april2006
27 апреля
"Проблематика и гипотезы исследований на предпроектной стадии для девелоперских компаний". На мероприятие приглашаются директора по маркетингу, коммерческие директора, сотрудники отделов маркетинга и стратегического развития. Ведущий мероприятия – Михаил Сорокин, руководитель направления исследований МАГ КОНСАЛТИНГ.
11 мая
"Особенности внедрения сбалансированной системы показателей в многоуровневых холдингах". Мероприятие ориентировано на генеральных и финансовых директоров, директоров по стратегическому развитию.
Получить дополнительную информацию и зарегистрироваться можно по тел.: (495) 232 3624 (Мария Майорова), а также на сайте: bsc.mag-consulting.ru.
В журнале "МСФО: практика применения", №1, 2006, опубликовано интервью с финансовым директором ООО "Бизнес Медиа Коммуникации" (ООО "БМК") Виленом Новосартовым. Здесь вы можете ознакомиться с фрагментом этого интервью.
– Вилен, с чем связано решение вашей компании перейти на МСФО?
– ООО "БМК" является молодой, активно развивающейся компанией с большим количеством инвестиционных проектов. Для развития бизнеса компании необходимы западные инвестиции и кредитование зарубежными банками, что гораздо выгоднее, чем привлечение отечественных финансовых ресурсов. А требованием зарубежных инвесторов является предоставление достоверной и прозрачной информации о компании, которую обеспечивает отчетность по МСФО.
Другой причиной перехода на МСФО является то, что ООО "БМК" входит в холдинг "Проф-Медиа", управляющая компания которого составляет отчетность по МСФО. Для целей консолидации отчетность всех дочерних компаний холдинга также составляется в соответствии с МСФО.
– По каким критериям вы выбирали систему для автоматизации МСФО?
– При переходе на новую систему учета прежде всего учитывалась возможность упрощения консолидации финансовой отчетности с существующей ERP-системой управляющей компании, в которой внедрена Microsoft Axapta. Поскольку консолидировать отчетность удобнее в одной системе, мы также выбрали для внедрения Microsoft Axapta.
Для автоматизации составления отчетности по МСФО есть два пути. Первый – можно внедрить полноценную ERP-систему и вести в ней учет по российским стандартам и по МСФО. Второй – можно вести учет по российским стандартам в отечественной системе, которая интегрируется с ERP-системой. Мы выбрали первый путь: внедрили Microsoft Axapta для ведения учета по российским стандартам и по МСФО и с 1 января 2006 года отказались от ведения российского учета в программе "1С".
– Расскажите, пожалуйста, подробнее о процессе автоматизации.
– Проект начался в июне 2005 года и завершился в январе этого года. Автоматизация осуществлялась с привлечением консультантов из компании МАГ КОНСАЛТИНГ. Была создана проектная команда, в которую входили руководители проекта с нашей стороны, из управляющей компании и со стороны консультанта, а также создана рабочая группа, куда вошли финансисты и специалисты отдела ИТ нашей компании. Еженедельно проводились совещания проектной команды, где подводились итоги проделанной работы и составлялся план на следующую неделю.
– Каким способом осуществляется составление отчетности по МСФО в учетной системе?
– Составление отчетности по МСФО осуществляется путем трансляции данных. Управляющей компанией была разработана учетная политика с учетом особенностей деятельности нашей компании. На ее основе были созданы подробные правила трансляции, которые описывали, с какого счета в российском учете на какой счет и с какой аналитикой переносятся данные в учет по МСФО.
В общей части учета, одинаковой для всех дочерних компаний, правила трансляции составлялись специалистами управляющей компании, а в части учета, которая значительно отличается от других предприятий группы, — специалистами ООО "БМК", после чего они утверждались управляющей компанией. К таким участкам относятся учет доходов и расходов компании, ее финансовых результатов, а также расчет себестоимости.
Правил трансляции насчитывается несколько сотен. Их разработка заняла около двух месяцев. В результате в системе бухгалтерия работает по российским стандартам, а после трансляции данных финансовая отчетность по МСФО получается полностью автоматически.
– Есть ли сейчас операции по составлению отчетности по МСФО, которые осуществляются вручную?
– Нет, финансовая отчетность по МСФО составляется полностью автоматически. Но осуществлять контрольные операции, то есть выверять транслированные данные, приходится вручную. Ошибки, которые совершают бухгалтеры в учете по российским стандартам, при трансляции сильно искажают отчетность по МСФО. В результате финансовому менеджеру были вменены дополнительные обязанности по выверке данных в МСФО. Так как операций за отчетный период довольно много (более 30 тысяч в месяц), то это трудоемкий процесс.
– В российских правилах учета и составления отчетности, а также в оценке активов и обязательств существуют отличия от МСФО. Кроме того, отчетный период по бухгалтерскому учету может не совпадать с управленческим (обычно управленческий учет требует более оперативных данных). Как удалось решить эти проблемы в одной учетной системе?
– Эту возможность нам дала Microsoft Axapta и ее настройка. В российский план счетов добавлены дополнительные счета — "зеркальное отражение" плана счетов по МСФО (v-счета). Все хозяйственные операции, отражаясь на счетах российского учета, одновременно отражаются на v-счетах по правилам МСФО. Это дает возможность получать оперативную информацию о деятельности компании на любую дату и в необходимой оценке по правилам МСФО, даже если период в российской отчетности еще не закрыт или правила учета не совпадают. Периодически (приблизительно один раз в неделю) данные переносятся с v-счетов в план счетов по МСФО и осуществляется перерасчет. После этого происходит выверка данных российского учета и МСФО.
– Когда и за какой период будет составляться первая отчетность по МСФО ООО "БМК"?
Первая отчетность по МСФО будет составляться в апреле этого года за первый квартал. Необходимые сопоставимые данные за предыдущие периоды будут получены из российской отчетности путем трансформации.
Беседовала Екатерина Рубцова
В журнале "Управление компанией", №3, 2006, опубликована статья Аркадия Пасербы "Сбалансированная система показателей – форма или содержание?".
Сбалансированная система показателей – концепция формальная, но ее формализм содержателен и конструктивен. Поэтому споры о ее полезности или применимости – это, по сути, споры о примате формы над содержанием или наоборот. На чьей стороне преимущество, чья стратегия и кого скорее приведет к победе: экипированную в единую форму регулярную армию наемников, вооруженных до зубов новейшим оружием, или партизанские отряды, движимые единым порывом к свободе и независимости, состоящие из полуголодных и едва одетых людей?..
Деловые игры, или Тренажеры для менеджера
В специальном выпуске газеты "The Career Forum" опубликовано интервью с Геннадием Юшкиным и Татьяной Астаховой (МАГ КОНСАЛТИНГ), посвященное деловым играм.
Чтобы менеджеры не разбили ваш бизнес, их, как пилотов в летной школе, надо учить на тренажерах…
Мастер-класс ориентирован на кадровый резерв (High Potentials) компании-заказчика.
Число участников со стороны заказчика: от 8 до 16 человек.
Со стороны МАГ КОНСАЛТИНГ в подготовке и проведении мастер-класса участвуют 2-3 человека: лидер мастер-класса, консультант-аналитик и, при необходимости, один из партнеров МАГ КОНСАЛТИНГ.
В ходе мастер-класса слушатели познакомятся с работами ведущих специалистов в области управления изменениями: Джона Коттера, Питера Сенге, Роберта Каплана и Дейвида Нортона; разработают план изменений, построят модель системы управления изменениями для своего предприятия.
Основные темы:
- Классификация изменений
- Ключевые факторы успеха изменений
- Модели изменений
- Анализ потребностей организации в изменениях
- Оценка возможностей организации к проведению изменений
- Изменения: воплощение в жизнь
- Управление сопротивлением
- Управление рисками
- Системный подход к управлению изменениями
Дополнительный материал:
- Мотивация персонала
- Концепция корпоративного университета и управление изменениями
Типовая программа может быть дополнена, по желанию заказчика, практическими упражнениями, позволяющими:
- проанализировать стоящие перед предприятием задачи и спланировать необходимые изменения
- оценить риски планируемых\\проводимых изменений
- разработать план работ по уменьшению сопротивления персонала
- выделить и проанализировать элементы корпоративной культуры, способствующие проведению изменений и препятствующие им
- повысить эффективность работы кросс-функциональных команд, ответственных за претворение изменений в жизнь
Адаптация
Наш опыт показывает, что корпоративное обучение в области управления изменений дает наибольший результат, когда преподаватель предварительно ознакомлен со стратегическими целями и бизнес-процессами компании. "Погружение" в специфику деятельности организации позволяет максимально адаптировать материал (кейсы, примеры, практические задания) к задачам компании-заказчика. Подобная работа занимает, как правило, 24-30 часов и включает в себя анализ информации, предоставленной заказчиком, проведение интервью или анкетирования среди участников мастер-класса.
За дополнительной информацией обращайтесь
по тел.: (495) 232 3624 (Юрий Жокин),
e-mail: [email protected].
В начале марта 2006 года Москву впервые посетил Дэйвид Нортон, президент Balanced Scorecard Collaborative, один из авторов концепции сбалансированной системы показателей (ССП). Целью его визита было проведение мастер-класса по ССП для одной из крупнейших российских компаний. В рамках своего приезда Дэйвид Нортон дал эксклюзивное интервью журналу "Финансовый директор". Помощь в организации интервью оказала фирма МАГ КОНСАЛТИНГ.
Отвечая на вопросы редактора, Дэйвид Нортон рассказал об изменениях в концепции ССП, которые произошли со времени ее основания; рассмотрел условия, при которых внедрение сбалансированной системы показателей можно считать успешным.
Доктор Нортон подробно остановился на практике разработки ключевых показателей, поделился своими соображениями по поводу выбора информационной системы для автоматизации ССП. В завершение беседы журналист поинтересовался: "Существует мнение, что внедрение сбалансированной системы показателей позволяет увеличить стоимость бизнеса. Так ли это?". Какой ответ дал Дэйвид Нортон, вы сможете узнать из полной версии интервью, которая будет опубликована в одном из ближайших выпусков нашей газеты.
В издательстве "Вершина" вышла книга "Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение". Автор – Игорь Аверчев, старший менеджер МАГ КОНСАЛТИНГ, известный специалист в области международных стандартов финансовой отчетности.
Цель данного издания – познакомить читателя с современным управленческим учетом. В книге дается порядок организации, внедрения и использования такого управленческого учета. Показано, как получить достоверные, объективные данные, необходимые для принятия эффективных бизнес-решений. Сделана попытка развенчать мифы и стереотипы, сложившиеся вокруг управленческой отчетности.
Автор делится с читателем рецептами внедрения регламентов управления бизнесом, процедур бюджетирования и ценообразования, постановки интегрированных систем управления эффективностью. Использованы материалы открытых источников, методические рекомендации Института управленческих бухгалтеров США (IMA), до сих пор неизвестные широкому кругу российских специалистов, а также опыт реальных консалтинговых проектов.
Подарочный вариант издания содержит CD с учебно-методическими и практическими материалами. Для удобства восприятия структура материалов диска полностью совпадает с содержанием книги.
Книга предназначена для широкого круга читателей: генеральных и финансовых директоров, бухгалтеров, преподавателей экономических специальностей и студентов.
Статья опубликована в "Финансовой газете", №9, 2005
В данной статье мы рассмотрим несколько специфических проблем, которые возникают в процессе внедрения сбалансированной системы показателей на предприятиях холдингового типа, а также на предприятиях с несколькими департаментами.
Как показывает практика, в компании со сложной структурой внедрять сбалансированную систему показателей (ССП) необходимо на всех уровнях управления, а не только на верхнем. При этом часто возникает ситуация, когда разобраться, кто конкретно будет отвечать за достижение определенных показателей на том или ином уровне, очень сложно. Во многих случаях ответственным буквально за все оказывается генеральный директор.
ССП помогает решать управленческие задачи на уровне не только генерального директора, но и других менеджеров, вплоть до руководителей отдельных подразделений. Однако подразделения во многих компаниях дифференцируются по продуктовому или рыночному принципу. Перед такими предприятиями встает задача синергии подразделений.
Создание единой CRM-системы
Ни для кого не секрет, что при отсутствии достаточного уровня автоматизации клиент может работать не с компанией в целом, а с тем или иным менеджером. Это чаще всего происходит в отраслях сферы услуг: консалтинг, недвижимость, торговля, дистрибуция и т. д. На первый взгляд, ситуация парадоксальная: клиенты больше доверяют конкретному менеджеру, а не компании в целом, несмотря на то, что они были привлечены рекламой всей компании. Естественно, что в случае ухода менеджера из компании, компания может лишиться и части клиентов. Данную проблему можно решить с помощью СПП.
На практике часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда у компании отсутствует единая клиентская база. Из-за этого клиент даже не знает, что может получить дополнительную услугу в соседнем подразделении компании. Это приводит к дублированию функций в подразделениях, выполнению не свойственных им задач.
В данном случае в стратегической карте компании могут появиться две цели: увеличение клиентской базы и улучшение взаимодействия подразделений. Под каждую из этих целей вводятся дополнительные показатели, стимулирующие обмен клиентами между подразделениями. Например, деятельность каждого подразделения и компании в целом измеряется по таким показателям, как приток клиентов в базе (для учета можно использовать небольшую CRM- или ERP-систему) и взаимодействие каждого подразделения с клиентами других департаментов, то есть количество услуг, оказанных клиенту "чужого" подразделения. Руководители разных подразделений могут даже согласовать между собой так называемые cross-вознаграждения, когда за услуги, оказанные клиенту другим департаментом, менеджер, который с ним работает, получает дополнительное вознаграждение. При этом клиент закрепляется за конкретным менеджером подразделения, которое работает с ним больше всех, и начиная с момента введения этих правил всегда числится за этим департаментом.
Параллельно идет работа над тем, чтобы клиент воспринимал в лице конкретного менеджера компанию в целом. Так, в каждый бизнес-процесс вводится требование (контролируемое ССП), согласно которому каждая сделка должна начинаться с введения в единую CRM-базу всех реквизитов клиента и необходимой информации о нем. В дальнейшем эта база используется для учета всех контактов с клиентом.
Кроме того, бизнес-процессы каждой сделки изменяются таким образом, чтобы сделка ассоциировалась с компанией. В процесс продажи или оказания услуг обязательно включается встреча с представителем компании, который, по мнению клиента, ответственен за проведение сделки. Другими словами, сделку ведет не один человек, а несколько. Таким образом, у клиента создается впечатление, что с ним работает команда. С учетом того, что вся информация хранится в единой CRM-системе, удается сделать процесс общения с клиентом индивидуальным. По окончании сделки вводится обязательная процедура - звонок менеджера клиенту с целью получения информации об оказанной услуге. Помимо прочего, этот разговор помогает получать значения для такого показателя ССП, как удовлетворенность клиента. В то же время разрабатывается целый ряд услуг для клиентов других подразделений.
Описанные действия мы осуществили в рамках проекта внедрения ССП в одной российской компании. Примерно через два месяца с начала эксплуатации системы был произведен контрольный замер и подведены первые итоги. Так, в компании стал происходить обмен клиентами между подразделениями. В дальнейшем она готовилась уже к работе по принципу "одна точка входа": с клиентом будет общаться всего один менеджер по работе с клиентами, а дальше конкретные отделы будут обслуживать те или иные сделки. Таким образом, может быть осуществлена синергия между различными подразделениями.
Декомпозиция ССП на подразделения
Другой трудной задачей, возникающей при внедрении ССП в компаниях со сложной структурой, является проекция целей и показателей всей компании на показатели подразделений и индивидуальные показатели сотрудников. Так, показатель для компании «количество сделок» на уровне департамента детализируется по количеству услуг, которые были оказаны клиентам каждого подразделения. При этом рассматривается возможность оказания дополнительных услуг, которые могут быть интересны клиентам. В реальной компании, которую мы упоминали выше, все эти инициативы были реализованы только после тщательного экономического анализа.
Проецируя цели компании, мы зачастую сталкиваемся с тем, что на уровне подразделений утрачивается сбалансированность (как правило, это характерно для вспомогательных подразделений).
В некоторых ситуациях компании (дистрибьюторы, риэлторы) рассматривают в качестве источников денежных поступлений не только клиентов, но и своих поставщиков. Например, когда, количество поставщиков ограничено или часть денежных поступлений связана со скидками, которые предоставляются по итогам сделок, выполненных за год. Приходится параллельно отслеживать успешность работы сотрудников не только с покупателями, но и с поставщиками, поскольку, если поставщик разорвет контракт, компания может потерять часть бизнеса. Эту ситуацию необходимо учитывать при построении ССП: добавлять к четырем существующим на уровне компании перспективам (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) пятую (поставщики) на уровне подразделений. В данных условиях может возникнуть ситуация, когда в ССП на уровне компании имеется четыре перспективы, а на уровне подразделений появляется пятая, связанная с поставщиками.
Мы уже говорили, что проекция ССП на основные подразделения обычно не вызывает серьезных проблем. Проекция же на вспомогательные департаменты практически всегда приводит к нарушению баланса между их целями. Это связано с тем, что подразделения являются затратными и не влияют на достижение многих финансовых целей компании: рост оборота, получение максимальной прибыли. Степень их участия сводится к сокращению или оптимизации собственных расходов.
Для многих вспомогательных подразделений стратегические цели детализируются. Например, для вспомогательного подразделения, занимающегося эксплуатацией, цель всей компании "повышение качества услуг" формулируется как "качественная работа по удовлетворению заявок других подразделений", то есть решение проблем в эксплуатации, выполнение заявок в срок и так далее.
Вспомогательные подразделения компании должны не только оперативно реагировать на заявки других отделов, но и играть определенную стратегическую роль, предвидя потребности других подразделений и всей компании.
Иногда вспомогательные подразделения могут оказаться генераторами нового бизнеса. Так, ИТ-структура компании может предложить новые стратегии развития того или иного бизнеса (например, обслуживание через Интернет).
Следует отметить еще один немаловажный факт. Внедрение ССП, как правило, порождает в компании существенные изменения. В приведенном примере для реализации стратегической цели, которая связана со взаимодействием подразделений и переориентацией клиента на компанию, был инициирован целый ряд внутренних проектов. Так, потребовалось внедрить CRM-систему для хранения данных по каждому клиенту, ориентировать менеджеров на работу с новой базой, внедрить новые услуги для клиентов других подразделений, запустить новую систему мотивации. Этот пример прекрасно иллюстрирует "эффект домино", который возникает при внедрении СПП: начав небольшие изменения, компания вынуждена в результате изменить очень многое, выполнить целый ряд стратегических проектов.
Еще один важный момент – стоимость внедрения СПП, которая, безусловно, зависит от размеров проекта, то есть от количества подразделений, для которых она разрабатывается. Например, если в компании 10 подразделений, в каждом из которых 10 отделов, можно сказать, что для полного перехода компании на ССП нужно ввести 111 систем показателей. Это достаточно большое число, поэтому при разработке проекта необходимо:
- предусмотреть параллелизм процессов разработки ССП
- внешним консультантам поручать работу над ССП всей компании и нескольких основных подразделений
При проведении проекта консультанты должны активно работать с системой показателей головной организации, одного основного и одного вспомогательного подразделения. Таким образом, опыт, полученный в процессе внедрения, обобщается и применяется в других подразделениях.
Построение ССП на предприятиях холдингового типа
Если компания организована по холдинговому типу - управляющая компания и ряд стратегических бизнес-единиц - следует создавать несколько систем показателей. Во-первых, у каждого подразделения может быть своя стратегия. Более того, для холдинга потребуется две отдельные системы: для организации в целом и для управляющей компании.
Если на уровне холдинга удается достичь синергии между подразделениями или приобретенными видами бизнеса (в случае вертикальной или горизонтальной интеграции), можно рассматривать все четыре перспективы, которые будут транслироваться на нижний уровень. Если в холдинге отсутствует синергетический эффект (например, одна стратегическая единица занимается добычей нефти, вторая - производством алюминия, а третья - производством и продажей продуктов питания), вполне возможно, что ССП на уровне холдинга будет ограничена одной-двумя целями. Это будут цели из перспективы "финансы", связанные с повышением общей стоимости бизнеса, а также с развитием компании (приобретение дополнительных видов бизнеса или формирование концепции холдинга).
При внедрении ССП обязательно должны происходить процессы, связанные с управлением изменениями. Кроме того, необходимо иметь четкое видение будущего компании, которое придется прорабатывать "сверху вниз": от руководителей подразделений к руководителям отделов. И самое главное - необходимо наладить процесс информирования сотрудников о ходе проекта. Проект не должен проходить вне компании, вне руководителей подразделений и отделов. Показатели не могут быть просто "спущены сверху". Они должны быть осознаны и приняты всеми участниками процесса.
Андрей Гершун
