И. Аверчев. Обзор международных сертификационных программ

Текущее состояние рынка образовательных и сертификационных услуг даёт основание полагать, что для многих российских специалистов становится вполне реальным получение качественного финансового образования, подтверждённого престижным и признаваемым во всем мире сертификатом или аттестатом.

Какие же сертификационные программы предлагает рынок?

Сертификационные программы АССА

АССА – The Association of Chartered Certified Accountants (Ассоциация Дипломированных Сертифицированных Бухгалтеров Великобритании), является старейшей профессиональной бухгалтерской организацией в Европе и в мире. Основанная 30 ноября 1904 г. как лондонская ассоциация бухгалтеров за 100 лет своего существования эта организация стала международным объединением профессиональных бухгалтеров (320’000 человек в 160 странах) имеющим представительства в разных странах, в том числе и в России.   

В рамках подготовки специалистов ассоциация имеет несколько сертификационных программ (схем) – от подготовки сертифицированного техника учёта (СТУ) (Certified Accounting Technician; CAT) до подготовки профессионального бухгалтера и диплома по международной финансовой отчётности.

Российские специалисты имеют возможность получить образование по двум программам.

Профессиональная схема АССА

К первой из них относится так называемая профессиональная схема. Обучение включает в себя три уровня сертификации, 16 дисциплин и сдачу 14 экзаменов. Примерное время обучения – 3-4 года.  Профессиональная сертификация имеет два направления. Первое предполагает  ориентацию на национальные бухгалтерские стандарты Великобритании, второе – подготовку специалистов, работающих с международными стандартами финансовой отчётности.    

Обучение и сдача экзаменов проводится на английском языке вне зависимости от страны, где предоставляются эти услуги.

Рассмотрим программу сертификации более подробно.

1. Базовый уровень (Foundation stage)

Базовый уровень состоит из трех экзаменов и даёт общее представление об учётном процессе, концепциях подготовки финансовой и управленческой отчётности.

1.1. Подготовка финансовой отчетности (Paper 1.1 Preparing Financial Statements)
1.2. Финансовая информация для управления (Paper 1.2 Financial Information for Management)
1.3. Управление людьми  (Paper 1.3 Managing People)

Базовый уровень можно пройти «автоматом» специалистам, которые уже имеют экономическое образование, удовлетворяющее критериям АССА.

2. Уровень сертификата (Certificate stage)

Этот уровень включает шесть дисциплин и предполагает развитие технических навыков, которыми должны обладать профессиональные бухгалтеры вне зависимости от их специализации. Экзамены этого уровня приравниваются к выпускным экзаменам  высшего учебного заведения:

2.1. Информационные системы (Paper 2.1 Information Systems)
2.2. Корпоративное право  (Paper 2.2 Corporate and Business Law)
2.3. Налогообложение бизнеса  (Paper 2.3 Business Taxation)
2.4. Финансовый менеджмент и управление (Paper 2.4 Financial Management and Control)
2.5. Финансовая отчетность (Paper 2.5 Financial Reporting)
2.6. Аудит и внутренние проверки (Paper 2.6 Audit and Internal Review)

3. Профессиональный уровень (Professional stage)

Этот  высший уровень подготовки состоит из 7 дисциплин, по которым необходимо сдать 5 экзаменов, соответствует сдаче экзаменов на магистра экономики и включает:

3.1. Аудиторские и удостоверяющие услуги (Paper 3.1 Audit and Assurance Services)
3.2. Продвинутый курс налогообложения  (Paper 3.2 Advanced Taxation)
3.3. Управление эффективностью (Paper 3.3 Performance Management)
3.4. Управление деловой информацией  (Paper 3.4 Business Information Management)
3.5. Стратегическое бизнес-планирование и развитие (Paper 3.5 Strategic Business Planning and Development)
3.6. Продвинутый курс корпоративной финансовой отчетности (Paper 3.6 Advanced Corporate Reporting)
3.7. Стратегический финансовый менеджмент (Paper 3.7 Strategic Financial Management)

В сдачу экзаменов входят письменные ответы на вопросы, решение задач, предполагающих расчёты, решение ситуационных примеров (кейсов) и написание небольших эссе.

Если сгруппировать экзамены («бумаги») по дисциплинам, получается следующая картина:

1. Бухгалтерский учет и отчетность: 1.1; 2.5; 3.6.
2. Управленческий учет и финансовый менеджмент: 1.2; 2.4; 3.3; 3.7
3. Аудит и сопутствующие услуги: 2.6; 3.1
4. Управленческие информационные системы: 2.1; 3.4
5. Менеджмент: 1.3; 3.5
6. Налоги: 2.3; 3.2
7. Право: 2.2

Специалисты, прошедшие подготовку по профессиональной схеме имеют вполне заслуженный авторитет финансовых специалистов, подтверждённый международно признанным сертификатом.

DipIFR – (Diploma in International Financial Reporting - Диплом по международной финансовой отчётности)

Эту сертификационную программу отличают два аспекта:

• возможность сдачи экзамена на русском языке (ДипИФР-Рус);
• сдача только одного экзамена, предполагающего знания международных стандартов финансовой отчётности и владение техникой формирования сводной финансовой отчётности.

Информация об этой сертификационной программе на русском языке находится на сайте учебного центра АТС, который ведёт и программу подготовки по профессиональной схеме АССА.

Продолжительность курса по ДипИФР-Рус, включая окончательный экзамен, составляет около 3 месяцев и состоит из следующих фаз:

фаза 1 – пятидневный вводный (лекционный) курс;
фаза  2 – 2–3 месяца самостоятельной подготовки при помощи специально разработанного руководства, включая два контрольных теста, позволяющих отследить личный прогресс каждого слушателя курса;
фаза 3 – пятидневный обзорный курс, включающий, в том числе активную проработку практических заданий и овладение практикой сдачи экзамена;
фаза 4 – недельная самостоятельная подготовка к экзамену;
фаза 5 – экзамен, проводимый ATC International, и присвоение квалификации успешным студентам ассоциацией АССА.

Экзамен длится 3 часа и проходит в экзаменационном центре.

Следует отметить и весьма неприятные особенности этой сертификации:

• при сравнительно высокой стоимости программы (стоимость семинара и экзамена по курсу ДипИФР-Рус составляет 2000 долл., не включая расходы на доставку материалов и НДС)  учебный план сертификации предполагает, что львиная доля учебного времени будет вестись в форме самообучения;
• вполне возможно, что в связи с «болезнью роста», в связи с недавним выходом этой программы на рынок профессиональных услуг качество материалов и подготовка тренеров, к сожалению, оставляет желать лучшего.

И тем не менее в условиях реформирования учёта в России и заявлениями о необходимости перехода на МСФО эта программа также будет весьма успешным проектом  АССА а Российской Федерации.

Подготовку к сдаче экзаменов осуществляет не только учебный центр АТС. Такую же услугу оказывают и крупнейшие аудиторские фирмы, и учебные заведения: ПрайсуотерхаусКуперс, Эрнст энд Янг и т.д.

Сертификационные программы CAP/CIPA

Эта сертификационная программа пришла в Россию в октябре 2002 г., была разработана Международным советом сертифицированных бухгалтеров и аудиторов (МССБА) в сотрудничестве с Американским агентством по развитию (USAID). С одной стороны, как и профессиональная схема АССА, она предполагает прохождение нескольких уровней сертификаций (2 уровня, 8 экзаменов), а с другой – как и ДипИФР–Рус, даёт возможность обучения и сдачи экзаменов на родном языке.

Примерное время прохождения сертификации составляет 3 года.

Сертификация состоит из двух уровней.

1-ый уровень. САР (Certified Accounting Practitioner – сертифицированный бухгалтер-практик) включает обучение и сдачу экзаменов по следующим дисциплинам:

Финансовый учёт-1
Управленческий учёт-1
Налоги и право

2-й уровень. CIPA (Certified International Professional Accountant – сертифицированный международный профессиональный бухгалтер). Сюда входят:

Финансовый учёт-2
Управленческий учёт-2
Аудит
Финансы
Управленческие информационные системы

Так же как и в сертификациях АССА, сдача экзаменов предполагает решение задач, ответы на вопросы, написание небольших эссе по профильным вопросам.

К недостаткам сертификации можно отнести тот факт, что статус «международной» эта сертификация имеет только среди некоторых республик бывшего Советского Союза и до истинно международного уровня признания, который есть у профессиональной схемы АССА, этой новой программе нужно ещё расти и расти.

МАБ – Международная ассоциация счетоводов (IAB – International Association of Book-keepers)

Как следует из самого названия сертификации, она предполагает подготовку специалистов нижнего и среднего звена финансовых департаментов. Программа включает в себя два уровня подготовки:

1. Бухгалтерский учет. Средний уровень.

• Основы бухгалтерского учета
• Проверочный баланс
• Различие между объектами учёта
• Обработка и корректировки
• Отчетность единоличных торговцев и товариществ
• Отчетность некоммерческих организаций

2.    Бухгалтерский учёт. Финальный уровень.

• Пробный баланс
• Контрольные счета
• Выверка банковского счета
• Устранение бухгалтерских ошибок
• Бухгалтерские принципы и допущения
• Правила ведения бухгалтерского учета
• Счета износа
• Авансированные платежи и накопленные
• Сомнительные долги и резервы на безнадежную дебиторскую задолженность
• Товарищества
• Компании с ограниченной ответственностью
• Счета производства
• Подготовка финансовой отчетности по незаконченным проводкам
• Подготовка периодической финансовой отчетности в вертикальном формате
• Расчет и интерпретация финансовых коэффициентов

Безусловно, эта сертификация не ставит таких высоких планок, как профессиональная схема АССА. Скорее, она ставит задачи, сопоставимые с уровнем «сертифицированного техника учёта (СТУ)» той же АССА, о которой упоминалось в начале статьи.  Но, учитывая тот простой факт, что предприятиям нужны не только бухгалтеры (accountants), занимающиеся стратегическими вопросами учёта, но и простые исполнители-счетоводы (book-keepers), ведущие повседневную учётную работу, эта сертификационная программа также должна быть востребована.

Прочие сертификационные программы

Ограничения, накладываемые на формат статьи, не позволяют подробно рассмотреть все сертификационные программы – как представленные в России, так и те, обучение по которым проходит только за рубежом. Да и одно перечисление этих программ займёт немало времени.

Для полноты обзора приведём лишь некоторые из них.

CPA (Certified Public Accountant) – сертифицированный присяжный бухгалтер (Американский институт сертифицированный присяжных бухгалтеров США). В рамках этой программы готовятся специалисты, ответственные за подготовку  отчётности по ОПБУ США (US GAAP);

CMA (Certified Management Accountant) и CFM (Certified Financial Manager) – сертифицированный бухгалтер по управленческому учёту и компетентность в управленческом учёте Института дипломированных бухгалтеров управленческого учёта Великобритании (The Chartered Institute of Management Accountants – CIMA). Как видно из названия, в рамках этой сертификации готовятся специалисты по управленческому учёту;

CFA (Chartered Financial Analyst) – дипломированный финансовый аналитик (Институт дипломированных финансовых аналитиков Ассоциации инвестиционного менеджмента и исследований США). Специалист по рынку ценных бумаг;

CFE (Certified Fraud Examiner) – сертифицированный ревизор по злоупотреблениям ассоциации сертифицированных ревизоров по злоупотреблениям (США, Канада, Великобритания). Как видно из названия, этот специалист выявляет злоупотребления, которые могут быть в компаниях.

Список международных и наднациональных сертификационных программ этим, конечно же, не исчерпывается. И это лишний раз подтверждает простой факт – современная экономика требует появления новых специалистов и специальностей.

Предположим, руководство вашей компании, идя в ногу со временем, решило в дополнение к существующей на фирме системе российского бухгалтерского учёта, скорее отвечающего нуждам налоговиков, чем требованиям менеджмента, внедрять систему управленческого учёта и отчётности по международным стандартам. Как совместить показатели отечественного учета и подходы, принятые в мировой практике, и при этом усилить аналитическую работу экономических служб предприятия, вы узнаете из этой статьи.

Управленческий учет, по мнению некоторых экспертов, вполне может обойтись без системы двойной записи, Плана счетов и нормативных указаний регламентирующих органов, но, как показывает практика, целесообразно увязать его с системой финансовой отчетности.

Например, отчет о старении дебиторской задолженности – чистой воды управленческий отчет, но его данные являются базой для начисления резерва под плохих дебиторов – важного показателя финансового учета.

Другой пример. Размер фактической выручки в системе финансовой отчетности является важнейшим показателем для управления по отклонениям «планфакт» в бюджетировании и базой для оценки эффективности в системе сбалансированных показателей по перспективе «Финансы».

В целом управленческая отчетность, предназначенная для внутреннего употребления, чаще всего увязана с финансовой, формируемой для третьих лиц.

Одним из ключевых элементов современной системы учета должен стать эффективный План счетов.

К сожалению, российский План счетов, разработанный Минфином 50 лет назад (небольшие коррективы начала 1990-х и чуть позже – начала 2000-х были сугубо косметическими), не вполне отвечает целям управленческой и финансовой отчётности. Как показывает практика, здесь больше подходит англосаксонский опыт, закреплённый в МСФО и US GAAP.

Англосаксонская модель

Основным уравнением учёта, раскрывающим динамику работы предприятия, в этой модели является:

Активы=Обязательства+Капитал+(Доходы–Расходы)

Круговорот объектов финансовой отчетности в англосаксонской модели можно проиллюстрировать схемой 1.

Схема 1

Прокомментируем эту схему:

• собственный капитал, вносимый акционерами (например, акционерный капитал, эмиссионный доход и т.д.)  и заёмный капитал (обязательства в виде кредитов и займов), который получает сама компания от третьих лиц, являются источником формирования активов фирмы – ресурсов, от использования которых она ожидает получения экономических выгод (в первую очередь в виде денежных потоков);
• активы предприятия (основные средства, сырье и материалы, товары для перепродажи и т.д.), приобретенных за счет капитала и обязательств, становятся расходами (себестоимостью реализованной продукции, например;
• расходы компании нужны для генерации ее доходов (например, в виде выручки от реализации готовой продукции);
• наконец полученные доходы фирмы увеличивают капитал, делая владельцев более богатыми, чем они были в момент вложения денежных средств в компанию;
• далее процесс повторяется.

План счетов финансового учета состоит из двух разделов:

• балансовых счетов активов, обязательств и капитала (постоянные счета, сальдо которых не обнуляется в конце отчётного периода);
• счетов прибылей и убытков – доходов и расходов (временные счета, которые имеют нулевое сальдо на начало каждого финансового года и закрываются в конце).

Структура Плана счетов финансового учёта повторяет структуру двух основных отчётов: баланса и отчёта о прибылях и убытках.

Таким образом, План счетов, сформированный предприятием на этих принципах, без всякой «реформации баланса» позволяет видеть основные финансовые показатели баланса и отчета о прибылях и убытках уже в оборотно-сальдовой ведомости. При его разработке можно предусмотреть выделение субсчетов аналитики по продажам (по направлениям деятельности или географическим сегментам), а расходы делить на прямые и косвенные, постоянные и переменные.

Это позволит формировать отчётность по системе «директ-костинг», которая является гораздо более предпочтительной для анализа затрат, чем стандартная российская форма отчета о прибылях и убытках (предусматривающая полное поглощение затрат).

При таком подходе, по сути, при отражении операции в учёте корреспондируют не просто некие бухгалтерские счета, а статьи баланса и отчёта о прибылях и убытках. А это приводит к более адекватной оценке бухгалтером (особенно, начинающим) финансово-хозяйственных операций и их влияния на финансовую отчётность. 

Российский План счетов

Принцип его построения базируется на другой модели – так называемого кругооборота средств предприятия, представленного на схеме 2.

Схема 2

Отечественный План счетов ориентирован прежде всего на управление имуществом предприятия, но не на анализ его финансовой деятельности. Как видно из схемы, он никак не связан со структурой основных финансовых отчетов. В результате бухгалтер при составлении отчётности вынужден «переводить» данные, подготовленные на Плане счетов «кругооборота средств предприятия», в финансовую отчётность, базирующуюся на модели «кругооборота объектов финансовой отчётности».

Как увязать ежа с ужом?

Чтобы эффективно формировать российскую отчётность и одновременно управленческую (финансовую), многие компании используют программное обеспечение, позволяющее вести учёт на двух взаимоувязанных Планах счетов (1С-РАРУС, 1С-ПиБи, SCALA).

Чтобы максимально эффективно использовать номер счёта для экономического анализа, компании применяют следующую технологию.

Структура российского шестизначного номера счета при таком подходе будет состоять из трёх двухзначных компонентов: АА-ВВ-СС, где:

АА – номер российского счёта (например, 90 «Продажи»),
ВВ – номер субсчёта второго и третьего порядка (например, 11 «Реализация услуг»);
СС – номер западного» счёта, увязанного со счётом 90 (например, 40 «Sales»).

Таким образом, в данном случае мы получили счёт 901140 «Продажи», субсчёт «Реализация услуг».

Структура западного счёта будет СС-ВВ-АА, то есть российскому счёту 901140 в западном учёте соответствует 401190.

Особое внимание здесь следует уделить унификации средней части номера счёта (ВВ). В частности, это может быть унифицированный справочник регионов, где работает предприятие, или унифицированный номер какого-либо подразделения из организационной структуры фирмы.

Аналитические разрезы

Для получения аналитических управленческих отчётов  или для формирования отчётности по западным моделям фирмы часто используют множество счетов и субсчетов в своём «финансовом» Плане счетов.

В этом случае необходимые аналитические данные будут отражены непосредственно в оборотно-сальдовой ведомости.

Это кардинально отличается от российской практики учёта, когда на одном счёте (например, 26 «Общехозяйственные расходы») учитываются без дальнейшего анализа такие разные по характеру расходы, как зарплата административного персонала и аренда офисного помещения.

В результате при использовании западного подхода одному российскому счёту будет соответствовать несколько счетов (субсчетов) в «финансово-управленческом» Плане счетов:

Для получения дополнительных аналитических разрезов информации в программном обеспечении имеются отдельные модули (например, «Счета к получению» или «Основные средства»).

При разработке Плана счетов нужно проанализировать необходимость приобретения таких модулей, их возможности для построения аналитических отчетов.

Дополнительные модули

Здесь прежде всего возникают вопросы увязки этих модулей с Главными книгами, поскольку вести весь аналитический учет только с использованием счетов (субсчетов) Главной книги возможно лишь в микроорганизациях.

Как правило, такие  дополнительные аналитические модули имеют возможности для формирования основных управленческих отчетов.

Например, в модуле «Счета к получению» будет формироваться отчет о старении дебиторской задолженности (если, конечно, разработчиками было предусмотрено поле «Дата оплаты счета»).

Ещё одна возможность получать аналитические разрезы учетной информации – это использование кодов аналитики Главной книги (Плана счетов).
   
Примером таких аналитических срезов являются «субконто» в 1С. Например,  для счёта «Сырьё и материалы» можно предложить использовать следующие аналитические разрезы:

• номенклатура
• места хранения (материально-ответственные лица)
• виды деятельности

Каждый такой аналитический разрез представляет собой своеобразный справочник – номенклатур складских запасов, статей доходов и расходов или материально ответственных лиц.

Результат практического применения методов стыковки российского и западного планов счетов можно проиллюстрировать таблицей, которая показывает часть активов предприятия.

Таким образом, стыковка отечественной и западной моделей Планов счетов создает условия для активизации аналитической работы финансовых служб российской компании. В этом вам поможет также информация на сайтах www.carol.co.ru, www.devbusiness.ru.

В. Солодов. Balanced Scorecard для девелопмента недвижимости: особенности, проблемы, подходы

Balanced Scorecard для девелопмента недвижимости: особенности, проблемы, подходы

Валерий Солодов, старший консультант МАГ КОНСАЛТИНГ

Статья опубликована в журнале "Экономические стратегии", №5-6, 2004

Введение

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, ССП), изначально позиционированная авторами Р. Капланом и Д. Нортоном  как система управления, причем управления стратегического, ориентированного на долгосрочные результаты, нашла закономерно широкий отклик у российских топ-менеджеров. Повсеместно наблюдаемые стабилизация, структуризация, внутреннее усложнение социально-экономических процессов и институтов, их регулирующих, вызывают у повзрослевших за последние 10-15 лет практиков (и тактиков) бизнеса естественное стремление всерьез задуматься о «большом и правильном»: стратегиях и системах.

Заметим, что прижившийся русскоязычный вариант – «сбалансированная система показателей» – много потерял бы в плане promotion, окажись он несколько ближе к кальке с английского: «сбалансированная оценочная карта». Что ни говори, за годы неравной борьбы с энтропией в национальном масштабе все мы сильно истосковались по системам.  

Однако любая новомодная идея, не реализованная на практике, недолговечна. В отсутствие же даже у крупнейших российских компаний бюджетов на такие НИОКР, которые непосредственно не связаны с совершенствованием ключевых технологических процессов, единственным способом апробации и совершенствования  новых методов управления организациями и в то же время развития компетенции внедряющих их специалистов является выполнение заказных консалтинговых проектов. Их заказчиками сегодня, как правило, выступают представители тех отраслей экономики, в которых большинство активных предприятий, с одной стороны, еще имеют преимущества по накопленным и контролируемым ресурсам, а с другой – вынуждены  искать эффективные способы дальнейшего поддержания и наращивания деловой активности в традиционной сфере и одновременно экспансии в новые, более перспективные сегменты рынка.

Формирование новых систем, пригодных для решения задач учета и управления таким высокотехнологичным и массовым производством, как возведение зданий и сооружений, происходит в компаниях-девелоперах непосредственно в процессе инвестиционно-строительной деятельности. 

Наши первые, в целом вполне удачные, опыты реализации концепции ССП на предприятиях строительного комплекса выявили ряд интересных особенностей и методологических проблем.   В предлагаемом читателю материале мы, не претендуя на научную полноту и строгость изложения выводов, хотим поделиться ими, дабы облегчить последующие попытки построения систем стратегического управления в российских компаниях вообще и на предприятиях строительного комплекса в частности. 

Строительство и девелопмент. Отраслевые особенности и организационные формы

Девелопмент недвижимости представляет собой сложный многоступенчатый процесс создания нового продукта – объекта недвижимости. Это бизнес, где требуются сравнительно крупные инвестиции с длительным циклом и где произведенный продукт длительное время может создавать регулярный доход. Вместе с тем, это бизнес, который чутко и быстро реагирует на изменения в технологиях, экономике, демографии, архитектуре, законодательстве, социальной сфере.

Примерно с 1990–1992 года в России обозначились типичные формы деятельности экономических субъектов в данной сфере:

1. инвестирование;
2. строительство;
3. реконструкция и ремонт;
4. сдача в аренду и продажа;
5. эксплуатация;
6. специализированный консалтинг.

Наибольшее развитие получили первый, четвертый и пятый вид деятельности компаний-девелоперов. Собственно строительство все чаще отдается на подряд специализированным строительным организациям, имеющим соответствующие лицензии и необходимые основные средства (в частности, строительную технику).

Хотя цепочка полного цикла строительного производства (выделение земли – поиск инвестора – разработка и согласование проекта – инвестирование – подряд – строительство – продажа – эксплуатация) реализована в меньшинстве структур основных игроков рынка, девелоперский бизнес в основном представлен в таких формах, как многопрофильный промышленно-строительный холдинг или корпорация. Под термином «корпорация» в данном случае подразумевается сложная развитая структура, состоящая из нескольких юридических лиц, каждое из которых занимает свое место в определенной иерархии, разделении труда и имеет свое предназначение. Но свойство открыто привлекать капитал (инкорпорировать) у девелоперских корпораций, как правило, в настоящее время отсутствует.

Типичный многопрофильный промышленно-строительный холдинг является комбинацией из следующих возможных составляющих:

1. головная управляющая компания или компания, обладающая функцией управления проектами;
2. инвестиционная компания;
3. строительная организация-генподрядчик, осуществляющая строительные и монтажные работы, а также капитальный ремонт зданий и сооружений производственного и непроизводственного назначения;
4. компании, выполняющие отдельные виды СМР (строительно-монтажных работ) на площадке;
5. проектный институт или проектно-изыскательская организация по обслуживанию строительства и капремонта;
6. предприятия по производству/продаже стройматериалов;
7. риэлторская компания или компания-арендодатель, в том числе с функциями по эксплуатации зданий;
8. компании, осуществляющие эксплуатацию недвижимости
9. маркетинговое, рекламное и/или консалтинговое агентства. 

Функциональная полнота таких структур наблюдается обычно во всем, кроме самого строительного производства – там, где оно отдается на подряд.

Экономика и финансы

Однако для входа в строительную отрасль, которая остается одной из наиболее закрытых для реальных инвестиций, существуют серьезные барьеры. Рынок первичного жилья в Москве, например, по данным КАСРР Москвы, поделен между несколькими (20–30) крупными организациями, причем важным условием для ведения деятельности здесь является известный административный ресурс, связи с властными и надзорными органами. Вследствие своей закрытости он, так или иначе, олигополизирован, что не может не сказываться на ценах. Так, норма рентабельности деятельности  некоторых девелоперов доходит до 80%, что не сравнимо ни с одним легальным видом бизнеса в развитых странах.

Строительная отрасль явно много лет напрашивается на роль одного из «локомотивов» отечественной экономики. Это позволило бы, во-первых, решить наболевшую проблему доступного жилья, а во-вторых, способствовало бы экономическому подъему, который обеспечил бы достижение долгосрочных целей экономической политики, поставленных президентом. В отсутствие развитого фондового рынка в России использование некоторых квазифинансовых инструментов рынка жилья стало де-факто едва ли не единственным привлекательным способом вложения средств частных инвесторов. Нет необходимости говорить, насколько интересны были бы надлежащим образом легализованные ценные бумаги (облигации, акции сертификаты и др.), прошедшие все нужные процедуры (IPO и т. д.) и позволяющие привлечь средства вкладчиков для развития этой отрасли.

Финансовое управление бизнесом такого рода имеет существенные отличия от традиционных производства, торговли, услуг и т. д. Некоторые более частные особенности рассмотрены ниже. Среди общих свойств можно назвать важность временного фактора, то есть разнесение во времени отрицательных (инвестиции) и положительных (возмещения, доход, прибыль) денежных потоков. Это влечет за собой сдвиг в учете финансово-хозяйственной деятельности, а также в оценке предполагаемых проектов в сторону таких инвестиционных методов и инструментов, как оценка эффективности инвестиций, инвестиционный учет и инвестиционная история, оценка произведенных инвестиций постфактум. Финансовые результаты деятельности девелоперских структур должны давать ответы на следующие вопросы: «Эффективно ли мы вложили средства в такую-то компанию или такой-то  проект?», «Не пора ли изымать средства из данного бизнеса (компании) и вкладывать их в другой?», «Какова оптимальная структура портфеля проектов в данной отрасли?» и т.п. Это важно еще и потому, что взгляд на финансы таких корпораций требует надсистемного видения, то есть нередко финансы отдельных компаний подобной бизнес-структуры играют обслуживающую роль и призваны выполнять частные задачи в рамках распределения обязанностей и компетенций в корпорации-девелопере. Методологическое решение подобных проблем, базирующееся на концепции DCF (discounted cash flow), в данном случае сильно отстает от «спроса» (потребностей менеджеров отрасли) – концептуально методики во многом не проработаны, к тому же разные методы дают противоречивые ответы на один и тот же вопрос. Тем не менее, это тот случай, когда лучше производить расчеты, чем не делать этого, ссылаясь на недостаточную обоснованность оценок.
 
Управление

Если рассматривать девелопмент и строительство как отрасль бизнеса, то это практически на 100% набор проектов, с инвестициями, их окупаемостью и присущими им рисками.  Менеджмент в таком бизнесе (особенно у девелоперов «инвестиционного» типа) представляет собой глобальное руководство всем циклом работ, управление проектами. Организационно-функциональной структуре корпорации присущи такие функции, как получение земли под застройку или в иной вид пользования; освоение выделенного участка, проведение комплекса работ по согласованию проекта со всеми разрешительными инстанциями; инвестиции и финансирование; руководство выполнением строительных работ; маркетинговые исследования и весь комплекс маркетинга.

Безусловно, компании, работающие в строительной отрасли, весьма нуждаются в выработке показателей эффективности их деятельности и критериев результативности затрачиваемых усилий. Но еще более они нуждаются в новой концептуальной основе управления вообще, применительно к деятельности в сфере с такой спецификой. Ни функциональный, ни процессный подходы к построению управления бизнесом не удовлетворяют в достаточной степени нуждам отрасли. Как известно, функциональный подход применим лишь к отраслям с устоявшимися, стационарными условиями и более или менее непрерывным потоком ресурсов в каждом периоде; функциональная полнота подобных схем управления превращается в их недостаток в случаях изменения среды; регулярный менеджмент возможен лишь при корректной декомпозиции общих целей и задач на цели и задачи подразделений. В организации, ведущей несколько мало связанных или вообще никак не связанных между собой проектов, эта задача на практике почти не разрешима.

Процессная организация управления предполагает возможность объединения нескольких последовательных операций одного рабочего процесса в единую цепочку с одним хозяином процесса, большую самостоятельность участников процесса, ответственность за общий результат. Возможно как последовательное прохождение операций бизнес-процесса через несколько подразделений, так и организация процессной структуры предприятия (процессный синтез). Однако концепция реинжиниринга бизнес-процессов разрабатывалась в конце XX века также с «прицелом» на традиционные отрасли с непрерывным или массовым производством, где нужно было лишь оптимизировать бизнес-процессы, чтобы линейно-функциональная структура стала процессной, а деятельность – максимально эффективной. При такой сложной управленческой деятельности, как менеджмент инвестиционного проекта, осуществляемый на всех его стадиях, выявляются блоки задач, которые ни функциональный, ни процессный подход решить не в состоянии. Поэтому на практике применяются оба подхода, но их дополняют проектным управлением.

В управлении строительным бизнесом есть один момент, позволяющий ответить на вопрос, почему организационные структуры в девелопменте приняли наблюдаемые нами формы, и какие инструменты управления позволили бы наиболее эффективно решить задачу управляемости. Это достаточно продолжительный временной период между принятием стратегического решения и получением результата. Дело в том, что все главные управленческие решения принимаются на этапе согласования проекта (например, тип и класс здания, этажность, коммуникации, архитектурное решение, используемые материалы и т. д.), а последствия можно оценить только после окончания строительства и сдачи объекта. Исключение составляют здания, площади в которых начинают продаваться практически сразу после закладки фундамента или еще раньше. Однако в качестве основного этот путь серьезные девелоперы отвергают как свидетельствующий о слабом качестве менеджмента и низком рейтинге компании: ей не хватает денег на завершение строительства, и она вынуждена продавать площади дешево.

Известно, что после согласования проекта изменить его уже нельзя. Поэтому управление таким бизнесом носит «разовый» характер – воздействие на факторы, доступные нашему влиянию и наблюдению, производятся до выполнения всего комплекса мероприятий, направленных на реализацию принятой стратегии. Результаты же сказываются через определенный временной лаг,  необходимый для согласования, производства инженерных работ, строительства, сдачи объекта и продажи. При этом скорректировать выбранную стратегию уже нельзя. Можно лишь осуществлять управление, руководствуясь целевой задачей, которая формулируется достаточно узко: построить объект без отклонений от документации с заданным качеством и в заданные сроки, но никак не другой объект, иного класса и типа и т. д.   В этой связи к бизнес-проектированию, прогнозированию, оценке инвестиционных проектов и маркетинговым исследованиям предъявляются чрезвычайно высокие требования. Отсюда, помимо прочего, следует вывод о том, что риски такой деятельности могут быть снижены лишь при значительном ее масштабе путем диверсификации объектов по классам и типам или даже направлений деятельности.

Бюджетирование как управленческая концепция нуждается в адаптации к нуждам
строительного бизнеса. Это возможно только при наличии очень высокой квалификации группы компетенции, осуществляющей постановку системы бюджетирования. Реализация ключевого для бюджетирования принципа обратной связи в строительной отрасли сильно затруднена из-за российской системы финансовой отчетности, которая не позволяет адекватно и регулярно оценивать произведенные затраты в ходе строительства, а также по причине уже упомянутой невозможности значительно повлиять на ход выполнения проекта и что-то поменять в концептуальном плане.

Применение салансированной системы показателей в девелопменте

В значительной степени облегчить решение проблемы может такой инструмент управления бизнесом, как сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), или ССП. Управленческие концепции, реализующие процесс управления не только по финансовым, но и по специальным показателям, известны несколько десятилетий. Прежде всего, это концепция контроллинга. Она предполагает целостное, объединенное и увязанное на всех уровнях («тотальное») управление предприятием на основе специально разработанной системы показателей с помощью детальных регламентов и процедур.  Можно сказать, что по сравнению с бюджетированием контроллинг уделяет значительно больше внимания:

• нефинансовым (уникальным, специфичным для данной компании или отрасли) показателям, которые могут отражать будущие намерения и устремления менеджеров;
• стратегической составляющей бизнеса;
• подготовке процесса принятия решений (decision making) в рамках стратегического учета и управления.

В этом отношении ССП может служить одним из примеров реализации контроллинга. Единственным серьезным отличием является детальная формализация всех процедур и регламентов в контроллинговых системах. ССП уделяет им меньше внимания и концентрируется на определении адекватных показателей и их декомпозиций по элементам структуры. Примеров внедрения как ССП, так и контроллинга в России довольно мало, и references консалтинговых компаний пока исчисляются единицами. Но тем более интересным представляется сравнительный анализ концепций. В таблице 1 сведены характеристики сразу трех концепций управления.

           Таблица 1

Показатели хода выполнения строительного проекта имеют мало отношения к финансовой сфере. Обычно ход строительства контролируется по специфическим показателям, как то:

• процент (объем) освоенных средств по проекту (в % или стоимостном выражении);
• процент (объем) выполнения работ (в % или натуральном выражении)
• временные отклонения от графиков строительства (по диаграммам Ганта);
• отклонение (в %) фактически потраченных средств от процента  выполненных работ и
  др.

Именно в строительстве «сошлись» такие требования к системе управления бизнесом, которым в значительной степени удовлетворяют две последние из упомянутых нами концепций управления (ССП и контроллинг):

• проработанность набора наиболее уместных показателей оценки результатов деятельности, присущая ССП;
• регламентация процессов принятия решений, всеохватность менеджмента и контроль, присущие контроллингу (напомним в скобках, что сходство в звучании обоих терминов – контроль и контроллинг – совсем не отражает содержания контроллинговых систем управления).

Контроллинг может быть применен только в масштабах всей структуры экономического агента, сверху донизу; ССП позволяет наладить разработку стратегии и управление ее реализацией для отдельной компании холдинга, но в то же время пригодна и для всей структуры.

***

Таким образом, мы осветили пока только наиболее общие «входные» условия и особенности предварительного проектирования сбалансированной системы показателей для компаний, работающих на рынке девелопмента недвижимости. Позже мы познакомим читателей журнала с проблемой разработки четырех классических перспектив (или, иначе, проекций) ССП – финансы, клиенты, процессы, развитие – и предложенными нами наборами показателей.

Валерий Солодов, старший консультант МАГ КОНСАЛТИНГ

Статья опубликована в журнале "Экономические стратегии", №5-6, 2004