Р. Каплан. Книга о Зале Славы ССП

Роберт Каплан. Книга о зале славы ССП.

К российскому читателю

Предисловие к книге "Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей"

Я рад приветствовать выход в свет этой новой книги на русском языке. В ней изложена самая передовая практика нескольких десятков предприятий частного и государственного секторов экономики, которым удалось добиться великолепных результатов за счет использования принципов организации, организованной на стратегию, сформулированных Капланом и Нортоном.

На протяжении 1990-х годов мы с Нортоном изучали деятельность многих компаний и помогали им внедрить у себя сбалансированные системы показателей. Уже к концу того десятилетия стали видны основные закономерности в методах и приемах, применяемых самыми успешными организациями. Мы описали их опыт в своей книге «The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment», опубликованной в 2001 году (ее перевод на русский язык «Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей» выпущен в свет издательством «Олимп–Бизнес» в 2004 году).

В книге сформулированы пять принципов организации, ориентированной на стратегию:

1) активизировать изменения за счет эффективной работы руководства;

2) перевести стратегию на операционный уровень;

3) создать стратегическое соответствие организации;

4) сделать стратегию повседневной работой каждого сотрудника;

5) превратить стратегию в непрерывный процесс.

В течение последних 10 лет компании и учреждения государственного сектора по всему миру следуют этим принципам, стремясь добиться резкого повышения производительности и эффективности. Мы с Нортоном создали Зал славы ССП, чтобы торжественно отмечать новые достижения таких организаций и пропагандировать их успехи. (Читатели могут ознакомиться с критериями отбора и нынешним составом членов Зала славы ССП на сайте http://www.thepalladiumgroup.com/ABOUT/HOF/Pages/overview.aspx)

В помощь желающим попасть в Зал славы мы подготовили описание опыта каждой успешной компании. Для данной книги М.Горским были выбраны наиболее интересные примеры, чтобы русскоговорящие менеджеры могли ознакомиться с самыми эффективными приемами использования принципов организации, ориентированной на стратегию.

Я надеюсь, что приведенные примеры воодушевят компании, действующие в русскоговорящих странах, и вызовут у них желание перенять лучший опыт, добиться потрясающих результатов и стать членами Зала славы ССП.

Роберт С. Каплан

Бостон, Массачусетс,

февраль 2008 года

М. Горский, А. Гершун. Вступление к книге Золотые страницы ССП

Вступление к книге

"Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей"

С момента публикации первой книги Дейвида Нортона и Роберта Каплана, посвященной сбалансированной системе показателей, прошло уже 12 лет. За это время Дейвид и Роберт успели написать еще четыре книги и около десятка статей в развитие и продолжение изложенной в 1996 году концепции. Сегодня можно с уверенностью говорить, что методология группировки ключевых показателей эффективности по четырем составляющим переросла в науку реализации стратегии, в которой рассматриваются вопросы как ее визуализации посредством стратегических карт, так и контроля над ее осуществлением через ту самую сбалансированную систему показателей. Кроме того, сложилась регламентация самого процесса управления стратегией в формате офиса стратегического менеджмента и его процедур.

Генезис концепций Нортона–Каплана великолепно отслеживается в их книгах, выпущенных на русском языке тандемом «Олимп–Бизнес» и МАГ КОНСАЛТИНГ. В первой из них – «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» – говорилось о расширении перечня традиционных ключевых показателей эффективности работы компаний за счет дополнения финансовых параметров индикаторами, характеризующими удовлетворение потребностей клиентов, совершенство внутренних бизнес-процессов, а также организацию обучения и роста сотрудников и организации в целом. Во второй книге «Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей» авторы постарались описать «дорожную карту» для предприятий, стремящихся сконцентрировать свои усилия на решении стратегических задач. Книга «Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты», включающая ряд примеров, детально описанных на страницах этого издания, посвящена тому, как использовать известные методы стратегического анализа при построении стратегических карт, выделении стратегических тем и каскадировании стратегических карт на работу подразделений. Читатели четвертой книги «Стратегическое единство. Создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей» (издательство «Вильямс», 2006 год) увидели, как все разработанные Нортоном и Капланом компоненты системы исполнения стратегии могут быть увязаны с операционным контуром деятельности компаний: финансовым планированием, маркетинговыми коммуникациями, отношениями с поставщиками и партнерами. Новая, пятая книга Дейвида и Роберта, называется «Execution Premuim» и посвящена вопросу, который последние несколько лет больше всего волнует авторов: как включить процесс стратегического управления в «ДНК» организаций, сделать его стержнем – основным, если не единственным, занятием для высшего менеджмента. Новая книга Нортона–Каплана скоро выйдет в издательстве «Олимп–Бизнес».

С 1998 года тем компаниям, которые наиболее успешно реализуют в своей практике принципы организации, ориентированной на стратегию, вручается награда «Хрустальная звезда». Церемония награждения происходит на ежегодных саммитах, проводимых The Palladium Group при участии Дейвида Нортона и Роберта Каплана. Компании, отмеченные наградой, становятся членами Зала славы ССП. Комитет по присуждению награды, куда входят Дейвид и Роберт, при определении финалистов руководствуется тем, насколько существенны результаты, достигнутые претендентами в развитии собственного бизнеса с внедрением сбалансированной системы показателей и принципов организации, ориентированной на стратегию. Многие участники Зала славы – публичные компании, об успехах которых красноречиво говорят котировки их акций. Другие предприятия отмечают рост прибыли, повышение операционной эффективности, ускорение темпа ввода новых продуктов и услуг, успешную реализацию планов региональной экспансии. Сегодня таких организаций насчитывается уже около 100, они представляют более 10 государств, а сама церемония награждения проводится на четырех континентах: в Северной и Южной Америке, Европе и Азии. В 2005 и 2006 годах «Хрустальную звезду» получили китайские компании; таким образом, можно говорить о том, что и самая динамичная мировая экономика эффективно применяет методологию Нортона–Каплана.

В этой книге вы найдете истории успеха компаний, входящих в Зал славы ССП, – более 40 бизнес-кейсов, описывающих то, как эти предприятия внедряют и совершенствуют свои системы исполнения стратегии с использованием сбалансированной системы показателей в качестве одного из инструментов.

По совету Дейвида Нортона мы сгруппировали материал книги в пять глав. Материалы каждой из них иллюстрируют пять основных принципов организации, ориентированной на стратегию (детально о самих принципах вы можете прочесть в одноименной книге Нортона-Каплана).

Описанные в книге проекты выполнены при участии лучших консультантов компании Balanced Scorecard Collaborative (ее новое название The Palladium Group). Некоторые из них – Ян Йоханссен, Матиас Мангельс, Джоан Кабезас – уже побывали в России и приняли участие в аналогичных проектах у нас и в других странах бывшего СССР. Мы надеемся, что в следующее издание «Золотых страниц» войдут российские кейсы, а один из российских проектов будет удостоен членства в Зале славы ССП.

Микаэл Горский

Андрей Гершун

Управляющие партнеры, МАГ КОНСАЛТИНГ,

ассоциированный член The Palladium Group

Внедрение BSС: советы от автора концепции. Интервью с президентом компании Balanced Scorecard Collaborative, Inc.

Дейвид Нортон. Президент компании Balanced Scorecard Collaborative. 

"Внедрение BSС: советы от автора концепции"

Интервью опубликовано в журнале "Финансовый директор", № 4, 2006 г.

– Дейвид, скажите, какова роль финансового директора в процессе внедрения системы сбалансированных показателей и ее использования?
– Система сбалансированных показателей – это инструмент, который позволяет управлять процессом достижения стратегических целей. Нельзя сказать, что стратегическое управление бизнесом полностью лежит на одном конкретном должностном лице – это командная работа. В рамках концепции сбалансированных показателей каждый специалист отвечает за свой блок показателей. Как HR-директор несет ответственность только за управление персоналом, а директор по качеству – за качество выпускаемой продукции, так и финансовый директор отвечает только за финансовые аспекты бизнеса.

– Как определить тот этап развития бизнеса, на котором компании будет необходима система сбалансированных показателей?
– Ответ на этот вопрос заключается в понимании того, что представляет собой такая система. Это не просто набор финансовых и нефинансовых показателей, а количественное описание стратегии бизнеса – неотъемлемая составляющая системы управления стратегией компании. И это очень важно. По итогам проведенных нами исследований мы выяснили, что более 90% опрошенных компаний терпят крах в попытке реализовать разработанную стратегию. Причина заключается в следующем: нельзя управлять тем, что нельзя измерить в понятных показателях. Система сбалансированных показателей – это картина вашей стратегии в цифрах. И возвращаясь к Вашему вопросу, я должен отметить, что для компании нет ничего более важного, чем стратегия и возможность управлять развитием бизнеса в соответствии с ней. Система сбалансированных показателей позволяет заполнить существующий во многих компаниях пробел между разработанной стратегией и повседневной деятельностью. Другими словами, система сбалансированных показателей необходима компании тогда, когда у нее есть стратегия.

– Дейвид, скажите, в каком случае внедрение системы сбалансированных показателей можно считать успешным?
– В моем понимании, когда представители компании говорят о том, что внедрение системы сбалансированных показателей не стало успешным, это означает, что бизнес не смог реализовать разработанную стратегию. У нас существует так называемый «зал славы BSC», в котором представлено около 70 организаций из разных отраслей, внедривших пять лет назад систему сбалансированных показателей. Среди них производственные и телекоммуникационные компании, предприятия из сферы здравоохранения, а также правительственные организации различных стран. Все эти компании смогли добиться успеха, внедрив систему сбалансированных показателей, то есть смогли выполнить свои стратегические цели. Система позволила увязать текущую деятельность компании с ее стратегией: систему бюджетирования, систему компенсаций для рядовых сотрудников и топ-менеджеров, вопросы, обсуждаемые на совещаниях менеджмента. И именно это было сделано компаниями, попавшими в наш «зал славы», – только так можно добиться успеха.

– Что изменилось в концепции системы сбалансированных показателей со времени выхода Вашей первой публикации «Balanced Scorecard – показатели, которые управляют эффективностью»?
– Одну вещь мне действительно хотелось бы отметить – то, что мы не видели пять лет назад. Исследуя составляющие успеха компаний, вошедших в «зал славы», мы заметили, что все они ввели должность директора по стратегическому развитию. Компании поняли раньше нас – нельзя один раз определить стратегию компании и создать для нее систему сбалансированных показателей, которая не будет изменяться. Стратегическое управление – это постоянный процесс. Будут изменяться стратегические цели бизнеса, а с ними и ключевые показатели деятельности. Задача директора по стратегическому развитию – управлять процессом изменения стратегии и совершенствовать систему сбалансированных показателей.

– Одна из основных проблем, связанная с разработкой системы сбалансированных показателей, – создание ключевых показателей деятельности для рядовых сотрудников. Что, на Ваш взгляд, можно посоветовать практикам?
– Нельзя дать какой-то универсальный совет, подходящий всем компаниям без исключения. Единственное, что я могу порекомендовать, – четко разграничить стратегическое и оперативное управление. В первую очередь необходимо разработать ключевые показатели деятельности именно для топ-менеджеров, так как именно они представляют себе, какова стратегия компании. И если для финансового директора четко сформулированы цели, которые он должен достигнуть, а также создана система вознаграждения за выполнение этих целей, то можно быть уверенным, что он найдет способ транслировать эти цели своим подчиненным. Тем самым рядовые сотрудники автоматически начинают работать на стратегию компании. Сегодня к основным стратегическим задачам финансового директора, как правило, относятся информационная поддержка принятия управленческих решений другими подразделениями компании, представление отчетности для инвесторов и собственников, выполнение норм корпоративного законодательства. К примеру, для американских компаний сегодня крайне важно выполнение требований Закона Сарбейнса-Оксли.

– Насколько необходима специализированная информационная система для внедрения системы сбалансированных показателей?
– На первом этапе внедрения системы сбалансированных показателей, когда разрабатываются ключевые показатели для самого верхнего уровня управления, сложная информационная система не требуется.
Однако, выяснив, что тот или иной показатель не выполняется, вам надо понять почему. И в этом случае без специализированной информационной системы не обойтись. Нужно будет понять, как сформировался тот или иной показатель, то есть нужна предельно детальная аналитика. И если ваша информационная система не позволяет ее получить, то вы не сможете управлять стратегией. Рано или поздно вы столкнетесь с тем, что не удается ориентировать повседневную деятельность на выполнение стратегических целей. В мировой практике сейчас сложилась тенденция внедрения на базе единой платформы сложных комплексных систем. Однако я бы не стал советовать внедрять сложные IT-решения на начальных этапах создания BSC. Есть риск, что менеджмент, решая множество проблем, связанных с внедрением информационной системы, забудет основную идею – ради чего все это создается.

– Существует мнение, что внедрение системы сбалансированных показателей позволяет увеличить стоимость бизнеса. Так ли это?
– У меня нет статистических данных, и мы не проводили специальных исследований. Но тем не менее я считаю, что внедрение системы сбалансированных показателей позволяет увеличить стоимость компании. Примером может служить компания «Крайслер», которая несколько лет назад теряла деньги и терпела серьезные убытки. Внедрив систему сбалансированных показателей и управляя стратегией, ее менеджмент сегодня получил два миллиона долларов прибыли. И подобная история у большинства компаний из «зала славы BSC».

Беседовал Александр Афанасьев
Благодарим за помощь в подготовке интервью компанию "МАГ КОНСАЛТИНГ" и Balanced Scorecard Collaborative Europe

Сбалансированная система показателей для банковского сектора

Еще недавно конкурентная борьба в банковском секторе была связана с выводом на рынок новых услуг: кто быстрее внедрял ту или иную услугу, тот и становился лидером. На сегодняшний день ключевыми факторами успеха становятся продуманная стратегия взаимодействия с клиентами, четкая маркетинговая политика, глубокий анализ рынка и, это главное, сбалансированный подход к управлению всеми процессами компании. Одним из эффективных инструментов управления является сбалансированная система показателей (ССП), которая позволяет связать долгосрочные стратегические цели с оперативной деятельностью организации. Данная технология, разработанная Робертом Капланом и Дэйвидом Нортоном в конце XX века, в XXI уверенно завоевывает российский рынок и рынок ближних регионов России. 

В 2004 году руководство Интекбанка (компания работает на территории одной из бывших республик СССР, название изменено) выбрало сбалансированную систему показателей в качестве инструмента реализации стратегии. Главной стратегической целью компании в долгосрочной перспективе было увеличение своей доли рынка, что было связано, в первую очередь, со специфическими особенностями республики. Количество компаний, работающих в сфере банковских услуг, в республике достаточно небольшое: на территории действуют около десятка крупных банков, предоставляющих полный спектр банковских услуг. Такая закрытость рынка обуславливает достаточно высокую конкуренцию между компаниями и требует от них постоянного развития.

Справка о компании

Интекбанк работает на рынке банковских услуг с начала 90-х годов. На сегодняшний день это динамично развивающийся банк, который входит по основным показателям в четверку ведущих банков республики.

Ключевые направления деятельности банка – работа с корпоративными клиентами и развитие розничного бизнеса. Главной стратегической целью компании является ее дальнейшее развитие как универсального финансового института, который имеет широкий продуктовый ряд, передовые технологические возможности и обслуживает как корпоративных, так и частных клиентов.

От формализации целей к построению стратегических карт

Сбалансированная система показателей разрабатывалась не для конкретной отрасли и в ее концепции нельзя найти готовых решений для любой организации. ССП – это некий каркас, форма для управления организацией, а чтобы наполнить эту форму содержанием требуется методология, позволяющая адаптировать ССП к конкретным задачам стратегического планирования каждой отдельной компании. Поэтому большинство организаций, принимая решение о внедрении сбалансированной системы показателей, обращаются к помощи специалистов, которые имеют не только обширные практические знания в области стратегического планирования, но и отработанную методологию внедрения ССП, позволяющую учитывать специфику рынка и индивидуальные особенности предприятия.

Руководство Интекбанка для внедрения сбалансированной системы показателей выбрало российскую консалтинговую фирму МАГ КОНСАЛТИНГ, имеющую изрядный опыт в данной области. МАГ КОНСАЛТИНГ предложила компании отработанную на других проектах методологию, включающую в себя не только определение стратегических целей, разработку стратегических карт, нахождение показателей, но и определение инициатив для каждой цели, создание алгоритма вычисления как финансовых, так и нефинансовых показателей.
«Без знаний отраслевых особенностей компании невозможно успешно реализовать проект внедрения ССП, – отмечает Андрей Гершун, управляющий партнер МАГ КОНСАЛТИНГ. – Необходимо четко представлять себе стратегические цели, характерные для данного бизнеса, понимать особенности ежедневной деятельности компании. Например, для большинства компаний главной целью в финансовой перспективе является увеличение объема продаж; в банковском бизнесе ключевым фактором развития становится повышение рентабельности активов. Важным показателем для банков также является оценка уровня рискованности банковских операций: агрегированного риска и уровня обеспеченности ожидаемых потерь созданными резервами. Все это было необходимо учитывать на проекте в Интекбанке».

В результате тщательного обследования системы управления банка команда проекта сформулировала главные задачи проекта внедрения сбалансированной системы показателей:

• формализация стратегических целей компании
• изменение организационной структуры
• построение ССП для компании в целом и для каждого подразделения
• создание стратегической карты для компании в целом

Работа над формализацией стратегии шла в несколько этапов. Сначала специалисты МАГ КОНСАЛТИНГ провели анкетирование ключевых сотрудников компании и интервьюирование топ-менеджеров. По результатам анкетирования и анализа предложений они подготовили отчет, на основе которого уже определяли стратегические цели и создавали стратегическую карту. «В этот период, – вспоминает Ирина Абрамова, старший менеджер МАГ КОНСАЛТИНГ, – в Интекбанке происходили крупные преобразования: в области технологий, услуг, персонала. Сменился топ-менеджмент компании. Все эти изменения нашли свое отражение в отчете, подготовленном по результатам обследования, и учитывались при определении стратегических целей».

На этом этапе специалисты МАГ КОНСАЛТИНГ провели семинар для менеджеров высшего и среднего звена по стратегическому управлению и сбалансированной системе показателей, в процессе которого участники познакомились с теоретическими основами ССП и примерами проектов внедрения системы в российских и иностранных компаниях. Мало кто из сотрудников компании был знаком с концепцией сбалансированной системы показателей, но решение руководства о ее внедрении поддержали большинство из них. «В Интекбанке, – отмечает Ирина Абрамова, – существует состав молодых специалистов, которые позитивно воспринимают инновации, так как понимают, что внедрение новых технологий, организационные изменения являются необходимым условием успешного развития компании».

В Интекбанке ключевыми стали цели, полностью соответствующие банковской специфике. В финансовой перспективе были выделены такие цели, как увеличение объема непроцентных доходов и оптимизация непроцентных расходов, повышение рентабельности активов и капитала.  В перспективе «процессы» компания ориентировалась на создание системы контроля и управления рисками и эффективное управление активами и пассивами. 

После определения стратегических целей начался процесс создания стратегической карты, которая позволяет топ-менеджменту комплексно рассмотреть разработанную стратегию и сделать ее «прозрачной» и понятной для каждого сотрудника компании.

Как правило, в ходе проекта стратегические карты претерпевают существенные изменения. Это связано, в первую очередь, со сложностью получения информации для расчета показателей (в первую очередь, нефинансовых) или со слишком высокой стоимостью сбора и обработки данных по ним. В Интекбанке особых сложностей с построением стратегической карты не возникло: данный процесс занял около месяца, и после нескольких вариантов стратегической карты, предложенных специалистами МАГ КОНСАЛТИНГ, она была одобрена председателем банка.

Простые исполнители или стратеги?

После построения сбалансированной системы показателей для компании в целом, начался процесс ее создания в подразделениях. «На этом этапе обнаружился разный уровень профессиональной подготовки менеджеров, – рассказывает Ирина Абрамова. – Сразу стало понятно, кто из руководителей мыслит стратегически и имеет представление о развитии своего отдела, а кто живет сегодняшним днем и является лишь исполнителем задач, которые формулирует генеральный директор». 

Как правило, каждый проект внедрения сбалансированной системы показателей сопровождается изменениями в организационной структуре компании. ССП позволяет увидеть в совокупности  все процессы, происходящие в организации: каждая из стратегических целей относится к одной из четырех перспектив (финансы, клиенты, процессы, развитие и обучение), а каждый показатель имеет ответственного (то есть человека, который отвечает за достижение результатов по показателю). И именно в процессе определения ответственных обнаруживается, что многие функции в компании дублируются не только отдельными сотрудниками, но даже целыми подразделениями. Также выясняется, что многие должностные обязанности в компании формулируются только в виде «устных сообщений» и никак не закрепляются на бумаге.

Помимо изменений в существующей организационной структуре в Интекбанке создавались новые структурные подразделения. В первую очередь, был сделан акцент на развитии маркетинга: создано маркетинговое подразделение, определена маркетинговая политика компании.

В банковском секторе данной республики существует дефицит профессиональных кадров. В рамках проекта Интекбанк начал решать эту проблему при помощи программ обучения сотрудников и адаптации молодых кадров. «Постепенно компании начинают осознавать, что эффективное обучение должно стать постоянным и целенаправленным процессом, – отмечает Андрей Гершун. – Без профессионального роста сотрудников организация перестанет развиваться, и ее с легкостью обойдут более предусмотрительные конкуренты».

Все эти задачи (развитие маркетинга, увеличение числа профессиональных сотрудников в компании) были отражены в сбалансированной системе показателей. Так, ключевыми показателями стратегической цели «развитие маркетинга» стало увеличение количества рекламных акций и увеличение объема продаж после их проведения. Профессиональный уровень персонала планировалось оценивать при помощи регулярной аттестации.    

Закрепление ССП в корпоративной культуре

По завершении проекта его достижения необходимо закрепить в рамках корпоративной культуры. Существуют общие рекомендации, способные обеспечить проекту положительную реакцию со стороны сотрудников:

• информирование персонала компании (на всех уровнях) о предстоящих изменениях
• привлечение максимального числа сотрудников к обсуждению изменений, поощрение личной инициативы
• объяснение выгод и преимуществ, которые получит компания и каждый человек, работающий в ней, в результате внедрения сбалансированной системы показателей
• регулярная информационная поддержка всех этапов проекта (освещение положительных результатов и трудностей, возникающих в процессе внедрения)

В Интекбанке сбалансированной системе показателей был обеспечен как внутренний PR, так и внешний. Компания начала выпускать корпоративное издание, которое на регулярной основе информировало сотрудников о результатах и проблемах проекта. Кроме того, руководство было заинтересовано во внешней PR-поддержке проекта. «В прессе и на конференциях менеджеры Интекбанка постоянно упоминали о внедрении сбалансированной системы показателей, – отмечает Ирина Абрамова. – Для них ССП стала не просто элементом системы управления, а важным шагом на пути развития и совершенствования компании».  

Семинар по разработке сбалансированной системы показателей

Большинство проектов по построению сбалансированной системы показателей (ССП) начинается с обучающих семинаров по теории и практическому использованию ССП, предназначенных для топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании. Так, ОАО «Светпром» (название вымышленное), в котором работают около 6 тысяч человек, обратилась в компанию МАГ КОНСАЛТИНГ с запросом на проведение двухдневного семинара по разработке сбалансированной системы показателей для менеджеров высшего и среднего звена (около 30 человек).

Предварительно проанализировав отраслевые и индивидуальные особенности компании «Светпром», специалисты МАГ КОНСАЛТИНГ разработали программу курса, в которую входили три блока: лекции, работа в команде и самостоятельное выполнение упражнений. Семинар был построен таким образом, что теоретическая часть чередовалась с тренингами по созданию стратегических карт и разработке системы показателей (рис.1).

Сотрудники компании «Светпром» на момент начала обучения были уже немного знакомы с концепцией сбалансированной системы показателей (за несколько дней до семинара они получили лекционные материалы, в которых описывались основные понятия). Перед началом курса участникам было предложено ответить на вопросы SWOT-анализа, позволяющего оценить позиции компании на рынке, выявить и структурировать ее сильные и слабые стороны, а также спрогнозировать потенциальные возможности и риски. Результаты SWOT-анализа были сведены в единую таблицу и использовались для последующей работы.

Приоритеты в проекциях

Как известно, для построения системы стратегического управления ССП предлагает распределить стратегические цели компании по четырем ключевым группам (проекциям): финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие персонала. Для этой работы консультантам требуется детальная информация по всем аспектам деятельности компании. Эту информацию они могут получить в процессе анкетирования и интервьюирования менеджеров высшего и среднего звена.

В рамках семинара определение целей осуществлялось путем разделения участников на четыре группы, каждая из которых разрабатывала и анализировала цели только по одной из проекций. На этом этапе активно использовалась информация, полученная в процессе SWOT-анализа.

Разделение сотрудников компании «Светпром» на команды происходило по принципу «причастности» специалиста к той или иной проекции. Так, в группу «клиенты» вошли руководители департамента маркетинга и отдела по работе с клиентами; «процессы» – руководители производственных подразделений; финансовую группу возглавлял генеральный директор. Каждая из команд работала с разной динамикой. Наименьшее количество разногласий возникло в финансовой группе: сыграло роль то ли присутствие генерального директора, то ли круглая форма стола, которая, как известно, «снимает» статусные различия и предполагает свободный обмен мнениями и взглядами.

По окончании работы в группах сотрудники снова собрались в одном зале и цели, разработанные на предыдущем этапе, были структурированы специалистами МАГ КОНСАЛТИНГ в единый план (рис.2).

Создание стратегической карты

Второй день начался с лекции, посвященной разбору реального проекта по внедрению ССП. Затем участники поделились на две группы, каждая из которых в процессе «мозгового штурма» создавала стратегическую карту для компании в целом. На этот раз команды формировались случайным образом, а работа проходила в разных аудиториях.

Распределение по группам на этом этапе было произведено с тем, чтобы, во-первых, каждый участник имел возможность внести свой вклад в создание карты (команда из 30 человек является слишком большой для «мозгового штурма»), а, во-вторых, возник дух соревнования между группами.

Следующим этапом стало сопоставление двух вариантов стратегических карт и комбинация их в единую карту. При сравнении выяснилось, что карты совпадают примерно на 70%. Некоторые цели требовали дальнейшей доработки, от каких-то целей пришлось полностью отказаться, у других менялись приоритеты. В результате была получена стратегическая карта, утвержденная всеми участниками команды (рис.3).

От целей к показателям

Во второй половине дня сотрудники Светпрома продолжили «погружение» в сбалансированную систему показателей и от формализации стратегических целей перешли к разработке показателей, целевых значений и инициатив (рис.4).

В завершение семинара каждый участник на основе полученных знаний мог самостоятельно разработать ССП для своего подразделения (данная работа производилась на основе «шаблонов», созданных по методологии МАГ КОНСАЛТИНГ). На этом этапе руководитель получал представление о соответствии стратегических целей его департамента (или отдела) общим целям компании, о способах распределениях показателей между подчиненными.

В результате двухдневного семинара у каждого участника появились структурированные знания по сбалансированной системе показателей, единое представление миссии, видение и стратегии компании. И самое главное – каждый человек получил практический опыт использования показателей и представлял теперь собственные цели и задачи в рамках дальнейшего проекта по внедрению ССП.

Создание сбалансированной системы показателей для высокотехнологичной компании

«Представьте себя в кабине современного реактивного самолета, в которой на приборной доске один-единственный датчик. Захотите ли вы отправиться на таком самолете в полет?..» С этого простого, почти риторического, вопроса начинается известная книга Д. Нортона и Р. Каплана «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» (М., Олимп-Бизнес, 2003). Ответив на него, руководитель фактически дает ответ, нужна ли его компании сбалансированная система показателей (ССП) – инструмент управления, который позволяет видеть «все необходимые датчики, обеспечивающие разнообразными показателями о состоянии «окружающей среды» и «ходе выполнения полета».

Строить планы и разрабатывать стратегии бизнес уже научился. Однако придумать план мало – его еще нужно выполнить. Успешная компания отличается от неуспешной тем, что умеет превращать планы в конкретные результаты. Но чем крупнее организация, тем больше дистанция между авторами стратегии и исполнителями и тем сложнее реализовать это умение. Возможно, сотрудники и готовы работать во имя славного будущего, но часто они не имеют о нем представления: начальство не сообщает им о своих далеко идущих планах, на знакомит со стратегией компании. По законам психологии, незнание компенсируется домыслами «в курилке», которые редко идут на пользу общему делу.

Важность ориентации работников на стратегию иллюстрирует древняя притча о строителях. Когда одного строителя спросили, что он делает на стройке, он ответил: «Отойди, не видишь, я таскаю камни». А другой, выпрямившись, гордо сказал: «Я строю прекрасный храм, который будет стоять в веках». Легко догадаться, чья производительность и эффективность труда была выше.

Долгое время теория стратегического управления не могла предложить инструментов эффективного оповещения среднего звена о планах руководителей. Как понять в ежедневной текучке, какие мероприятия, события, инициативы играют на будущее компании, а какие – против? Эти теоретические «пробелы» стали одной из причин скептического отношения многих предпринимателей и менеджеров к сфере стратегического планирования.

В статье журнала Fortune, где приводятся результаты опроса консультантов по менеджменту, говорится, что компании последовательно реализуют менее 10% стратегий. Западные эксперты называют эту цифру «сильно завышенной» и указывают на бессмысленность разработки стратегии, которую нельзя воплотить на практике. Подобной статистики для российского бизнеса пока нет. Андрей Гершун, управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ, полагает, что стратегический план как документ есть только у 10% российских компаний, и только в 5% компаний этот план читал кто-либо кроме разработчика и непосредственного заказчика. Процент осознанно реализованных стратегий, предположительно, близок к нулю.

Парадоксально, но неправильная стратегия все же лучше, чем ее отсутствие. «Хороша стратегия или плоха, она является гарантией того, что в компании не будет хаотического метания из стороны в сторону и разбазаривания ресурсов, – продолжает Андрей Гершун. – Стратегический план, понятный и доступный менеджерам любого уровня, должен существовать в каждой компании, как и инструменты контроля за его выполнением».

Как заставить работать стратегию

О том, как наполнить жизнью стратегию, ломали голову многие практики и теоретики от менеджмента. Так появились теории управления по результатам (management by objectives), управления по отклонениям, ключевых показателей эффективности (KPI). В настоящее время наиболее востребованной является сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, ССП), дающая новый подход к вопросам реализации стратегии. Идея ССП принадлежит  профессору Гарвардской школы бизнеса Роберту Каплану (Robert Kaplan) и консультанту по вопросам управления Дэвиду Нортону (David Norton). Впервые она была описана в статье, опубликованной в 1992 году в журнале Harvard Business Review, затем вышли книги «Сбалансированная система показателей» и «Организация, ориентированная на стратегию». Последняя была издана на русском языке в 2003 году при участии МАГ КОНСАЛТИНГ.

Идея ССП получила быстрое распространение. Недавнее исследование, проведенное фирмой Bain & Company, показало, что примерно 50% крупнейших компаний в мире в настоящее время используют эту систему в процессе внутреннего управления.

Объективной статистики, позволяющей оценить эффективность применения ССП пока нет. Тем не менее, западные и российские консультанты по менеджменту считают, что внедрение сбалансированной системы показателей положительно сказывается практически на любой компании. Рассмотрим только один пример.

В 1992 году американский филиал компании Mobil Oil, занимавшийся маркетингом и переработкой нефти, показывал плохие результаты. Он занимал последнее место в отрасли по доходности, демонстрируя отрицательные денежные потоки и неприемлемый уровень рентабельности. По мнению нового руководства, компания Mobil утратила связь с рынком. Для спасения положения была разработана новая стратегия по разделению компании на 18 ориентированных на рынок бизнес-единиц, ответственных за результаты своей деятельности. Поддержку этих бизнес-единиц обеспечивали 14 сервисных групп общего обслуживания. Когда компания Mobil приступила к реализации этой стратегии, основной задачей стала координация усилий 32 единиц, нацеленных на внедрение широкого ряда новых подходов и общих культурных ценностей. Для управления реализацией стратегии в организации была внедрена сбалансированная система показателей. Результаты оказались быстрыми и впечатляющими. Через два года компания перешла с последнего места на первое по прибыльности в отрасли и удерживала лидерство в течение четырех последующих лет (1995-1998 гг.). Отрицательные денежные потоки были превращены в положительные, и по уровню рентабельности компания обогнала всех конкурентов.

Концепция и методика сбалансированной системы показателей

Системы управления многих компаний ориентированы на выполнение краткосрочных, тактических задач. Для принятия решений в таких системах используется преимущественно финансовая информация. Это не только российская практика – так работают компании во всем мире.

В обзоре исследования двухсот крупнейших компаний, проведенного консалтинговой фирмой Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine, были выявлены некоторые особенности типичных систем управления показателями, которые препятствуют выполнению стратегических задач:

• Стратегия не известна сотрудникам, или они не знают, что с ней делать. По данным обзора, в ведущих компаниях мира только 40% руководителей среднего уровня и менее 5% рядовых сотрудников имеют ясное представление о целях своего предприятия, то есть о собственном будущем
• Системы вознаграждения и мотивации сотрудников привязаны не к стратегическим целям, а к небольшому количеству годовых финансовых показателей. Лишь для 50% высших руководителей, 20% руководителей среднего уровня и менее 10% рядовых сотрудников цели и вознаграждение связаны со стратегией
• Бюджеты формируются исходя из текущих, а не стратегических задач. Так, только 43% предприятий обеспечивают тесную связь долгосрочной стратегии и годового бюджета
• Основное внимание руководителей приковано к краткосрочным показателям эффективности, обычно описывающим прошедшие события

На основе этих данных, авторы исследования делают вывод: нельзя управлять стратегическими действиями с помощью системы, разработанной для тактических операций.

Концепция сбалансированной системы показателей предлагает выделить стратегические цели и перевести их в численные, измеримые показатели. «В последние годы увеличилась потребность измерять неизмеримое, – говорит Андрей Гершун. – Менеджеры и акционеры стали понимать, что такие вещи, как бренд, структура компании, сплоченный коллектив, тоже могут иметь свою стоимость». Управлять этими категориями с помощью только финансовых показателей невозможно. В систему включаются иные показатели эффективности прошлого (так называемые запаздывающие индикаторы) и показатели драйверов будущей эффективности (опережающие индикаторы), которые позволяют по косвенным признакам оценить влияние нематериальных факторов на деятельность компании. Созданная система является стратегическим ориентиром для среднего и высшего управленческих звеньев компании.

Помимо расширения числа и качества индикаторов, концепция ССП предусматривает анализ эффективности организации в четырех аспектах: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие:

• Финансы – стратегия роста, прибыльности и риска с точки зрения акционеров
• Клиенты – стратегия создания стоимости и дифференциации с точки зрения клиентов
• Внутренние бизнес-процессы – стратегические приоритеты различных бизнес-процессов, обеспечивающих удовлетворенность клиентов и акционеров
• Обучение и развитие – приоритеты при создании климата, содействующего организационным изменениям, инновациям и росту

Все аспекты связываются между собой посредством стратегической карты. Такая оценка ситуации позволяет принимать сбалансированные решения, исключающие доминирование одной составляющей в ущерб другим.

«Наиболее часто встречающийся пример несбалансированного развития компании – взрывной рост числа клиентов, за которым не поспевают внутренние бизнес-процессы, что в свою очередь приводит к ухудшению качества услуг», – говорит Андрей Гершун. Внедрение даже отдельных элементов ССП – это хорошая организационная встряска. «Это шанс задуматься над будущим компании тем, у кого еще нет стратегии. И над перспективами ее выполнения – тем, у кого она есть», – считает управляющий партнер МАГ КОНСАЛТИНГ.

Особенности российских стратегий

Весной 2003 года Москву посетил один из «отцов-основателей» концепции сбалансированной системы показателей Роберт Каплан. Стоимость участия в его семинаре составляла около 1000 евро, но желающих послушать двухчасовой доклад на английском языке оказалось много. Зал гостиницы «Рэдиссон Славянская» был полон. «Думаю, этот факт отражает проблемы национального бизнеса, который не знает, как развиваться по плану. Последние десятилетие было не до планов – жили одним днем, поскольку правила игры менялись чуть ли не ежедневно. Только недавно появилась некая экономическая и правовая стабильность, и как следствие – долгосрочные планы. А как их выполнять, сегодняшние российские менеджеры не всегда знают, у них просто нет такого опыта. Отсюда и интерес к этой теории», – комментирует событие Андрей Гершун.

Проверив эффективность теории на собственной практике, компания МАГ КОНСАЛТИНГ с 2002 года начала предлагать услуги по разработке и внедрению сбалансированной системы показателей.

Интересно, что в России первопроходцами в области ССП стали не только крупные, но и средние компании. Одним из первых заказчиков стал Андрей Гусев, владелец и председатель Совета директоров компании Computer Mechanics: «Так сложилось, что начинающаяся практика МАГ КОНСАЛТИНГ на ниве ССП совпала с ростом деятельности нашей компании, который потребовал оптимизации системы управления. Мы с Андреем Гершуном обсудили ситуацию и пришли к выводу, что решением может стать создание новой системы управления с использованием методики сбалансированной системы показателей».

Портрет компании

Компания Computer Mechanics основана в апреле 1992 года. В настоящее время в ней работает около 40 специалистов. С момента создания демократические принципы являются основой профессиональной деятельности и взаимоотношений в компании.

Computer Mechanics оказывает универсальные услуги в области системной интеграции, реализует крупные телекоммуникационные и сетевые проекты для промышленных предприятий, коммерческих организаций, банков, представительств иностранных компаний, государственных учреждений.

Партнеры компании:
3Com, AMP, APC, Aquarius, Cisco Systems, Dell, Ericsson, Hewlett-Packard, IBM, ITT Cannon, Lampertz, Rittal, Siemens, Sun Microsystems, Toshiba, Xerox и другие. Общее число крупных проектов, реализованных по всей территории России, – свыше 100.

Заказчики компании:
ABB, Combellga, Ericsson, Henkel, Norton Rose, Pakenso, Pharmacia&Upjohn, Альфа-Банк, Альфастрахование, АН «Домострой», Аэрофлот, Верховный Суд РФ, Геойлбент Лимитед, ГОЗНАК, Гостиница «Mariott» (Rennaissans Moscow Hotel), Гостиница «Аэростар», Гостиница «Украина», ДИПС г. Москвы, Компания «ТНК-BP», Комстар, Кондитерская фабрика «Красный Октябрь», Космос-ТВ, Курганский машиностроительный завод, МГТС, Министерство финансов РФ, Мобильные ТелеСистемы, Волготанкер, Подольский кабельный завод, Ренессанс Страхование, Русский продукт, Федеральная Служба Охраны, Хоум Кредит энд Финанс Банк, Центральный Телеграф, ЦТСПИ МИД РФ, Чешская Страховая Компания, ЮНЕСКО и многие другие.

«И тут человека осенило...»

Андрей Гусев отмечает, что проект по внедрению сбалансированной системы показателей «убивал сразу нескольких зайцев», позволяя учесть интересы как владельцев («управление без вмешательства»), так и менеджеров.

Проект по внедрению ССП начался одновременно с разработкой стратегии на ближайшие годы. «У нас уже были сформированы некие стратегические планы, но они меня не удовлетворили, и не потому, что были плохими. Понять, что происходит в компании в течение квартала, я мог только по факту. Если планы не выполнены, я как владелец могу, конечно, стукнуть кулаком по столу, но это не выход, – рассказывает Андрей Гусев. – Хотелось построить отчетность таким образом, чтобы не только видеть результаты финансовой деятельности, но и понимать, что происходит с имиджем, корпоративной культурой».

Проект стартовал в марте 2003 года. В качестве первого шага консультанты провели ознакомительный семинар по теории и практике построения сбалансированных систем показателей. В процессе деловой игры, состоявшейся в рамках семинара, участниками были сформулированы цели акционеров и руководства компании в этом проекте:

1. Создание такой системы взаимодействия и отчетности, которая не требует участия акционеров в оперативном управлении, но делает бизнес компании прозрачным и подконтрольным для них
2. Преобразование «стратегического видения» компании в план конкретных действий ее менеджеров
3. Построение системы показателей, позволяющей объективно оценивать как результат деятельности компании, так и ее перспективы

Проектная команда, в которую вошли руководство компании и консультанты, начала работу с анкетирования топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. Они должны были сформулировать свое представление о стратегии компании, о том, как компания конкурирует на рынке, какие показатели, по их мнению, являются ключевыми для оценки успеха или неудачи. По результатам этих опросов была составлена первая, приблизительная, модель сбалансированной системы показателей; создана первая стратегическая карта; выделены основные направления приложения усилий: маркетинг, персонал, управление взаимоотношениями с клиентами, качество, развитие перспективных технологий, повышение управляемости компании.

Андрей Гусев: «На первом этапе возникли сложности, связанные с тем, что мы вкладывали в одни и те же слова совершенно разные понятия. Требовался «единый язык», способный выразить цели и задачи разных департаментов и сделать их понятными для каждого сотрудника».

Первый, черновой, вариант стратегической карты с набором показателей появился в конце мая, окончательный – в июле 2003 года. Во время утверждения и согласования перечня показателей акционеры, топ-менеджеры компании, руководители отделов и направлений смогли убедиться в том, что представленный список действительно отражает сбалансированный подход к управлению Computer Mechanics и ничего важного не упущено.

Следующим шагом стало детальное описание показателей и соответствующих процедур. Весь бизнес и стратегия Computer Mechanics были структурированы в 13 групп индикаторов. Каждая из групп подверглась детальному анализу, для каждого показателя были разработаны процедуры сбора информации и назначены менеджеры, ответственные за исполнение этих процедур.

Продолжение следует

В отличие от типовых success story, проект внедрения сбалансированной системы показателей в Computer Mechanics нельзя считать завершенным. Андрей Гусев заявляет, что сделаны только первые шаги. В документах проекта уже сформулированы следующие цели: разработка ССП для подразделений и персональных ССП ключевых сотрудников, разработка программ развития новых направлений, подбора и развития персонала, сбор доступной исторической информации.

«Я с маниакальной последовательностью повторяю всем и каждому, что показатели могут измениться. В ходе реальной деятельности мы поймем, от чего следует отказаться, а что необходимо детализировать. Конечно, чем меньшее число показателей объективно отражает жизнь фирмы, тем лучше. Но пока мы просто не знаем, какая степень детализации оптимальна, какие из показателей приживутся и станут ключевыми», – говорит Андрей Гусев.

Главным достижением проекта председатель Совета директоров Computer Mechanics считает вовлеченность персонала в обсуждение реализации стратегических планов: «Работая с показателями, люди понимают, куда хочет двигаться компания, какие элементы бизнеса требуют повышенного внимания. В ходе проекта была создана система постоянного информирования персонала о стратегических задачах, конструктивный «климат перемен»».

По словам Андрея Гусева, уже заметны сдвиги в отношениях между сотрудниками и дирекцией. Сам факт положительного влияния управленческих решений на показатели является важным свидетельством правильности этих решений.

Андрей Гершун, управляющий партнер МАГ КОНСАЛТИНГ, добавляет: «Внедрение сбалансированной системы показателей не может просто взять и закончиться в определенный день. Это стратегический процесс, который идет постоянно, как ведение учета или бюджетирование. Стратегия и показатели корректируются в соответствии с изменениями в окружающем мире. Средним компаниям стоит анализировать эффективность показателей раз в полгода, крупным – раз в год».

Как образно заметили в своей книге «Сбалансированная система показателей» Д.Нортон и Р.Каплан, «руководство современной сложной организацией в условиях жесткой конкуренцией сродни управлению реактивным самолетом». Использование сбалансированной системы показателей помогает руководителю избежать роли пилота, пытающегося управлять самолетом вслепую или с помощью «одной кнопки».