Статья опубликована в журнале "Управление компанией", №3, 2006
Сбалансированная система показателей – концепция формальная. Но ее формализм содержателен и конструктивен. Поэтому споры о ее полезности или применимости – это, по сути, споры о примате формы над содержанием или наоборот. На чьей стороне преимущество, чья стратегия и кого скорее приведет к победе: экипированную в единую форму регулярную армию наемников, вооруженных до зубов новейшим оружием, или партизанские отряды, движимые единым порывом к свободе и независимости, состоящие из полуголодных и едва одетых людей?
Вот это формы!
Мне приходилось не только консультировать, но и работать в качестве штатного руководителя в таких принципиально различных по организационной ментальности компаниях, как европейский Electrolux и азиатский Masan Group, белорусский "Феликс" и типично российский "Компьютер-Сервис SH". Однако везде, в любой коммерческой организации периоды рыночного роста и собственного драйва чередуются с периодами спада, внутренних кризисов, морального опустошения, депрессии персонала.
Именно в такие моменты руководство склонно (и вполне справедливо) возлагать надежды на инструменты формального, регулярного менеджмента, которые дисциплинируют людей, задают им некий внешний ритм и темп, ведут и поддерживают их, как ходунки поддерживают ребенка. В этом смысле (как формальный инструмент) ССП себя оправдывает в 100 % случаев.
Конечно, если сравнить результаты проектов построения ССП в двух наугад взятых компаниях: нашей и западной, скажем, европейской (соответственно, имея в виду, что в первом случае работали российские консультанты, а во втором, например, Balanced Scorecard Collaborative), – то разница будет существенной. Глубина детализации показателей, инструментарий их аналитической обработки и графического представления, да и общая "штабная культура" оформления всех документов системы в западных проектах сегодня пока выше, чем в отечественных. Все-таки тамошние стандарты управления, хотя и мигрируют активно в последние десятилетия на российские просторы, – не чета нашим.
Причины лежат на поверхности. У нас ССП частенько приходится начинать создавать у такого заказчика, который ни одной формализованной управленческой системы у себя еще не выстроил: ни тебе проектного управления, ни системы качества, ни даже элементарного управленческого учета. Не говоря уже об ERP-системе, поставляющей оперативную учетную информацию о работе всех служб компании в режиме реального времени. И в этом плане задачи выбора адекватных уровню развития компании форм управленческих систем (в том числе методологических решений и программных продуктов) и наполнения их соответствующим содержанием (массивами учетных данных о текущих бизнес-операциях) приходится решать параллельно и, по возможности, тоже сбалансированно. Хотя справедливости ради стоит заметить, что в часто упоминаемом в деловой литературе проекте внедрения ССП в United Parcel Service (UPS) тоже все начиналось на фоне отсутствия оперативной финансовой информации. Отчеты приходили к руководству через 45 дней и больше. Ну и уж совсем для справедливости – было это в далеком 1994 году...
Не надо искать виноватых
Среди недостатков ССП часто называют эфемерность, нестрогость гипотетически получаемых формальных связей между различными стратегическими целями компании. Это якобы приводит к неразрешимым методологическим трудностям в определении причин возможного неуспеха. Дескать, как понять, то ли продажи у нас не выросли из-за провала нескольких маркетинговых проектов, то ли акции по привлечению новых потребителей провалились как раз из-за недостатка средств на полноценную рекламную кампанию?
Между тем (наверное, кому-то из читателей я открою сейчас глаза, а у кого-то вызову подозрение в некомпетентности) определение причин неуспеха-это вовсе не вопрос стратегического управления. Да и вряд ли вопрос управления вообще. Ибо какая по большому (читай: стратегическому) счету разница, почему мы не добились того, чего хотели, год назад, или же добились не совсем того, или даже совсем не того? Вопросы типа "почему?" и "кто виноват?" только уводят нас от стратегического управления в область коммунальных разборок и бесплодной борьбы за прошлое. Проблема же стратегического управления – как и вообще любого управления, включающего контур обратной связи, – это определение двух вещей:
Первую задачу ССП как метод решает превосходно. Вторую не решает вообще. То есть ССП дает, конечно, некоторую пищу для стратегических оценок изменившейся рыночной ситуации, места компании в ближайшем маркетинговом окружении, а также ее внутренних тенденций, скажем, технологических или связанных с корпоративной культурой, компетентностью, мотивацией персонала и так далее. Наличие этих оценок, безусловно, сдвинет в итоге результирующий вектор SWOT-анализа в ту или другую сторону и отразится на последующем стратегическом поведении фирмы. Но основные составляющие вектора новой рыночной стратегии лежат, как правило, и за пределами самой компании, и за пределами ее системы показателей.
По лицу видно
Вообще, принимая решение о выборе в пользу или против ССП как метода управления полезно бывает спросить себя: а что вместо? По каким иным показателям – систематизированным или эклектическим, цифровым либо аналоговым, формализованным и жестко регламентированным или же слабым, ситуационным, едва уловимым, – будем мы узнавать о том, как далеко отклонилась наша лодка от безопасного фарватера?
Один из моих клиентов, генеральный директор растущей строительной компании, перед запуском проекта внедрения ССП сказал примерно следующее: "Лично мне никакие специальные показатели не нужны. Я приду на работу, окину офис взглядом, проеду по объектам – и все увижу по лицам: кто как вчера поработал, кто и сколько у меня украл, кто собирается уйти к конкурентам, когда закроется очередной этап работ. Я в этом смысле экстрасенс, понимаете? Но вот топы мои, к сожалению, не такие. Да, они хорошие специалисты, но выполняют работу, с которой под их руководством должны, в сущности, так же профессионально справляться их подчиненные. Не втягиваться в работу самим, а именно научить, организовать, проконтролировать, заставить. Но то ли они перестают ощущать производственный процесс сразу же, как только слегка приподнимутся над ним, то ли им действительно не хватает каких-то менеджерских навыков, технологий... Не знаю. Так что вся эта ваша система целей, факторов, показателей не мне нужна, а им. А я уж как-нибудь по старинке, по "слабым сигналам".
Для многих моих знакомых директоров и предпринимателей сбалансированную систему показателей, по их мнению, вполне пока заменяют традиционные настенные графики продаж и экраны сдачи проектов, а также иные визуальные средства мотивации персонала. Но об этом мы уже писали с моим коллегой И. Куликовым на страницах "Управления компанией" пару лет назад в статье "От индивидуальной агитации к широкой пропаганде". Динамика обращения к формальным инструментам ССП со стороны таких компаний нарастает теперь на глазах.
Инициатива не наказуема
Еще одна критически важная, но подавляющим большинством отечественных адептов ССП не понятая часть системы – это стратегические инициативы. Нередко сам термин воспринимается и консультантами, и заказчиками ССП как синоним или составная часть таких хорошо известных вещей, как цели и задачи. То есть формально, в самом худшем смысле этого слова. Но цели/задачи и инициативы (то есть проекты, программы и тому подобные начинания снизу) – это содержательно различные вещи. Принципиально. Хотя путаница в таких тонких управленческих категориях встречалась и в прежних системах управления. Помните, у Ленина в одном месте: "Социализм – это живое творчество масс"? А в другом: "Социализм – это учет и контроль". В одной форме – два принципиально разных содержания...
Объяснение такой путанице есть и сегодня. Если обратить внимание на то, как рождаются в ходе проекта по ССП пункты отчетности руководителей для их должностных инструкций, то мы увидим здесь как раз больше личной инициативы, нежели распределения задач и обязанностей: ведь часто просто негде посмотреть – нет в организации такого регламента, который бы описывал сферы функциональной ответственности менеджеров. Да и первые лица не могут или не хотят внятно откликнуться на просьбы консультантов разделить вопросы отчетности руководителей. В итоге каждый сам пишет (или диктует консультанту), каким видит свое место в компании.
Короче говоря, регламент ежемесячной отчетности руководителей, функциональные зоны ответственности – это одно. Это, так сказать, процесс вообще. И цели вообще, и задачи, что называется, "спущенные сверху". А вот планирование по стратегическим инициативам (скажем, по два-три годовых или полугодовых проекта на каждого из руководителей) – это другое. И тут, очевидно, уместно процитировать классиков ССП – американских профессоров Дейвида Нортона и Роберта Каплана.
"Планировать, определять цели и стратегические инициативы..." "Как только определены цели... менеджер начинает приводить в соответствие с ними свои (!) стратегические инициативы, касающиеся качества, сроков исполнения и преобразований" [1].
"Соответствие стратегическим инициативам..." "Раньше нам не удавалось сконцентрироваться на приоритетных областях. Они стремились планировать и обсуждать... свою повседневную работу. Новый процесс планирования, основанный на ССП, позволил менеджерам больше внимания уделять приоритетным программам (!), рассчитанным на 12 месяцев" [2].
"ССП: критерии, цели и инициативы переводят стратегию в действие..." "...цели и задачи нельзя достичь, только определив их, – организация должна запустить целый комплекс программ, с помощью которых будут достигнуты все намеченные показатели. Для каждой такой программы компания обязана предоставить достаточные ресурсы – людей, финансирование, мощности. Мы называем эти программы стратегическими инициативами. Для каждого показателя ССП менеджеры должны определить стратегические инициативы, необходимые для достижения целей. Инициативы порождают результат. Следовательно, реализация стратегии достигается через реализацию инициатив" [3].
Каков же выход? Наши консультанты, например, просят всех руководителей департаментов и служб компании-заказчика описать стратегические цели по своим функциональным областям. А потом на их основе спланировать и инициировать по две-три годовые программы (или даже по одной обобщенной) в качестве личных стратегических инициатив по достижению этих целей. Потому как зачем вообще в компании какие-то функциональные руководители, если у них нет собственных долгосрочных программ развития на основе их же собственного видения идеального функционального устройства организации?
Тут все-таки очень важно само слово "инициатива", и не как синоним, а как антипод задачи: это не сверху меня озадачили, а я сам взялся это делать, проявил инициативу. Так, к примеру, новый финансовый директор стремится лично возглавить проект внедрения ERP-системы, и не какой-нибудь, а вполне конкретной Microsoft Dynamics АХ, потому что у него был хороший опыт ее эксплуатации на прежнем месте работы. То есть сверху-то его озадачили, конечно, но это соответствовало его собственной внутренней готовности и инициативе, верно?
Вот такие коллизии формы и содержания.
Аркадий Пасерба
[1] Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. – М., 2003. – С.18-19.
[2] Нортон Д., Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. – М., 2004. – С. 249.
[3] Нортон Д., Каплан Р. Стратегические карты. – М., 2005. – С. 61.
