Дейвид Нортон. Президент компании Balanced Scorecard Collaborative. 

"Внедрение BSС: советы от автора концепции"

Интервью опубликовано в журнале "Финансовый директор", № 4, 2006 г.

– Дейвид, скажите, какова роль финансового директора в процессе внедрения системы сбалансированных показателей и ее использования?
– Система сбалансированных показателей – это инструмент, который позволяет управлять процессом достижения стратегических целей. Нельзя сказать, что стратегическое управление бизнесом полностью лежит на одном конкретном должностном лице – это командная работа. В рамках концепции сбалансированных показателей каждый специалист отвечает за свой блок показателей. Как HR-директор несет ответственность только за управление персоналом, а директор по качеству – за качество выпускаемой продукции, так и финансовый директор отвечает только за финансовые аспекты бизнеса.

– Как определить тот этап развития бизнеса, на котором компании будет необходима система сбалансированных показателей?
– Ответ на этот вопрос заключается в понимании того, что представляет собой такая система. Это не просто набор финансовых и нефинансовых показателей, а количественное описание стратегии бизнеса – неотъемлемая составляющая системы управления стратегией компании. И это очень важно. По итогам проведенных нами исследований мы выяснили, что более 90% опрошенных компаний терпят крах в попытке реализовать разработанную стратегию. Причина заключается в следующем: нельзя управлять тем, что нельзя измерить в понятных показателях. Система сбалансированных показателей – это картина вашей стратегии в цифрах. И возвращаясь к Вашему вопросу, я должен отметить, что для компании нет ничего более важного, чем стратегия и возможность управлять развитием бизнеса в соответствии с ней. Система сбалансированных показателей позволяет заполнить существующий во многих компаниях пробел между разработанной стратегией и повседневной деятельностью. Другими словами, система сбалансированных показателей необходима компании тогда, когда у нее есть стратегия.

– Дейвид, скажите, в каком случае внедрение системы сбалансированных показателей можно считать успешным?
– В моем понимании, когда представители компании говорят о том, что внедрение системы сбалансированных показателей не стало успешным, это означает, что бизнес не смог реализовать разработанную стратегию. У нас существует так называемый «зал славы BSC», в котором представлено около 70 организаций из разных отраслей, внедривших пять лет назад систему сбалансированных показателей. Среди них производственные и телекоммуникационные компании, предприятия из сферы здравоохранения, а также правительственные организации различных стран. Все эти компании смогли добиться успеха, внедрив систему сбалансированных показателей, то есть смогли выполнить свои стратегические цели. Система позволила увязать текущую деятельность компании с ее стратегией: систему бюджетирования, систему компенсаций для рядовых сотрудников и топ-менеджеров, вопросы, обсуждаемые на совещаниях менеджмента. И именно это было сделано компаниями, попавшими в наш «зал славы», – только так можно добиться успеха.

– Что изменилось в концепции системы сбалансированных показателей со времени выхода Вашей первой публикации «Balanced Scorecard – показатели, которые управляют эффективностью»?
– Одну вещь мне действительно хотелось бы отметить – то, что мы не видели пять лет назад. Исследуя составляющие успеха компаний, вошедших в «зал славы», мы заметили, что все они ввели должность директора по стратегическому развитию. Компании поняли раньше нас – нельзя один раз определить стратегию компании и создать для нее систему сбалансированных показателей, которая не будет изменяться. Стратегическое управление – это постоянный процесс. Будут изменяться стратегические цели бизнеса, а с ними и ключевые показатели деятельности. Задача директора по стратегическому развитию – управлять процессом изменения стратегии и совершенствовать систему сбалансированных показателей.

– Одна из основных проблем, связанная с разработкой системы сбалансированных показателей, – создание ключевых показателей деятельности для рядовых сотрудников. Что, на Ваш взгляд, можно посоветовать практикам?
– Нельзя дать какой-то универсальный совет, подходящий всем компаниям без исключения. Единственное, что я могу порекомендовать, – четко разграничить стратегическое и оперативное управление. В первую очередь необходимо разработать ключевые показатели деятельности именно для топ-менеджеров, так как именно они представляют себе, какова стратегия компании. И если для финансового директора четко сформулированы цели, которые он должен достигнуть, а также создана система вознаграждения за выполнение этих целей, то можно быть уверенным, что он найдет способ транслировать эти цели своим подчиненным. Тем самым рядовые сотрудники автоматически начинают работать на стратегию компании. Сегодня к основным стратегическим задачам финансового директора, как правило, относятся информационная поддержка принятия управленческих решений другими подразделениями компании, представление отчетности для инвесторов и собственников, выполнение норм корпоративного законодательства. К примеру, для американских компаний сегодня крайне важно выполнение требований Закона Сарбейнса-Оксли.

– Насколько необходима специализированная информационная система для внедрения системы сбалансированных показателей?
– На первом этапе внедрения системы сбалансированных показателей, когда разрабатываются ключевые показатели для самого верхнего уровня управления, сложная информационная система не требуется.
Однако, выяснив, что тот или иной показатель не выполняется, вам надо понять почему. И в этом случае без специализированной информационной системы не обойтись. Нужно будет понять, как сформировался тот или иной показатель, то есть нужна предельно детальная аналитика. И если ваша информационная система не позволяет ее получить, то вы не сможете управлять стратегией. Рано или поздно вы столкнетесь с тем, что не удается ориентировать повседневную деятельность на выполнение стратегических целей. В мировой практике сейчас сложилась тенденция внедрения на базе единой платформы сложных комплексных систем. Однако я бы не стал советовать внедрять сложные IT-решения на начальных этапах создания BSC. Есть риск, что менеджмент, решая множество проблем, связанных с внедрением информационной системы, забудет основную идею – ради чего все это создается.

– Существует мнение, что внедрение системы сбалансированных показателей позволяет увеличить стоимость бизнеса. Так ли это?
– У меня нет статистических данных, и мы не проводили специальных исследований. Но тем не менее я считаю, что внедрение системы сбалансированных показателей позволяет увеличить стоимость компании. Примером может служить компания «Крайслер», которая несколько лет назад теряла деньги и терпела серьезные убытки. Внедрив систему сбалансированных показателей и управляя стратегией, ее менеджмент сегодня получил два миллиона долларов прибыли. И подобная история у большинства компаний из «зала славы BSC».

Беседовал Александр Афанасьев
Благодарим за помощь в подготовке интервью компанию "МАГ КОНСАЛТИНГ" и Balanced Scorecard Collaborative Europe