Большинство проектов по построению сбалансированной системы показателей (ССП) начинается с обучающих семинаров по теории и практическому использованию ССП, предназначенных для топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании. Так, ОАО «Светпром» (название вымышленное), в котором работают около 6 тысяч человек, обратилась в компанию МАГ КОНСАЛТИНГ с запросом на проведение двухдневного семинара по разработке сбалансированной системы показателей для менеджеров высшего и среднего звена (около 30 человек).
Предварительно проанализировав отраслевые и индивидуальные особенности компании «Светпром», специалисты МАГ КОНСАЛТИНГ разработали программу курса, в которую входили три блока: лекции, работа в команде и самостоятельное выполнение упражнений. Семинар был построен таким образом, что теоретическая часть чередовалась с тренингами по созданию стратегических карт и разработке системы показателей (рис.1).
Сотрудники компании «Светпром» на момент начала обучения были уже немного знакомы с концепцией сбалансированной системы показателей (за несколько дней до семинара они получили лекционные материалы, в которых описывались основные понятия). Перед началом курса участникам было предложено ответить на вопросы SWOT-анализа, позволяющего оценить позиции компании на рынке, выявить и структурировать ее сильные и слабые стороны, а также спрогнозировать потенциальные возможности и риски. Результаты SWOT-анализа были сведены в единую таблицу и использовались для последующей работы.
Приоритеты в проекциях
Как известно, для построения системы стратегического управления ССП предлагает распределить стратегические цели компании по четырем ключевым группам (проекциям): финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие персонала. Для этой работы консультантам требуется детальная информация по всем аспектам деятельности компании. Эту информацию они могут получить в процессе анкетирования и интервьюирования менеджеров высшего и среднего звена.
В рамках семинара определение целей осуществлялось путем разделения участников на четыре группы, каждая из которых разрабатывала и анализировала цели только по одной из проекций. На этом этапе активно использовалась информация, полученная в процессе SWOT-анализа.
Разделение сотрудников компании «Светпром» на команды происходило по принципу «причастности» специалиста к той или иной проекции. Так, в группу «клиенты» вошли руководители департамента маркетинга и отдела по работе с клиентами; «процессы» – руководители производственных подразделений; финансовую группу возглавлял генеральный директор. Каждая из команд работала с разной динамикой. Наименьшее количество разногласий возникло в финансовой группе: сыграло роль то ли присутствие генерального директора, то ли круглая форма стола, которая, как известно, «снимает» статусные различия и предполагает свободный обмен мнениями и взглядами.
По окончании работы в группах сотрудники снова собрались в одном зале и цели, разработанные на предыдущем этапе, были структурированы специалистами МАГ КОНСАЛТИНГ в единый план (рис.2).
Создание стратегической карты
Второй день начался с лекции, посвященной разбору реального проекта по внедрению ССП. Затем участники поделились на две группы, каждая из которых в процессе «мозгового штурма» создавала стратегическую карту для компании в целом. На этот раз команды формировались случайным образом, а работа проходила в разных аудиториях.
Распределение по группам на этом этапе было произведено с тем, чтобы, во-первых, каждый участник имел возможность внести свой вклад в создание карты (команда из 30 человек является слишком большой для «мозгового штурма»), а, во-вторых, возник дух соревнования между группами.
Следующим этапом стало сопоставление двух вариантов стратегических карт и комбинация их в единую карту. При сравнении выяснилось, что карты совпадают примерно на 70%. Некоторые цели требовали дальнейшей доработки, от каких-то целей пришлось полностью отказаться, у других менялись приоритеты. В результате была получена стратегическая карта, утвержденная всеми участниками команды (рис.3).
От целей к показателям
Во второй половине дня сотрудники Светпрома продолжили «погружение» в сбалансированную систему показателей и от формализации стратегических целей перешли к разработке показателей, целевых значений и инициатив (рис.4).
В завершение семинара каждый участник на основе полученных знаний мог самостоятельно разработать ССП для своего подразделения (данная работа производилась на основе «шаблонов», созданных по методологии МАГ КОНСАЛТИНГ). На этом этапе руководитель получал представление о соответствии стратегических целей его департамента (или отдела) общим целям компании, о способах распределениях показателей между подчиненными.
В результате двухдневного семинара у каждого участника появились структурированные знания по сбалансированной системе показателей, единое представление миссии, видение и стратегии компании. И самое главное – каждый человек получил практический опыт использования показателей и представлял теперь собственные цели и задачи в рамках дальнейшего проекта по внедрению ССП.
