчеркнуть последовательность развития компании.

О важности корпоративной культуры написаны тома. Недавно переведенная книга «Корпоративная религия» еще не покинула полки книжных магазинов. Но написанное в десятках умных книг все равно сводится к тому, что ответственность за распознание собственной корпоративной культуры лежит на топ-менеджменте компании. Только первые лица могут, проанализировав развитие своего бизнеса, лучшие и худшие моменты своей истории, наиболее значимые и характерные черты собственной компании, идентифицировать ее корпоративную культуру.

Вот как это описано в книге «Технологии сбалансированного управления»:
 
Многие компоненты культуры трудно обнаружить человеку извне. Так как культурные нормы часто распространяются только на членов группы, «чужакам» прощается некоторое отклонение от принятых норм. Таким образом, внешний по отношению к группе исследователь, не ставящий себе цель специально наблюдать за таким явлением, как организационная культура, может и не заметить стандартов поведения, принятых в данной организации. В то же время люди, работающие в компании длительное время, не замечают требований, которые предъявляет к ним организационная культура, так как они давно вошли в плоть и кровь ветеранов организации. В этом организационная культура сходна с культурами определенных наций и стран — экзотичность тех или иных требований совершенно не осознается носителями культуры, слабо заметна туристу и часто совершенно ломает жизнь человека, перебравшегося в страну на постоянное жительство.

Наш острый взгляд пронзает каждый атом,
Наш каждый нерв решимостью одет;
И, верьте нам, на каждый ультиматум
Воздушный флот сумеет дать ответ.

Надо понимать, что вышеописанные проблемы отнюдь не ограничиваются рамками отношений к сотрудникам и отношений сотрудников к своей компании. Это, наверное, было бы замечательно. Но – и это важнее всего – пренебрежение к «человеческому фактору» провалит любой проект по внедрению изменений. Те компании, которые не успеют сейчас выстроить правильные, уважительные и управляемые отношения со своими сотрудниками, обречены замереть в своем развитии и, весьма вероятно, проиграть в конкурентной борьбе своим более гибким коллегам.

Поясню эту мысль. Любые перемены в любой организации неизбежно встречают сопротивление. Это сопротивление тем выше, чем радикальней предлагаемые перемены. Современное состояние менеджмента в развивающихся российских компаниях таково, что перемены требуются постоянно, и они затрагивают практически все сферы деятельности. Будь то изменение системы мотивации, или внедрение сбалансированной системы показателей, или же переход от дивизиональной к матричной структуре управления, никакое изменение не случится до тех пор, пока его идея не будет «продана» сотрудникам. Ибо в современном бизнесе, как уже говорилось выше, мнением сотрудников нельзя пренебречь, без их заинтересованного участия не получится внедрить никакое изменение. Вот и получается, что судьба компании сейчас находится в руках ее сотрудников. А для того, чтобы правильно построить отношения с ними, руководители компании должны отказаться от своих «системно-архитектурных» подходов.

Получится ли?

Микаэл Горский

Технологии управления «четвертой властью»

19 августа состоялся информационный день «Обзор возможностей существующих программных комплексов и корпоративных информационных систем для учета и управления в Издательских Домах», организованный компанией МАГ КОНСАЛТИНГ совместно с Гильдией издателей периодической печати (ГИПП). Мероприятие посетили генеральные, финансовые и ИТ-директора ведущих московских издательств.

В рамках инфодня были рассмотрены современные информационные технологии, позволяющие повысить эффективность управления издательским бизнесом. Слушатели получили широкое представление об особенностях внедрения и эксплуатации автоматизированных систем, проследили эволюцию корпоративных информационных систем от каталогов античных библиотек до современных ERP-решений, с их преимуществами и недостатками.

Большое внимание специалисты МАГ КОНСАЛТИНГ, компании ПоликомПро и компании SoftProm уделили вопросам автоматизации управления издательскими компаниями, процессам бюджетирования и CRM. 

Рассмотренные в рамках инфодня темы вызвали живой отклик со стороны присутствующих. Участники делились примерами из опыта собственных компаний, задавали вопросы докладчикам, активно обсуждали ситуацию, существующую в издательском бизнесе на сегодняшний день.

Программные продукты для промышленно-строительных холдингов

В «Финансовой газете» №38 (Региональный выпуск) опубликована статья Аркадия Пасербы, руководителя направления Строительство и недвижимость компании МАГ КОНСАЛТИНГ, и Валентины Ларионовой, консультанта компании  МАГ КОНСАЛТИНГ, «Программные продукты для промышленно-строительных холдингов».

В настоящее время рынок программных продуктов изобилует решениями (как специализированными или адаптированными для строительства, так и общеотраслевыми), предназначенными для разных по размерам и профилю деятельности компаний. В данной статье рассмотрен необходимый набор программных продуктов для автоматизации системы в строительном холдинге полного цикла, предоставляющем весь спектр услуг.

Лесопользование: действительность и возможности 
 
В журнале «Техномир» №3 (21) опубликована статья Павла Иванова, руководителя направления Дистрибуция и оптовая торговля компании МАГ КОНСАЛТИНГ, «Лесопользование: действительность и возможности».

Общеизвестно, что Россия – лесная страна. Если спросить какого-нибудь жителя Африки или Америки, какой ассоциативный ряд вызывает слово «Россия», то, кроме «икра», «водка» и «балалайка», возникнут слова: «лес», «тайга», «медведь», «снег» и «Сибирь». Россия владеет четвертью мировых запасов леса и древесины, но ее доля в мировом производстве лесоматериалов составляет около 3 %. При этом модель российского лесопользования существенно не отличается от модели стран-лидеров этой отрасли. В чем же причина таких низких объемов производства лесопромышленного комплекса России, каковы его основные движущие силы и перспективы развития?

МАГ <font color=#990033>КОНСАЛТИНГ</font>

В октябре компания примет участие в следующих мероприятиях:

22 октября

Всероссийская научно-практическая конференция «Коммерческая недвижимость. Инвестиционные, управленческие и юридические аспекты». Целью мероприятия является обсуждение перспектив рынка коммерческой недвижимости в России, обмен практическим опытом. 

25–27 октября

Московский косметический форум. С докладом «Особенности региональной дистрибуции в России. Сравнительный анализ с зарубежными рынками» выступит Павел Иванов, руководитель направления Дистрибуция и оптовая торговля компании МАГ КОНСАЛТИНГ.

28 октября

В Учебном центре МАГ КОНСАЛТИНГ состоится информационный день «Технологии стратегического и оперативного управления для дистрибьюторских компаний. Управленческий учет, бюджетирование, автоматизация». Мероприятие ориентировано на руководителей компаний, финансовых директоров, специалистов дистрибьюторских и оптовых компаний.

Слушатели познакомятся с проблемами и перспективами развития дистрибьюторского рынка в России, особенностями внедрения Сбалансированной системы показателей, разработкой и внедрением системы бюджетирования.

Получить дополнительную информацию и зарегистрироваться можно по тел.: (095) 232 3624 (Малика Шаматова), а также на сайте:

Управленческий учет. II ступень. Продолжительность: 2 дня

Вводная часть. Сущность управленческого учета. Оперативный, тактический и стратегический управленческий учёт как необходимый эффективный механизм управления бизнесом.

Основные понятия в учете затрат. Целевые затраты. Прямые и косвенные издержки. Затраты за период и себестоимость продукции. Анализ «затраты-издержки-прибыль», нахождение точки безубыточности.

Распределение затрат и калькулирование себестоимости продукции. Цели и способы распределения затрат. Виды калькуляций и методы калькулирования. Анализ рентабельности на основании функциональной калькуляции себестоимости.

Системы учета затрат и методы управления ими. Стандарт-костинг. Директ-костинг. АВС-костинг. Анализ «План-Факт». Анализ отклонений. Методы прогнозирования. CVP-анализ. Автоматизированные системы управленческого учёта.

Анализ и принятие решений на основе данных управленческого учета. Коэффициенты ликвидности. Финансовый и операционный леверидж. Модель факторного анализа Дю Пона.

Связь систем управленческого и бухгалтерского учета. Технологии управленческого учета затрат. Автоматизированные системы управленческого учёта и бюджетирования.

Управление денежными средствами. Анализ бюджета движения денежных средств. Неденежные формы расчетов. Два метода формирования отчёта о прибылях и убытках. Дисконтирование.

Капиталовложения. Сметы капиталовложений и оценка их окупаемости. Альтернативные издержки по капложениям. Сравнение чистой приведённой стоимости и внутренней нормы доходности. Метод окупаемости.

Связь сбалансированной системы показателей (ССП) и системы управленческого учета. Критерии оценок и управление. Финансовая и клиентская составляющая управления. Внутренние бизнес-процессы. Обучение и развитие персонала. Ограничения на ССП.

Курс на МСФО

В журнале «Консультант», №17, 2004 опубликована статья Игоря Аверчева, старшего менеджера компании МАГ КОНСАЛТИНГ, «Курс на МСФО».

В современных условиях ведения бизнеса ни люди, ни организации не могут замыкаться в своих национальных рамках. Рано или поздно они выходят на международную арену. Для того чтобы пользователи финансовой отчетности из разных стран «говорили на одном языке», был разработан язык МСФО, вобравший в себя лучшую мировую практику учета и отчетности. Уже который год идут разговоры о том, что составлять отчетность российским бухгалтерам придется в соответствии с международными стандартами. Приживутся ли в России МСФО?..

Проекции ССП для девелопмента недвижимости: от стратегии к показателям

В журнале «Экономические стратегии» №7, 2004 опубликована статья Аркадия Пасербы, руководителя направления Строительство и недвижимость компании МАГ КОНСАЛТИНГ, и Валерия Солодова, старшего консультанта МАГ КОНСАЛТИНГ, «Проекции ССП для девелопмента недвижимости: от стратегии к показателям».

В предыдущей статье («Balanced Scorecard для девелопмента недвижимости») мы осветили наиболее общие «входные» условия и особенности предварительного проектирования сбалансированной системы показателей (ССП) для компании, работающей на рынке девелопмента недвижимости. В этом материале читатель познакомится с прикладными проблемами, возникающими при анализе четырех классических проекций ССП, и набором показателей, соответствующих каждой проекции…

Сбалансированная система показателей помогла построить одно из семи чудес света

27 – 29 сентября в Санкт-Петербурге состоялась 2-я ежегодная конференция «Коммерческая недвижимость России: управление, инвестиции, развитие», организованная Гильдией управляющих и девелоперов и Российской гильдией риэлторов.

В рамках мероприятия участники получили возможность обменяться опытом развития и управления объектами, рассказать потенциальным инвесторам и представителям региональных и федеральных властей о своей деятельности, обсудить проблемы, существующие в отрасли.

На конференции выступил Андрей Гершун, управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ. Докладчик рассмотрел основные тенденции рынка недвижимости и их влияние на структуру управления группой компаний, отметил, что из-за специфических особенностей данного бизнеса – региональная распределенность, большое количество неоднородных направлений, проектный характер деятельности – только четко выстроенная пирамида управления позволит компании занять лидирующие позиции на рынке.

В подтверждение своих слов Андрей Гершун проанализировал два легендарных строительных проекта – возведение Вавилонской башни и пирамиды Хеопса. В первом случае все хотели построить башню, но понимали стратегию ее строительства по-разному. Во втором существовала структурированная технология управления – миссия, видение, четкие бизнес-процессы, – которая позволила создать одно из семи чудес света.

Одним из наиболее эффективных инструментов для структуризации системы управления является сбалансированная система показателей (ССП). На примере проекта, реализованного МАГ КОНСАЛТИНГ, Андрей Гершун рассмотрел основные этапы внедрения ССП в многопрофильном холдинге.

Пути развития пивной отрасли в России и США

20 сентября состоялась конференция «Vinex 2004. Развитие конкуренции в отрасли алкогольных напитков России». В рамках конференции обсуждались вопросы стратегического развития отрасли, ключевые особенности продвижения алкогольной продукции на российском рынке, состояние конкурентной среды, ее динамика и тенденции изменений.

Павел Иванов, руководитель направления Дистрибуция и оптовая торговля компании МАГ КОНСАЛТИНГ, выступил на мероприятии с докладом «Развитие дистрибуции пива в США и России. Сравнительный анализ». Докладчик обратил внимание слушателей на сходство и различия в развитии пивной отрасли в США и России, проследил динамику производства и продажи пива в России. Проанализировав опыт американской компании-дистрибьютора Павел Иванов показал, как позиционирование с учетом этнической дифференциации влияет на объем продаж продукта.

В конце выступления докладчик представил возможный сценарий развития российской пивной индустрии: фракционализация отрасли, консолидация дистрибутивного сектора, усиление роли дистрибьюторских компаний.

Balanced Scorecard для девелопмента недвижимости: особенности, проблемы, подходы

Статья опубликована в журнале "Экономические стратегии" №5-6, 2004

Введение

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, ССП), изначально определенная авторами – Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном – как система стратегического управления, ориентированного на долгосрочные результаты, вызвала заслуженный интерес у российских топ-менеджеров.

Любая новомодная идея, не реализованная на практике, недолговечна. В отсутствие даже у крупнейших российских компаний бюджетов на такие НИОКР, единственным способом апробации и совершенствования новых методов управления организациями и в то же время развития компетенции внедряющих их специалистов является выполнение заказных консалтинговых проектов. Заказчиками сегодня, как правило, выступают представители отраслей экономики, в которых большинство активных предприятий, с одной стороны, еще имеют преимущества по накопленным и контролируемым ресурсам, а с другой – вынуждены искать эффективные способы дальнейшего поддержания и наращивания деловой активности в традиционной сфере и одновременно экспансии в новые, более перспективные сегменты рынка.

Наши первые опыты реализации концепции ССП на предприятиях строительного комплекса выявили ряд интересных особенностей и методологических проблем. В предлагаемом читателю материале мы, не претендуя на научную полноту и строгость изложения выводов, хотим поделиться ими, дабы облегчить последующие попытки построения систем стратегического управления в российских компаниях вообще и на предприятиях строительного комплекса в частности.

Строительство и девелопмент. Отраслевые особенности и организационные формы

Девелопмент недвижимости – это бизнес, где требуются сравнительно крупные инвестиции с длительным циклом и где произведенный продукт в течение длительного времени может создавать регулярный доход.

Примерно с 1990-1992 года в России обозначились типичные формы деятельности экономических субъектов в данной сфере:

1. инвестирование;
2. строительство;
3. реконструкция и ремонт;
4. сдача в аренду и продажа;
5. эксплуатация;
6. специализированный консалтинг.

Наибольшее развитие получили первый, четвертый и пятый виды деятельности компаний-девелоперов (само строительство все чаще отдается на подряд специализированным строительным организациям, имеющим соответствующие лицензии и необходимые основные средства).

Хотя цепочка полного цикла строительного производства реализована меньшинством ведущих игроков рынка, девелоперский бизнес в основном представлен многопрофильными промышленно-строительными холдингами или корпорациями.

Экономика и финансы

На входе в российскую строительную отрасль, которая остается одной из наиболее закрытых для реальных инвестиций, существуют серьезные барьеры. Рынок первичного жилья в Москве, по данным КАСРР Москвы, поделен между несколькими (20-30) крупными организациями, причем важным условием здесь являются связи с властными и надзорными органами.

Финансовое управление бизнесом такого рода существенно отличается от управления в традиционном производстве, торговле, сфере услуг и т. д. Здесь важен временной фактор, то есть разнесение во времени отрицательных (инвестиции) и положительных (возмещения, доход, прибыль) денежных потоков. Это влечет за собой сдвиг в учете финансово-хозяйственной деятельности, а также в оценке предполагаемых проектов в сторону таких инвестиционных методов и инструментов, как оценка эффективности инвестиций, инвестиционный учет и инвестиционная история, оценка произведенных инвестиций постфактум.

Взгляд на финансы корпораций в сфере недвижимости требует надсистемного видения: нередко финансы отдельных компаний подобной бизнес-структуры играют обслуживающую роль и призваны выполнять частные задачи в рамках распределения обязанностей в корпорации-девелопере. Методологическое решение подобных проблем, базирующееся на концепции DCF (discounted cash flow), в данном случае сильно отстает от «спроса» (потребностей менеджеров отрасли). Тем не менее, в данном случае лучше производить расчеты, чем не делать под предлогом недостаточной обоснованности оценок.

Управление

Если рассматривать девелопмент и строительство как отрасль бизнеса, то это практически на 100% набор проектов, с инвестициями, их окупаемостью и присущими им рисками. Менеджмент в таком бизнесе представляет собой глобальное руководство всем циклом работ, управление проектами.

Компании, работающие в строительной отрасли, нуждаются в новой концептуальной основе управления, соответствующей их отраслевой специфике. Ни функциональный, ни процессный подходы к построению управления бизнесом полностью не удовлетворяют нужды отрасли. Функциональный подход применим лишь к отраслям с устоявшимися, стационарными условиями и более или менее непрерывным потоком ресурсов в каждом периоде. Процессная организация управления предполагает возможность объединить несколько последовательных операций одного рабочего процесса в единую цепочку с единым хозяином процесса; большую самостоятельность участников процесса; ответственность за общий результат. Поэтому на практике в строительной отрасли применяют оба эти подхода, но дополняют их проектным управлением.

В управлении строительным бизнесом есть один фактор, объясняющий, почему организационные структуры в девелопменте приняли наблюдаемые нами формы и какие инструменты управления позволили бы наиболее эффективно решить задачу управляемости. Этот фактор – достаточно продолжительный временной период между принятием стратегического решения и получением результата. Все главные управленческие решения принимаются на этапе согласования проекта, а последствия можно оценить только после окончания строительства и сдачи объекта.

Известно, что после согласования проекта изменить его уже нельзя. Поэтому управление таким бизнесом носит «разовый» характер: воздействие на факторы, доступные нашему влиянию и наблюдению, производятся до выполнения всего комплекса мероприятий, направленных на реализацию принятой стратегии. Результаты же сказываются через определенный временной период. При этом скорректировать выбранную стратегию уже нельзя. В этой связи к бизнес-проектированию, прогнозированию, оценке инвестиционных проектов и маркетинговым исследованиям предъявляются чрезвычайно высокие требования. А риски такой деятельности могут быть снижены лишь при значительном ее масштабе путем диверсификации объектов по классам и типам или даже направлениям деятельности.

Бюджетирование как управленческая концепция нуждается в адаптации к нуждам строительного бизнеса. Реализация ключевого для бюджетирования принципа обратной связи в строительной отрасли сильно затруднена из-за российской системы финансовой отчетности, которая не позволяет адекватно и регулярно оценивать произведенные затраты в ходе строительства, а также по причине уже упомянутой невозможности значительно повлиять на ход выполнения проекта.

Применение сбалансированной системы показателей

В значительной степени облегчить решение проблемы может такой инструмент управления бизнесом, как сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), или ССП. Управленческие концепции, реализующие процесс управления не только по финансовым, но и по специальным показателям, известны несколько десятилетий. Прежде всего, это концепция контроллинга. Она предполагает целостное, объединенное и взаимосвязанное на всех уровнях («тотальное») управление предприятием на основе специально разработанной системы показателей. Можно сказать, что по сравнению с бюджетированием контроллинг уделяет значительно больше внимания:

• нефинансовым (специфичным для данной компании или отрасли) показателям;
• стратегической составляющей бизнеса;
• подготовке процесса принятия решений (decision making) в рамках стратегического учета и управления.

В этом отношении ССП может служить одним из примеров реализации контроллинга. Единственным серьезным отличием является детальная формализация всех процедур и регламентов в контроллинговых системах. Сбалансированная система показателей уделяет им меньше внимания и концентрируется на определении адекватных показателей и их декомпозиций по элементам структуры. Примеров внедрения как ССП, так и контроллинга, в России довольно мало, и references консалтинговых компаний пока исчисляются единицами. Тем более интересным представляется сравнительный анализ концепций. В таблице 1 приведены характеристики сразу трех концепций управления.

Таблица 1

Показатели хода выполнения строительного проекта имеют мало отношения к финансовой сфере. Обычно ход строительства контролируется по специфическим показателям, как то:

• процент (объем) освоенных средств по проекту (в % или стоимостном выражении)
• процент (объем) выполнения работ (в % или натуральном выражении)
• временные отклонения от графиков строительства (по диаграммам Ганта)
• отклонение (в %) в соотношении фактически потраченных средств и процента выполненных работ и др.

Именно в строительстве «сошлись» такие требования к системе управления бизнесом, которым в значительной степени удовлетворяют две последние из упомянутых нами концепций управления (ССП и контроллинг):

• проработанность наиболее уместных показателей оценки результатов деятельности, присущая ССП
• регламентация процессов принятия решений, всеохватность менеджмента и контроль, присущие контроллингу

Контроллинг может быть применен только в масштабах всей структуры экономического агента, сверху донизу. Сбалансированная система показателей позволяет наладить разработку стратегии и управление ее реализацией для отдельной компании холдинга, но в то же время пригодна и для всей структуры.

Аркадий Пасерба, Валерий Солодов

Автоматизированные решения для строительного бизнеса

7 октября, идя навстречу многочисленным просьбам, компания МАГ КОНСАЛТИНГ, совместно с Microsoft Business Solutions и Поликом Про, повторно провела информационный день «Обзор возможностей существующих автоматизированных решений для учета и управления в строительстве и недвижимости». Мероприятие посетили финансовые и ИТ-директора, руководители проектов организационного развития и реинжиниринга в строительстве и недвижимости.

Инфодень открылся выступлением Дины Салимзяновой, специалиста по технологиям компании Microsoft Russia. Слушатели познакомились с ключевыми направлениями деятельности Microsoft Business Solutions в России, получили полное представление о компонентах и функциональных возможностях системы Microsoft Business Solutions–Axapta.

Доклад Аркадия Пасербы, руководителя направления Строительство и недвижимость компании МАГ КОНСАЛТИНГ, был посвящен вопросам автоматизации компаний, работающих в сфере строительства и недвижимости. В рамках инфодня состоялась презентация отраслевых решений МАГ-Строитель и МАГ-Риэлтор, разработанных специалистами МАГ КОНСАЛТИНГ на базе Microsoft Axapta.

Во второй части мероприятия Наталья Романова, консультант отдела систем управления проектами компании Поликом Про, продемонстрировала процесс интеграции Microsoft Project с Microsoft Axapta. В завершение инфодня слушатели познакомились с особенностями и основными трудностями внедрения управленческого учета в строительной организации.