2006
Статья опубликована в журнале "Управление компанией", №3, 2006
Сбалансированная система показателей – концепция формальная. Но ее формализм содержателен и конструктивен. Поэтому споры о ее полезности или применимости – это, по сути, споры о примате формы над содержанием или наоборот. На чьей стороне преимущество, чья стратегия и кого скорее приведет к победе: экипированную в единую форму регулярную армию наемников, вооруженных до зубов новейшим оружием, или партизанские отряды, движимые единым порывом к свободе и независимости, состоящие из полуголодных и едва одетых людей?
Вот это формы!
Мне приходилось не только консультировать, но и работать в качестве штатного руководителя в таких принципиально различных по организационной ментальности компаниях, как европейский Electrolux и азиатский Masan Group, белорусский "Феликс" и типично российский "Компьютер-Сервис SH". Однако везде, в любой коммерческой организации периоды рыночного роста и собственного драйва чередуются с периодами спада, внутренних кризисов, морального опустошения, депрессии персонала.
Именно в такие моменты руководство склонно (и вполне справедливо) возлагать надежды на инструменты формального, регулярного менеджмента, которые дисциплинируют людей, задают им некий внешний ритм и темп, ведут и поддерживают их, как ходунки поддерживают ребенка. В этом смысле (как формальный инструмент) ССП себя оправдывает в 100 % случаев.
Конечно, если сравнить результаты проектов построения ССП в двух наугад взятых компаниях: нашей и западной, скажем, европейской (соответственно, имея в виду, что в первом случае работали российские консультанты, а во втором, например, Balanced Scorecard Collaborative), – то разница будет существенной. Глубина детализации показателей, инструментарий их аналитической обработки и графического представления, да и общая "штабная культура" оформления всех документов системы в западных проектах сегодня пока выше, чем в отечественных. Все-таки тамошние стандарты управления, хотя и мигрируют активно в последние десятилетия на российские просторы, – не чета нашим.
Причины лежат на поверхности. У нас ССП частенько приходится начинать создавать у такого заказчика, который ни одной формализованной управленческой системы у себя еще не выстроил: ни тебе проектного управления, ни системы качества, ни даже элементарного управленческого учета. Не говоря уже об ERP-системе, поставляющей оперативную учетную информацию о работе всех служб компании в режиме реального времени. И в этом плане задачи выбора адекватных уровню развития компании форм управленческих систем (в том числе методологических решений и программных продуктов) и наполнения их соответствующим содержанием (массивами учетных данных о текущих бизнес-операциях) приходится решать параллельно и, по возможности, тоже сбалансированно. Хотя справедливости ради стоит заметить, что в часто упоминаемом в деловой литературе проекте внедрения ССП в United Parcel Service (UPS) тоже все начиналось на фоне отсутствия оперативной финансовой информации. Отчеты приходили к руководству через 45 дней и больше. Ну и уж совсем для справедливости – было это в далеком 1994 году...
Не надо искать виноватых
Среди недостатков ССП часто называют эфемерность, нестрогость гипотетически получаемых формальных связей между различными стратегическими целями компании. Это якобы приводит к неразрешимым методологическим трудностям в определении причин возможного неуспеха. Дескать, как понять, то ли продажи у нас не выросли из-за провала нескольких маркетинговых проектов, то ли акции по привлечению новых потребителей провалились как раз из-за недостатка средств на полноценную рекламную кампанию?
Между тем (наверное, кому-то из читателей я открою сейчас глаза, а у кого-то вызову подозрение в некомпетентности) определение причин неуспеха-это вовсе не вопрос стратегического управления. Да и вряд ли вопрос управления вообще. Ибо какая по большому (читай: стратегическому) счету разница, почему мы не добились того, чего хотели, год назад, или же добились не совсем того, или даже совсем не того? Вопросы типа "почему?" и "кто виноват?" только уводят нас от стратегического управления в область коммунальных разборок и бесплодной борьбы за прошлое. Проблема же стратегического управления – как и вообще любого управления, включающего контур обратной связи, – это определение двух вещей:
- величины отклонения от цели
- нового (актуализированного) курса к цели, в том числе и к новой цели, если сама цель за
время цикла обратной связи успела сильно флуктуировать
Первую задачу ССП как метод решает превосходно. Вторую не решает вообще. То есть ССП дает, конечно, некоторую пищу для стратегических оценок изменившейся рыночной ситуации, места компании в ближайшем маркетинговом окружении, а также ее внутренних тенденций, скажем, технологических или связанных с корпоративной культурой, компетентностью, мотивацией персонала и так далее. Наличие этих оценок, безусловно, сдвинет в итоге результирующий вектор SWOT-анализа в ту или другую сторону и отразится на последующем стратегическом поведении фирмы. Но основные составляющие вектора новой рыночной стратегии лежат, как правило, и за пределами самой компании, и за пределами ее системы показателей.
По лицу видно
Вообще, принимая решение о выборе в пользу или против ССП как метода управления полезно бывает спросить себя: а что вместо? По каким иным показателям – систематизированным или эклектическим, цифровым либо аналоговым, формализованным и жестко регламентированным или же слабым, ситуационным, едва уловимым, – будем мы узнавать о том, как далеко отклонилась наша лодка от безопасного фарватера?
Один из моих клиентов, генеральный директор растущей строительной компании, перед запуском проекта внедрения ССП сказал примерно следующее: "Лично мне никакие специальные показатели не нужны. Я приду на работу, окину офис взглядом, проеду по объектам – и все увижу по лицам: кто как вчера поработал, кто и сколько у меня украл, кто собирается уйти к конкурентам, когда закроется очередной этап работ. Я в этом смысле экстрасенс, понимаете? Но вот топы мои, к сожалению, не такие. Да, они хорошие специалисты, но выполняют работу, с которой под их руководством должны, в сущности, так же профессионально справляться их подчиненные. Не втягиваться в работу самим, а именно научить, организовать, проконтролировать, заставить. Но то ли они перестают ощущать производственный процесс сразу же, как только слегка приподнимутся над ним, то ли им действительно не хватает каких-то менеджерских навыков, технологий... Не знаю. Так что вся эта ваша система целей, факторов, показателей не мне нужна, а им. А я уж как-нибудь по старинке, по "слабым сигналам".
Для многих моих знакомых директоров и предпринимателей сбалансированную систему показателей, по их мнению, вполне пока заменяют традиционные настенные графики продаж и экраны сдачи проектов, а также иные визуальные средства мотивации персонала. Но об этом мы уже писали с моим коллегой И. Куликовым на страницах "Управления компанией" пару лет назад в статье "От индивидуальной агитации к широкой пропаганде". Динамика обращения к формальным инструментам ССП со стороны таких компаний нарастает теперь на глазах.
Инициатива не наказуема
Еще одна критически важная, но подавляющим большинством отечественных адептов ССП не понятая часть системы – это стратегические инициативы. Нередко сам термин воспринимается и консультантами, и заказчиками ССП как синоним или составная часть таких хорошо известных вещей, как цели и задачи. То есть формально, в самом худшем смысле этого слова. Но цели/задачи и инициативы (то есть проекты, программы и тому подобные начинания снизу) – это содержательно различные вещи. Принципиально. Хотя путаница в таких тонких управленческих категориях встречалась и в прежних системах управления. Помните, у Ленина в одном месте: "Социализм – это живое творчество масс"? А в другом: "Социализм – это учет и контроль". В одной форме – два принципиально разных содержания...
Объяснение такой путанице есть и сегодня. Если обратить внимание на то, как рождаются в ходе проекта по ССП пункты отчетности руководителей для их должностных инструкций, то мы увидим здесь как раз больше личной инициативы, нежели распределения задач и обязанностей: ведь часто просто негде посмотреть – нет в организации такого регламента, который бы описывал сферы функциональной ответственности менеджеров. Да и первые лица не могут или не хотят внятно откликнуться на просьбы консультантов разделить вопросы отчетности руководителей. В итоге каждый сам пишет (или диктует консультанту), каким видит свое место в компании.
Короче говоря, регламент ежемесячной отчетности руководителей, функциональные зоны ответственности – это одно. Это, так сказать, процесс вообще. И цели вообще, и задачи, что называется, "спущенные сверху". А вот планирование по стратегическим инициативам (скажем, по два-три годовых или полугодовых проекта на каждого из руководителей) – это другое. И тут, очевидно, уместно процитировать классиков ССП – американских профессоров Дейвида Нортона и Роберта Каплана.
"Планировать, определять цели и стратегические инициативы..." "Как только определены цели... менеджер начинает приводить в соответствие с ними свои (!) стратегические инициативы, касающиеся качества, сроков исполнения и преобразований" [1].
"Соответствие стратегическим инициативам..." "Раньше нам не удавалось сконцентрироваться на приоритетных областях. Они стремились планировать и обсуждать... свою повседневную работу. Новый процесс планирования, основанный на ССП, позволил менеджерам больше внимания уделять приоритетным программам (!), рассчитанным на 12 месяцев" [2].
"ССП: критерии, цели и инициативы переводят стратегию в действие..." "...цели и задачи нельзя достичь, только определив их, – организация должна запустить целый комплекс программ, с помощью которых будут достигнуты все намеченные показатели. Для каждой такой программы компания обязана предоставить достаточные ресурсы – людей, финансирование, мощности. Мы называем эти программы стратегическими инициативами. Для каждого показателя ССП менеджеры должны определить стратегические инициативы, необходимые для достижения целей. Инициативы порождают результат. Следовательно, реализация стратегии достигается через реализацию инициатив" [3].
Каков же выход? Наши консультанты, например, просят всех руководителей департаментов и служб компании-заказчика описать стратегические цели по своим функциональным областям. А потом на их основе спланировать и инициировать по две-три годовые программы (или даже по одной обобщенной) в качестве личных стратегических инициатив по достижению этих целей. Потому как зачем вообще в компании какие-то функциональные руководители, если у них нет собственных долгосрочных программ развития на основе их же собственного видения идеального функционального устройства организации?
Тут все-таки очень важно само слово "инициатива", и не как синоним, а как антипод задачи: это не сверху меня озадачили, а я сам взялся это делать, проявил инициативу. Так, к примеру, новый финансовый директор стремится лично возглавить проект внедрения ERP-системы, и не какой-нибудь, а вполне конкретной Microsoft Dynamics АХ, потому что у него был хороший опыт ее эксплуатации на прежнем месте работы. То есть сверху-то его озадачили, конечно, но это соответствовало его собственной внутренней готовности и инициативе, верно?
Вот такие коллизии формы и содержания.
Аркадий Пасерба
[1] Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. – М., 2003. – С.18-19.
[2] Нортон Д., Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. – М., 2004. – С. 249.
[3] Нортон Д., Каплан Р. Стратегические карты. – М., 2005. – С. 61.
8 июня
"Комплексные системы управления холдингом. Тактический уровень управления". Мероприятие ориентировано на генеральных и финансовых директоров, специалистов по стратегическому развитию.
Цель мероприятия: познакомить слушателей с особенностями управления холдингом (тактический уровень управления); рассмотреть вопросы бюджетирования, автоматизации денежных потоков и управленческого учета.
Ведущие: Андрей Гершун, управляющий партнер МАГ КОНСАЛТИНГ; Ирина Абрамова, старший менеджер МАГ КОНСАЛТИНГ.
20 июня
"Сбалансированная система показателей для корпоративного управления". На мероприятие приглашаются генеральные и финансовые директора, руководители отделов стратегического развития.
Ведущие: Андрей Гершун, управляющий партнер МАГ КОНСАЛТИНГ; Ирина Абрамова, старший менеджер МАГ КОНСАЛТИНГ.
Получить дополнительную информацию и зарегистрироваться можно по тел.: (495) 232 3624 (Мария Майорова), а также на сайте: bsc.mag-consulting.ru.
Большинство проектов по построению сбалансированной системы показателей (ССП) начинается с обучающих семинаров по теории и практическому использованию ССП, предназначенных для топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании. По такому пути пошло и российское подразделение корпоративной информации и процессов компании Siemens: руководство департамента обратилось в консалтинговую фирму МАГ КОНСАЛТИНГ с запросом на проведение двухдневного семинара по разработке сбалансированной системы показателей для руководителей подразделения. Семинар послужил подготовительным этапом проекта внедрения ССП: большинство информации, полученной в ходе мозговых штурмов, в дальнейшем использовалась на проекте.
Предварительно проанализировав отраслевые и индивидуальные особенности подразделения, специалисты МАГ КОНСАЛТИНГ адаптировали программу курса, в которую входили два блока: теоретическая часть (лекции) и практическая (мозговые штурмы и индивидуальная работа). Семинар был построен таким образом, что лекционная часть чередовалась с тренингами по созданию стратегических карт и разработке системы показателей (табл. 1).
В рамках семинара была проведена серьезная работа по моделированию сбалансированной системы показателей. В результате были сформулированы миссия и видение; определены стратегические цели, единые для всего подразделения; разработан прототип стратегической карты; определены показатели; рассмотрен процесс каскадирования ССП на отдел по управлению бизнес-процессами (BSM, Business Systems Management).
"Наше знакомство со сбалансированной системой показателей до проведения семинара было достаточно поверхностным, -отмечает Сергей Пегасов, директор департамента СЮ, - поэтому консультанты большое внимание уделили теоретическим основам ССП и ее практическому использованию в других компаниях. Наряду с этим нам очень важно было попрактиковаться в построении ССП, что мы и делали в процессе мозговых штурмов и при индивидуальной работе в группах по два человека. Таким образом, был выдержан разумный баланс между теоретической и практической частью".
Таблица 1
Прошлое, настоящее, будущее
Первым этапом работы в рамках мастер-класса стало формулирование миссии и видения. Как известно, миссия ориентирована не только на определение видов бизнеса и рынков, с которыми связана деятельность компании. В миссию включаются методы, с помощью которых организация собирается развиваться в будущем. Миссия также служит обоснованием стратегических целей компании.
В рамках разработки миссии участники попытались определить основных "выгодополучателей" от деятельности подразделения. В результате все клиенты подразделения CIO были поделены на шесть групп: пользователи SAP и инфрастуктуры, бизнес-подразделения, внешние аффилированные клиенты и другие компании в СНГ, бизнес-партнеры, руководство регионального офиса и руководство корпорации. Деятельность подразделения рассматривалась с позиции каждой группы. Так, его роль в работе бизнес-подразделения была определена как "обеспечение эффективного совместного использования ИТ-инфраструктуры, обеспечение прозрачности и планирования инвестиций на ИТ"; в деятельности руководства регионального офиса - как "обеспечение непрерывности и целостности бизнеса" и "предоставление информации для управления бизнесом".
Окончание в следующем номере Мария Фурсеева
В журнале "Управление человеческим потенциалом", № 1 (апрель), 2006, опубликован бизнес-кейс, посвященный вопросам формального и неформального лидерства в организации. Одним из экспертов, комментирующих ситуацию, выступил Аркадий Пасерба, партнер МАГ КОНСАЛТИНГ.
Даже опытные руководители при управлении персоналом компании нередко сталкиваются со сложными и, на первый взгляд, неразрешимыми задачами. Кадровый менеджмент нельзя просто поручить HR-специалисту и не возвращаться больше к этому вопросу. Управление человеческим ресурсом компании требует личной вовлеченности топ-менеджмента. В противном случае неизбежно возникновение серьезных проблем. В представленном кейсе рассматривается одна из них.
Особенности построения системы управленческого учета в группах компаний
В "Финансовой газете", №11, 2005, опубликована статья Ирины Абрамовой и Валентины Ларионовой (МАГ КОНСАЛТИНГ) "Особенности построения системы управленческого учета в группах компаний".
Управленческий учет в группе компаний имеет определенные особенности по сравнению с управленческим учетом на отдельно взятом предприятии. Помимо традиционных задач, решаемых с помощью управленческого учета на уровне предприятия, на уровне группы компаний дополнительно возникают специфические задачи. Среди них: оценка отдельных предприятий в составе группы компаний и принятие решения о целесообразности их функционирования; контроль взаиморасчетов между предприятиями группы компаний; получение информации для моделирования организационной структуры на основе экономического анализа (слияние, реструктуризация предприятий) и другие.
Мастер-класс ориентирован на топ-менеджмент компании-заказчика.
Число участников мастер-класса со стороны заказчика: от 8 до 24 человек.
Со стороны МАГ КОНСАЛТИНГ в подготовке и проведении мастер-класса участвуют 2-3 человека: лидер мастер-класса, консультант-аналитик и, при необходимости, один из партнеров МАГ КОНСАЛТИНГ.
В ходе мастер-класса слушатели ознакомятся с теоретическими основами концепции сбалансированной системы показателей (ССП) – на базе трудов Роберта Каплана и Дэйвида Нортона – и выполнят практическую работу: подготовят черновой вариант стратегической карты, разработают показатели на свое предприятие или подразделение.
Основные темы мастер-класса
- Сбалансированная система показателей как система стратегического управления. Введение в ССП
- Инструменты стратегического анализа (SWOT, GAP, анализ критических факторов успеха и др.)
- Введение в управление по целям (management by objectives, MBO) – рекомендации, методика SMART
- Формализация стратегии. Примеры стратегических карт. Стратегические темы
- Управление по показателям деятельности: группировка показателей, целевые значения,
опережающие показатели. Оценка измеримости показателей
- Особенности управления проектом по разработке и внедрению ССП
- Связь ССП с другими подсистемами управления (бюджетирования, управленческого учета, мотивации)
- Управление изменениями, связанными с внедрением ССП
- Сравнительный анализ возможностей автоматизации ССП
- Деградация или "старение" показателей. Пересмотр ССП
- Примеры внедрения ССП в крупных/средних компаниях и холдингах
Дополнительный материал
- HR scorecard
- IT scorecard
- Построение стратегически ориентированной системы обучения и развития персонала. Стратегические группы профессий/должностей
- Офис стратегического менеджмента, или как заставить работать и жить ССП
Типовая программа может быть дополнена практическими упражнениями, имитирующими заседания совета директоров или стратегического комитета и позволяющими:
- формализовать видение и миссию компании
- согласовать стратегию между топ-менеджерами компании
- разработать систему стратегических инициатив, ориентированных на реализацию стратегии и достижение целевых значений выбранных показателей
- декомпозировать стратегию на подразделение
- скорректировать систему мотивации и обучения/развития персонала в соответствии со стратегическими приоритетами
Адаптация
Наш опыт показывает, что корпоративное обучение в области ССП дает наибольший результат, когда преподаватель предварительно ознакомлен со стратегическими целями и бизнес-процессами компании. "Погружение" в специфику деятельности организации позволяет максимально адаптировать материал (кейсы, примеры, практические задания) к задачам компании-заказчика. Подобная работа занимает, как правило, 24-40 часов и включает в себя анализ информации, предоставленной заказчиком, проведение интервью или анкетирования среди участников мастер-класса.
За дополнительной информацией обращайтесь по тел.: (495) 232 3624 (Юрий Жокин), e-mail: [email protected].
27 апреля
"Проблематика и гипотезы исследований на предпроектной стадии для девелоперских компаний". На мероприятие приглашаются директора по маркетингу, коммерческие директора, сотрудники отделов маркетинга и стратегического развития. Ведущий мероприятия – Михаил Сорокин, руководитель направления исследований МАГ КОНСАЛТИНГ.
11 мая
"Особенности внедрения сбалансированной системы показателей в многоуровневых холдингах". Мероприятие ориентировано на генеральных и финансовых директоров, директоров по стратегическому развитию.
Получить дополнительную информацию и зарегистрироваться можно по тел.: (495) 232 3624 (Мария Майорова), а также на сайте: bsc.mag-consulting.ru.
В журнале "МСФО: практика применения", №1, 2006, опубликовано интервью с финансовым директором ООО "Бизнес Медиа Коммуникации" (ООО "БМК") Виленом Новосартовым. Здесь вы можете ознакомиться с фрагментом этого интервью.
– Вилен, с чем связано решение вашей компании перейти на МСФО?
– ООО "БМК" является молодой, активно развивающейся компанией с большим количеством инвестиционных проектов. Для развития бизнеса компании необходимы западные инвестиции и кредитование зарубежными банками, что гораздо выгоднее, чем привлечение отечественных финансовых ресурсов. А требованием зарубежных инвесторов является предоставление достоверной и прозрачной информации о компании, которую обеспечивает отчетность по МСФО.
Другой причиной перехода на МСФО является то, что ООО "БМК" входит в холдинг "Проф-Медиа", управляющая компания которого составляет отчетность по МСФО. Для целей консолидации отчетность всех дочерних компаний холдинга также составляется в соответствии с МСФО.
– По каким критериям вы выбирали систему для автоматизации МСФО?
– При переходе на новую систему учета прежде всего учитывалась возможность упрощения консолидации финансовой отчетности с существующей ERP-системой управляющей компании, в которой внедрена Microsoft Axapta. Поскольку консолидировать отчетность удобнее в одной системе, мы также выбрали для внедрения Microsoft Axapta.
Для автоматизации составления отчетности по МСФО есть два пути. Первый – можно внедрить полноценную ERP-систему и вести в ней учет по российским стандартам и по МСФО. Второй – можно вести учет по российским стандартам в отечественной системе, которая интегрируется с ERP-системой. Мы выбрали первый путь: внедрили Microsoft Axapta для ведения учета по российским стандартам и по МСФО и с 1 января 2006 года отказались от ведения российского учета в программе "1С".
– Расскажите, пожалуйста, подробнее о процессе автоматизации.
– Проект начался в июне 2005 года и завершился в январе этого года. Автоматизация осуществлялась с привлечением консультантов из компании МАГ КОНСАЛТИНГ. Была создана проектная команда, в которую входили руководители проекта с нашей стороны, из управляющей компании и со стороны консультанта, а также создана рабочая группа, куда вошли финансисты и специалисты отдела ИТ нашей компании. Еженедельно проводились совещания проектной команды, где подводились итоги проделанной работы и составлялся план на следующую неделю.
– Каким способом осуществляется составление отчетности по МСФО в учетной системе?
– Составление отчетности по МСФО осуществляется путем трансляции данных. Управляющей компанией была разработана учетная политика с учетом особенностей деятельности нашей компании. На ее основе были созданы подробные правила трансляции, которые описывали, с какого счета в российском учете на какой счет и с какой аналитикой переносятся данные в учет по МСФО.
В общей части учета, одинаковой для всех дочерних компаний, правила трансляции составлялись специалистами управляющей компании, а в части учета, которая значительно отличается от других предприятий группы, — специалистами ООО "БМК", после чего они утверждались управляющей компанией. К таким участкам относятся учет доходов и расходов компании, ее финансовых результатов, а также расчет себестоимости.
Правил трансляции насчитывается несколько сотен. Их разработка заняла около двух месяцев. В результате в системе бухгалтерия работает по российским стандартам, а после трансляции данных финансовая отчетность по МСФО получается полностью автоматически.
– Есть ли сейчас операции по составлению отчетности по МСФО, которые осуществляются вручную?
– Нет, финансовая отчетность по МСФО составляется полностью автоматически. Но осуществлять контрольные операции, то есть выверять транслированные данные, приходится вручную. Ошибки, которые совершают бухгалтеры в учете по российским стандартам, при трансляции сильно искажают отчетность по МСФО. В результате финансовому менеджеру были вменены дополнительные обязанности по выверке данных в МСФО. Так как операций за отчетный период довольно много (более 30 тысяч в месяц), то это трудоемкий процесс.
– В российских правилах учета и составления отчетности, а также в оценке активов и обязательств существуют отличия от МСФО. Кроме того, отчетный период по бухгалтерскому учету может не совпадать с управленческим (обычно управленческий учет требует более оперативных данных). Как удалось решить эти проблемы в одной учетной системе?
– Эту возможность нам дала Microsoft Axapta и ее настройка. В российский план счетов добавлены дополнительные счета — "зеркальное отражение" плана счетов по МСФО (v-счета). Все хозяйственные операции, отражаясь на счетах российского учета, одновременно отражаются на v-счетах по правилам МСФО. Это дает возможность получать оперативную информацию о деятельности компании на любую дату и в необходимой оценке по правилам МСФО, даже если период в российской отчетности еще не закрыт или правила учета не совпадают. Периодически (приблизительно один раз в неделю) данные переносятся с v-счетов в план счетов по МСФО и осуществляется перерасчет. После этого происходит выверка данных российского учета и МСФО.
– Когда и за какой период будет составляться первая отчетность по МСФО ООО "БМК"?
Первая отчетность по МСФО будет составляться в апреле этого года за первый квартал. Необходимые сопоставимые данные за предыдущие периоды будут получены из российской отчетности путем трансформации.
Беседовала Екатерина Рубцова
В журнале "Управление компанией", №3, 2006, опубликована статья Аркадия Пасербы "Сбалансированная система показателей – форма или содержание?".
Сбалансированная система показателей – концепция формальная, но ее формализм содержателен и конструктивен. Поэтому споры о ее полезности или применимости – это, по сути, споры о примате формы над содержанием или наоборот. На чьей стороне преимущество, чья стратегия и кого скорее приведет к победе: экипированную в единую форму регулярную армию наемников, вооруженных до зубов новейшим оружием, или партизанские отряды, движимые единым порывом к свободе и независимости, состоящие из полуголодных и едва одетых людей?..
Деловые игры, или Тренажеры для менеджера
В специальном выпуске газеты "The Career Forum" опубликовано интервью с Геннадием Юшкиным и Татьяной Астаховой (МАГ КОНСАЛТИНГ), посвященное деловым играм.
Чтобы менеджеры не разбили ваш бизнес, их, как пилотов в летной школе, надо учить на тренажерах…
В конце 2005 – начале 2006 года консалтинговая фирма МАГ КОНСАЛТИНГ, при поддержке интернет-еженедельника CONSULTING.RU, провела общероссийское исследование "Сбалансированная система показателей в российских компаниях". Целью исследования было выявить основные тенденции российской практики внедрения и использования ССП, проанализировать итоги проектов. В опросе приняли участие топ-менеджеры таких крупных компаний, как DHL, Сименс (Россия), Магнитогорский металлургический комбинат, Магнитострой, Сегежский ЦБК и другие.
16 февраля 2006 года Андрей Гершун, управляющий партнер МАГ КОНСАЛТИНГ, представил результаты исследования на конференции "Сбалансированная система показателей. Практика внедрения на российских предприятиях", организованная журналом "Финансовый директор".
"Практически все респонденты используют ССП менее двух лет, хотя есть проекты, которые начались в апреле 2003 года (период первого приезда Роберта Каплана в Россию) и даже раньше", – отметил Андрей Гершун. Эксперт подробно остановился на таких аспектах функционирования ССП в российских компаниях, как мониторинг изменений в системе, связь ССП с системой мотивации, статус и функции подразделения, отвечающего за работу ССП.
В завершение выступления Андрей Гершун рассказал об экономическом эффекте, который получили компании от внедрения сбалансированной системы показателей, количественных (рост продаж, увеличение клиентской базы за счет кросс-сделок, сокращение просроченной дебиторской задолженности и другие) и качественных изменениях (структуризация стратегии, установление эффективных отношений между владельцами и топ-менеджментом).
В настоящее время результаты исследования готовятся к публикации.
Консалтинговая фирма МАГ КОНСАЛТИНГ организует и проводит для специалистов компании-заказчика многодневные тренинги и мастер-классы. Мы надеемся, что вас заинтересует наше предложение деловой игры "Бизнес-мастер".
Деловая игра, ориентированная в первую очередь на кадровый резерв и управленцев-нефинансистов, с успехом используется в качестве стартового мероприятия при запуске проектов внедрения систем управленческого учета, бюджетирования, систем управления качеством и др. Число участников со стороны заказчика: от 12 до 24 человек.
Со стороны МАГ КОНСАЛТИНГ в подготовке и проведении игры участвуют 2-3 человека: лидер мастер-класса, консультант-аналитик и, при необходимости, один из партнеров МАГ КОНСАЛТИНГ.
Участники будут разделены на 4 группы (по результатам теста на определение командных ролей), каждая из которых получит в управление производственную компанию.
Каждая группа представляет топ-менеджмент компании, в задачи которого входит:
- анализ окружения, в котором действует компания
- оценка активов, ресурсов и возможностей компании
- основные и оборотные активы
- финансы (наличные денежные средства, дебиторская задолженность, оплата сырья и материалов, расходы на текущую деятельность)
- производственные мощности
- конструкторские разработки (новые виды продукции, сроки и стоимость разработки и освоения)
В задачи группы входит разработка сбалансированной (маркетинговой, финансовой, операционной) стратегии и плана ее реализации в течение 10 лет, для достижения лидирующего положения на рынке и максимальных финансовых результатов. По итогам каждого года составляется управленческая отчетность (баланс, ОПУ, ОДДС). Проводится анализ и оценка результатов.
Адаптация
Наш опыт показывает, что корпоративное обучение дает наибольший результат, когда преподаватель предварительно ознакомлен со стратегическими целями и бизнес-процессами компании. "Погружение" в специфику деятельности организации позволяет максимально адаптировать материал (кейсы, примеры, практические задания) к задачам компании-заказчика. Подобная работа занимает, как правило, 24-30 часов и включает в себя анализ информации, предоставленной заказчиком, проведение интервью или анкетирования среди участников мастер-класса.
За дополнительной информацией обращайтесь тел.: (095) 232 3624 (Юрий Жокин), e-mail: [email protected].
