А.Гершун. GAP-анализ: преодоление разрывов между мечтами и реальностью в бизнесе

М. Горский. Кто и как пишет банковские стратегии (выдержки из интервью)

Кто и как пишет банковские стратегии
(ответы Микаэла Горского на вопросы интервью)

Журнал «Банковское обозрение» № 6 июнь 2007

— Какие цели ставят перед собой банки при написании стратегии развития — отчитаться перед акционерами, привлечь инвесторов,запланировать развитие, перестроить бизнес?
Микаэл Горский,
управляющий партнер  МАГ КОНСАЛТИНГ:
— Та или иная стратегия есть у любого банка. Другое дело, что нередко стратегия сводится к тому, чтобы исполнять все мыслимые виды банковских операций в объеме, который позволяет лицензия. Приоритеты же могут задаваться совершенно случайно и зависеть от профессиональных интересов менеджеров или сиюминутных задач акционеров. Переход от такой «стратегии» к сфокусированной конкурентной стратегии, структурированной и формализованной в соответствии с общепринятыми нормами, происходит всегда по одной причине: банк начинает ставить перед собой долгосрочные цели своего развития. При разработке плана достижения этих целей банк неизбежно придет к необходимости сегментировать клиентов и оценить их потребности, понять конкурентную ситуацию и выработать свое уникальное торговое предложение по каждому из предлагаемых банковских продуктов. Все это и будет стратегией банка. Безусловно, наличие такого документа поможет и защитить перед акционерами свой бизнес-план, и подготовиться к привлечению инвесторов, как портфельных, так и стратегических; и создать детальный план развития как набор действий по реализации стратегии банка; и перестроить организацию таким образом, чтобы она смогла наилучшим образом исполнять стратегию.

— Сколько российских банков на сегодняшний день имеют стратегии и какие банки чаще всего их пишут — крупные, небольшие, федеральные, региональные, специализированные или универсальные?
— Я могу с уверенностью говорить, что «первая двадцатка» банков действует в рамках формализованной и детально прописанной стратегии. Чем более специализированным является банк, тем больше вероятность того, что у него есть четко структурированная стратегия, исполняемая на уровне ежедневно принимаемых решений. В «группу риска» (наиболее нуждающихся в сфокусированной стратегии) я бы отнес все банки вне «первой двадцатки», которые видят себя сегодня как универсальные банки. Банкам, не входящим в «первую сотню», надо еще больше сфокусировать свою стратегию и ориентироваться на ту или иную нишу в рамках вышеприведенной специализации: территориальную, отраслевую, продуктовую или иную.

— Самостоятельно или на основе аутсорсинга — как банк принимает решение об «ответственном» за написание стратегии и по каким критериям он выбирает «писателя»?
— Наш опыт говорит о том, что банки более других бизнесов склонны обращаться к услугам дорогих стратегических консультантов. Возможно, это даже происходит чаще, чем нужно. Я имею в виду то, что в банках зачастую есть все необходимые ресурсы и таланты для самостоятельной разработки стратегических документов, но акционеры все равно настаивают на привлечении управленческих консультантов. Главным аргументом в таких ситуациях является утверждение, что консультанты обладают заведомо большим опытом в разработке стратегий, чем собственная команда. (Это, возможно, верно, однако не гарантирует, что консультанты смогут получить лучший результат по сравнению с разработкой, выполненной собственными силами банка). Я готов предположить, что 100% банков, которые задумываются о разработке стратегии, поручают эту работу профессиональным консультантам.
Выбор поставщика консалтинговых услуг, по нашему опыту, проходит по одному из двух сценариев:

1. формальное проведение тендера по аналогии с прочими закупками;
2. переговоры с выбранным кругом поставщиков и определение наиболее подходящего кандидата на работу до того, как запрашивается предложение на оказание услуг.

— Какие трудности могут возникнуть при взаимодействии с банком в ходе написания для него стратегии — неопределенность целей, страх открывать информацию, что-то другое? В среднем, сколько времени занимает написание стратегии и ее согласование?
— Наибольшие трудности:

1. не всегда консультант имеет шанс поговорить о целях развития банка с теми, кто эти цели определяет: владельцы крупных банков могут быть недоступны для проведения интервью;
2. завышенная оценка банком своих возможностей и ресурсов не позволяет создавать четко сфокусированные стратегии;
3. нежелание банков слышать от консультантов неприятную правду о том, что касается конкурентных перспектив в «модных» направлениях развития.

Что касается сроков подготовки, то консалтинговый проект по написанию стратегии не должен занимать более шести месяцев. При условии увеличенного финансирования работа может быть выполнена быстрее. Длительность согласования стратегии может быть любой, однако острота конкурентной борьбы на банковском рынке в России сейчас такова, что, разработав стратегию и не приступив к ее реализации немедленно, банк выбросит деньги, потраченные на разработку этой стратегии.

— Расскажите о том, сколько написанных стратегий в вашем портфеле, и о том, как формируется вознаграждение за написание стратегии.
— На счету нашей компании около десятка проектов в области создания стратегии. В ряде проектов наша роль сводилась к моделированию процесса стратегического анализа и структурирования.
Стоимость проектов определяется несколькими факторами: степенью возможного привлечения сотрудников клиента к исполнению работ по проекту, требованиями к глубине и формату стратегического документа, временными рамками проекта, вовлеченностью консультантов в работы по реализации стратегии. В любом случае речь идет о суммах в сотни тысяч долларов — получение великолепного результата предполагает использование отменных ресурсов.

М. Горский. А вместо сердца пламенный мотор...

Мы рождены, чтоб сказку сделать былью,
Преодолеть пространство и простор,
Нам разум дал стальные руки-крылья,
А вместо сердца - пламенный мотор.

Есть моменты, обычно на рассвете, когда все на свете и видно отчетливее, и слышно разборчивее. Многое в такие моменты становится и понятнее, и объяснимее.

Одно такое рассветное утро принесло ответ на две давно мучившие меня загадки.

Загадка номер один. Почему подавляющее большинство российских бизнесменов с иронией воспринимают слова о том, что для реализации тех или иных изменений надо будет тратить огромные усилия на работу с людьми, работающими в компаниях?

Загадка номер два. Почему заказчиками работ по построению сбалансированной системы показателей (это, что важно, инструмент оценки эффективности бизнеса) нередко выступают кадровые службы, руководимые профессиональными психологами?

Открывшаяся мне разгадка лежит, конечно, на поверхности. И связана с нашей исторической родиной – с великим Советском Союзом.

На нашей с вами исторической родине никакого бизнес-образования не было, и быть не могло. Не считая, наверное, Высших партийных курсов и какого-нибудь сверхсекретного факультета Высшей школы КГБ. Потому в «новой России», бурно начавшей в конце 80-х годов строить капитализм нашими с вами руками и головами, образовался зверский вакуум обученных менеджеров. «Центры научно-технического творчества молодежи» и банальные «торгово-снабженческие кооперативы» не имели подготовленных директоров по развитию и специалистов по маркетингу, менеджеров по продажам и HR-директоров. А что хуже всего – неоткуда было взять людей с умениями бизнес-руководителей.

Но природа – будь это даже и дикая природа бизнеса, – как известно, не терпит пустоты. И образовавшийся вакуум был моментально заполнен. Заполнен специалистами, профессионально разбирающимися в сложных системах и взаимодействии их элементов. Теми людьми, кто в своей «советской жизни» разрабатывал и внедрял комплексы управления различными хитрыми машинами и механизмами. Имя этим специалистам – системные аналитики, использовались они при создании разных АСУ (автоматизированных систем управления). И выпускали их (точнее даже – «нас», я тоже «из этих») факультеты прикладной математики и прочих кибернетик.

Как писала газета «Энергетик» 7 февраля 1982 года, только факультет прикладной математики МИЭМ (Московского института электронного машиностроения) выпустил с 1967 по 1982 год более двух с половиной тысяч специалистов.

Экспертная группа по подготовке федеральной целевой программы «Электронная Россия», куда входил и автор этой статьи, оценила число подготовленных в СССР специалистов по прикладной математике на уровне 250-300 тысяч человек.

Вот что писал в 1982 году профессор Стэнфордского университета Дональд Кнут, автор суперкниги 80-х "Искусство программирования на ЭВМ", раздумывая над характеристическими особенностями «специалистов-компьютерщиков»:

…Я думаю, что истинная причина, лежащая в основе того, что вычислительная математика стала процветающей дисциплиной практически во всех университетах мира… в том, что никогда у мыслителей-алгоритмистов не было своего дома. Мы собраны вместе на факультетах вычислительной математики потому, что здесь мы находим людей, которые думают, как и мы.

Можем ли мы составить ясное представление о том, что есть алгоритмическое мышление, и противопоставить его классическому математическому мышлению?

…алгоритмическое мышление и вправду подобно математическому, только сосредотачивается на более "сложных" вещах…

Программисту, кажется, больше, чем традиционному математику, нравится общаться со множеством достаточно различных случаев. Структуры данных в вычислительной математике не должны быть однородными, алгоритм может содержать множество различных шагов. Иногда в этом и есть слабость программистов, потому что мы не стараемся изо всех сил добиться общности; но иногда это преимущество, так как мы можем спокойно обращаться с существенно неоднородными понятиями.

Нетрудно прочесть меж строк процитированного текста объяснение того, почему в момент возникновения в России рыночных отношений первыми и лучшими управленцами, авторами «схем» и многоходовых комбинаций оказались именно бывшие «программисты» (народное название описываемой специализации). И алгоритмическое мышление, и нехитрый аналитический инструментарий, включающий в себя блок-схемы и графики, и привычка предусматривать и реализовывать разнообразные сценарии, глядя на мир сквозь призму «древовидной архитектуры», – каждое лыко тут оказалось в строку.

Так развитие капитализма в России привело тех кооператоров и научно-технических «творцов» к высотам экономики. Фабрики и заводы, пароходы и пароходства, целые губернии и края управляются бизнесменами «первого созыва» – бывшими «программистами», ставшими де-факто MBA «новой русской экономики». Наверное, ярчайшим представителем сего поколения надо назвать Бориса Абрамовича Березовского, некогда заведовавшего сектором в Институте Проблем Управления АН СССР.

Березовский Борис Абрамович
Биографическая справка.

Родился 23 января 1946 года в Москве. Окончил Московский лесотехнический институт (факультет электроники и счетно-решающей техники), затем механико-математический факультет Московского государственного университета (МГУ), после окончания МГУ закончил там же аспирантуру.

После окончания института работал инженером в НИИ испытательных машин, приборов и средств измерения масс Министерства приборостроения, средств автоматизации и систем управления, с 1969 года – инженер, младший, затем старший научный сотрудник, заведующий сектором Института проблем управления Академии Наук.

Автор более 100 научных работ и ряда монографий ("Бинарные отношения в многокритериальной оптимизации" (М., 1981), "Задача наилучшего выбора" (М., 1984), "Многокритериальная оптимизация - математические аспекты" (М., 1989) и др.). Отдельные труды опубликованы в США, Англии, Японии, Германии и Франции. Доктор физико-математических наук (докторскую диссертацию защитил в возрасте 37 лет по одному из разделов теории принятия решений). Награжден премией Ленинского комсомола.

Все выше, и выше, и выше
Стремим мы полет наших птиц,
И в каждом пропеллере дышит
Спокойствие наших границ.

«Если я повелю своему генералу обернуться морской чайкой, – говаривал Король, встреченный Маленьким Принцем на астероиде 325, – и если генерал не выполнит приказа, это будет не его вина, а моя». Так нельзя и обвинить наших технократов в том, что им непонятна роль «человеческого фактора» в развитии бизнеса. Показательным является даже то, что сам этот термин («человеческий фактор») – неловкая калька с английского.

Действительно, когда нас учили программированию, математике, физике и теории операций, нам не говорили о том, что никакая алгоритмика не поможет, когда исполнители демотивированы и деморализованы. Когда мне преподавали теорию вероятностей, мне не рассказывали о вероятности потери ключевых людей, о вероятности воровства и саботажа. И в курсе матстатистики не было ни слова о статистике «звезд» и «трудяг» в составе фирмы, о передаче корпоративных ценностей, о неформальных лидерах и корпоративном мышлении. Точным наукам вообще не свойственна чуткость, и необычайно популярный во времена хрущевской «оттепели» спор между «физиками» и «лириками» лишний раз это подчеркивал.

Что обидно – если бы этап становления капитализма в СССР пришелся бы на середину прошлого века, то разрыв между технократическим подходом к управлению, столь естественным для ИТ-шников, и реалиями менеджмента не был бы столь разительным. Философия создания ценностей в индустриальную эпоху предполагает именно насилие над пролетариатом. Ту, ушедшую, эпоху составляли заводы и конторы, населенные «людьми-винтиками», оперирующими в пространстве жестко алгоритмизированных должностных инструкций. Ключ к победе в индустриальном мире находился у тех, кто выстроил самую строгую иерархию и минимизировал роль личности в успехе бизнеса.

Бросая ввысь свой аппарат послушный
Или творя невиданный полет,
Мы сознаем, как крепнет флот воздушный,
Наш первый в мире пролетарский флот!

А сейчас на смену индустриальной экономике «весомо, грубо, зримо» пришла информационная экономика, где трудятся новые, информационные работники, с которыми все по-другому. Сегодня «человеческий капитал» важнее и дороже, чем станки и оборудование. Его – этот «человеческий капитал» сложнее воспроизводить, труднее развивать и практически невозможно страховать от потерь. Все «новые» бизнес-ценности – и отношения с клиентами, и уникальные навыки/умения, выделяющие компанию на фоне конкурентов, – все они находятся в головах у сотрудников, и не подвластны воле «командования» до тех пор, пока не сочтут это для себя нужным.

Как тут не вспомнить знаменитую фразу из «Одесского парохода» М. Жванецкого – «Я, конечно, выполню ваш приказ, вы мне только докажите!».

В сегодняшних компаниях уже недостаточно написать правильные инструкции для персонала, недостаточно определить планы работы всех и каждого, недостаточно нанять на работу лучших из лучших. Приходится еще и убеждать следовать этим правильным инструкциям, показывать выполнимость планов и демонстрировать «лучшим из лучших», почему и как работа в этой компании сделает их еще лучше. Иначе не избежать того самого «формального» отношения к работе, которое, заметьте, вместо позитивного оттенка (полное соблюдение всех формальных требований) приобрело однозначно негативный (исполнение только формальных требований в ущерб неформализуемым задачам хорошо выполнять свою работу).

Вот три главных неумения, отягощающих, на мой взгляд, проблемы управления современными российскими компаниями:

• неумение воспринимать сотрудников своих компаний как личностей,
• неумение воспринимать самих себя (руководителей/акционеров) в качестве носителей корпоративной харизмы,
• неумение разглядеть и культивировать в компании корпоративную культуру, со всем набором атрибутов культуры: ценности, символы, ритуалы, мифология.

Ничто из перечисленного «не лечится» легко. Для того, чтобы начать думать о сейлз-менеджерах не как о «роботах для зарабатывания денег», а как о Пете, Васе, Коле, с их семьями, увлечениями, пороками, не достаточно нанять директора по персоналу за три тысячи долларов, надо еще и полностью переосмыслить модель управления бизнесом. Ибо, совершенно очевидно, что роботами и людьми надо управлять по-разному. Например, по-разному мотивировать. «Роботов» можно мотивировать «морковкой», висящей перед носом. «Роботам» нужно платить комиссионные за каждое полезное действие. А лояльность «роботов» обеспечивается служебными собаками и перлюстрацией переписки.

С нами же, людьми, – Петями, Васями, Колями, – с нами все по-другому. Нас надо убеждать, может, даже уговаривать. Мы должны верить той идее, которая стоит за нашим бизнесом. И те из нас, кто любит ходить в консерваторию на концерты скрипичной музыки, возможность уходить два раза в неделю с работы в 6 вечера легко променяет на бесконечный рост по должностной лестнице. Ибо никакая «должностная лестница» не сделает нас счастливыми, а мы, люди, в отличие от них, роботов, взыскуем именно счастья.

Еще сложнее сегодняшнему строгому и авторитарному начальнику, приглядевшись, увидеть в себе носителя духа и стержня своей компании. Разглядеть и вычленить в своем поведении то, что заставляет подчиненных гордиться, а еще важнее, – любить своего руководителя. Осознать, какие характерные черты личности первого лица компании отличают эту компанию от конкурентов, от бизнес-партнеров и иностранных «товарищей».

Однако совершенно необходимо эту рефлексию совершить. Именно в результате этого анализа у компании появится лидер, понимающий, в чем именно заключается его «лидерство». Именно после этого станет понятно, как «унаследовать трон», как передать ключевые функции руководителя компании преемнику, как подчеркнуть последовательность развития компании.

О важности корпоративной культуры написаны тома. Недавно переведенная книга «Корпоративная религия» еще не покинула полки книжных магазинов. Но написанное в десятках умных книг все равно сводится к тому, что ответственность за распознание собственной корпоративной культуры лежит на топ-менеджменте компании. Только первые лица могут, проанализировав развитие своего бизнеса, лучшие и худшие моменты своей истории, наиболее значимые и характерные черты собственной компании, идентифицировать ее корпоративную культуру.

Вот как это описано в книге «Технологии сбалансированного управления», которая выйдет в издательстве «Олимп-бизнес» этой осенью:

Многие компоненты культуры трудно обнаружить человеку извне. Так как культурные нормы часто распространяются только на членов группы, «чужакам» прощается некоторое отклонение от принятых норм. Таким образом, внешний по отношению к группе исследователь, не ставящий себе цель специально наблюдать за таким явлением, как организационная культура, может и не заметить стандартов поведения, принятых в данной организации. В то же время люди, работающие в компании длительное время, не замечают требований, которые предъявляет к ним организационная культура, так как они давно вошли в плоть и кровь ветеранов организации. В этом организационная культура сходна с культурами определенных наций и стран — экзотичность тех или иных требований совершенно не осознается носителями культуры, слабо заметна туристу и часто совершенно ломает жизнь человека, перебравшегося в страну на постоянное жительство.

Наш острый взгляд пронзает каждый атом,
Наш каждый нерв решимостью одет;
И, верьте нам, на каждый ультиматум
Воздушный флот сумеет дать ответ.

Надо понимать, что вышеописанные проблемы отнюдь не ограничиваются рамками отношений к сотрудникам и отношений сотрудников к своей компании. Это, наверное, было бы замечательно. Но – и это важнее всего – пренебрежение к «человеческому фактору» провалит любой проект по внедрению изменений. Те компании, которые не успеют сейчас выстроить правильные, уважительные и управляемые отношения со своими сотрудниками, обречены замереть в своем развитии и, весьма вероятно, проиграть в конкурентной борьбе своим более гибким коллегам.

Поясню эту мысль. Любые перемены в любой организации неизбежно встречают сопротивление. Это сопротивление тем выше, чем радикальней предлагаемые перемены. Современное состояние менеджмента в развивающихся российских компаниях таково, что перемены требуются постоянно, и они затрагивают практически все сферы деятельности. Будь то изменение системы мотивации, или внедрение сбалансированной системы показателей, или же переход от дивизиональной к матричной структуре управления, никакое изменение не случится до тех пор, пока его идея не будет «продана» сотрудникам. Ибо в современном бизнесе, как уже говорилось выше, мнением сотрудников нельзя пренебречь, без их заинтересованного участия не получится внедрить никакое изменение. Вот и получается, что судьба компании сейчас находится в руках ее сотрудников. А для того, чтобы правильно построить отношения с ними, руководители компании должны отказаться от своих «системно-архитектурных» подходов.

Получится ли?

М. Горский "Новая экономическая революция"

Новая экономическая революция

Материал опубликован в журнале "Информационное общество", № 1, 2002

В постиндустриальную эпоху территориальная политика отходит на второй план. Управление и использование ресурсов и капиталов все меньше нуждаются в пересечении границ и вообще в каких-либо действиях в географическом пространстве. Отношения, структурирующие экономическое пространство, все больше предполагают использование информационно-коммуникационных технологий.

Сегодня я хочу коснуться такой животрепещущей темы как "новая экономическая революция". В чем она заключается? Революция заключается в том, что регионов больше нет. Вот, например, участники любой конференции в режиме удаленного доступа обмениваются мыслями и идеями. Точно так же можно общаться по электронной почте. В информационном мире нет ни столиц, ни регионов, ни географических границ. Пока можно выделить более или менее развитые в информационном плане страны или регионы, но всюду информационные технологии все больше и больше входят в жизнь. В любой точке земного шара они обеспечат доступ к финансам, к техническому воплощению своих идей. Их совершенно уникальные возможности очень важны, прежде всего, для бизнеса. "Бегают" деньги, "бегают" капиталы – возникает бизнес.

Традиционных границ для этого процесса не существует – чтобы что-то узнать и реализовать, достаточно интернета, всем известного и всем доступного. Огромные цифровые возможности, которые я хочу противопоставить цифровому разрыву, используются в сфере образования. Благодаря новым технологиям любой студент с тем или иным успехом может дистанционно учиться в самых различных вузах. Разумеется, не обязательно это обучение будет осуществляться с целью получения диплома о высшем образовании.

Информационные технологии обеспечивают принципиально иной уровень доступа к образовательным и иным материалам, не сравнимый с тем, что было 15 лет назад. Например, во время первого путча количество людей, описывающих по электронной почте ситуацию на улицах Москвы, делившихся этой информацией со всем миром, было огромным, что позволяло получать очень объемный образ того, что происходит в столице России.

Здесь много говорилось об "Электронной России". На наш взгляд, главное в этой программе – то политическое заявление, что сделало Правительство в тот момент, когда оно ее рассмотрело и приняло к воплощению. Правительство сказало: "Я люблю информационные технологии". Дальше – это вопрос к нам, как мы можем это использовать. Разговоры о разделении тех, более чем скромных, я бы даже сказал, неприлично скромных денег, которые выделяются из бюджета – это не главная и даже совершенно не существенная часть.

В первую очередь надо думать о том, что написано в программе, о планах деятельности и мероприятиях. Например, в том факте, что проект "Российский портал развития" включен в программу "Электронная Россия", на мой взгляд, главное заключается не в финансировании его части из бюджета, а в политическом заявлении российского Правительства о поддержке провозглашенных в нем идей.

Теперь несколько слов о Фонде "Новая экономика". Российская негосударственная некоммерческая организация – Фонд "Новая экономика" – учреждена высшими учебными заведениями и аналитическими центрами для выполнения научных исследований и обеспечения информационного взаимодействия в области постиндустриальной экономики информационного общества.

Утверждение российским правительством ряда федеральных программ, среди которых главное место, несомненно, занимает ФЦП "Электронная Россия", свидетельствует о переходе исполнительной власти к реальным действиям по развитию и использованию ИКТ. "Болевые" точки программы "Электронная Россия" стали главной темой семинаров, организованных нашим Фондом. Они проходят в Москве примерно два раза в месяц и, думаю, завершатся к началу 2002 года.

Мы надеемся, что наши семинары послужат определенной методологической базой реализации программы "Электронная Россия". К примеру, большой интерес у аудитории вызвали вопросы, обсуждаемые на семинаре по "электронному" правительству, где присутствовали представители Правительства России и многих министерств. В частности, речь шла о проблемах внедрения электронных технологий в систему закупок товаров и услуг для государственных нужд. Успешное решение этой задачи откроет благоприятные возможности для увеличения количества и качества поставщиков, обеспечит открытый и равный доступ к данному сегменту рынка. Эта тема интересует и региональные компании России, так как в программе есть фраза о том, что приоритет в государственных закупках отдается продукции и услугам, произведенным на территории России.

Участники организованных нами дискуссий были единодушны в своем мнении, что создание "электронного" правительства невозможно без эффективного сотрудничества органов государственной власти с общественными организациями и деловым сообществом России и ее регионов.

Более того, мы все время заинтересованы в расширении сотрудничества. Обращайтесь к нам с любыми предложениями – например, через Институт развития информационного общества. Мы думаем сегодня о том, как устроить в следующем году обсуждение "Электронной России" в регионах, и обязательно дадим об этом знать всем участникам нынешней встречи.

И у меня есть один маленький вопрос, который хотелось бы обсудить сообща.

Представим, что нет границ, нет каких-либо ограничений, регионов также нет. Все едино и у всех одинаковые возможности. И вдруг поставлена цель – к примеру, завоевать Америку. Завоевать, разумеется, экономически. Готовы ли мы с Вами к тому, чтобы завоевать Америку? Кто из нас, с нашими возможностями, с нашими программами, с нашими проектами, готов что-то сделать для того, чтобы мы все вместе завоевали Америку? Чтобы российский бизнес завоевал Америку, чтобы российская культура завоевала Америку, чтобы российское образование завоевало Америку?

Давайте рассмотрим эту гипотетическую задачу с различных точек зрения.

Чтобы завоевать американский рынок с помощью электронной торговли, надо развивать электронный бизнес. Пожалуй, нет ни одной причины, ограничивающей сегодня его развитие в России. Нет ничего, что мешало бы продать, например, бутылку воды через интернет. Для этого не нужна электронная подпись, для этого не нужны электронные транзакции в России и в Москве. Сотни организаций занимаются сегодня электронной торговлей, поэтому можно смело утверждать, что бизнес через интернет в нашей стране развит. Естественно, его инфраструктура не находится в идеальном состоянии, но это же самое можно сказать о любой стране мира, включая самую передовую – Соединенные Штаты Америки.

У нас много говорят о необходимости правового регулирования электронной торговли. Наверное, с одной стороны, действительно было бы лучше, если бы пакет соответствующих законодательных актов уже был бы введен в действие. Но, с другой стороны, представьте момент: "галочка" поставлена, Закон об электронной цифровой подписи (в виде того плохого проекта, который сегодня существует) принят. Тогда наверняка станет хуже, чем сейчас. Потому что на нерегулируемом поле бизнес, слава Богу, может находить оптимальные решения, но на регулируемом поле обязан развиваться по пути, который ему определен законодателем.

Что же ожидает бизнес, если закон плохой? Ответ на этот вопрос, по-моему, нетрудно угадать. Для меня лично это достаточно близкая тема, так как долгое время я был членом редколлегии журнала "Мир электронной коммерции", а сейчас участвую в издании журнала "B2B".

Наверное, среди причин, по которым Америка еще не завоевана, можно назвать также информационные барьеры или информационную бедность – то, что хочет преодолеть ООН, говоря о цифровом неравенстве. Это неравенство определяется возможностью (или отсутствием этой возможности) доступа каждого человека к информации и каналам связи. Эту проблему в какой-то мере должна решить "Электронная Россия". А пока мне понравился предлагаемый Воронежем путь завоевания Америки – через земляков.

Большое количество специалистов, приглашенных на работу в США, могут выступить в качестве плацдарма при завоевании, просто их надо активизировать. В свое время такой путь выбрали выходцы из Индии, которые сегодня, как мне кажется, руководят почти всеми высокотехнологичными американскими компаниями, хотя и не обязательно на уровне первых лиц. Несомненно, это был путь земляков: земляк приглашал земляка, тот – следующего и так далее. Поскольку население Индии составляет почти миллиард человек, особой проблемы с кадрами не было. Так, постепенно, они добились того результата, который мы наблюдаем сегодня.

Если специалисты из Воронежа сумеют сделать с Америкой то же самое, то, я думаю, всем можно будет только позавидовать. Это замечательный путь, ведь люди, уехавшие за океан, могут стать источником бизнеса для компаний, которые находятся в Воронеже. Таким образом, мы как бы получаем тот самый маленький мир, в котором так удобно и легко существовать.

Считается, что одной из причин, мешающей нам завоевать Штаты, является отсутствие у России тех финансовых средств, которые есть у Америки. При этом особое внимание акцентируется на скудном финансировании системы образования, на отсутствии у большинства образовательных организаций льготного режима доступа к информации и информационным сетям. Вообще-то ответ на этот вопрос следует искать в Министерстве образования. У него есть большая программа, где главным вопросом является подключение государственных университетов и других бюджетных учреждений к интернету. Она называется "Единая информационная образовательная среда", и данная программа в этом году получит из бюджета едва ли не в два раза больше, чем ФЦП "Электронная Россия".

Серьезная проблема системы образования – экономическое неравенство между коммерческими и бюджетными образовательными учреждениями, которое выражается, во-первых, в принципиально иной зарплате преподавателей разных вузов, и, во-вторых, в различном материально-техническом и информационном обеспечении образовательного процесса. Мы, например, понимаем, что находимся не на государственном бюджете, поэтому вопрос информационного обеспечения Фонда "Новая экономика" решается Фондом "Новая экономика". А наши очень тесные партнеры, Государственный университет высшей школы экономики, безусловно, находясь на финансировании из бюджета, получают на то же самое бюджетные ассигнования.

Впрочем, может быть, если вспомнить историю, что именно отсутствие собственных денег станет для нас решающим стимулом для завоевания "богатенькой" Америки?

Существует мнение, что прежде, чем отправляться на завоевание кого бы то ни было, надо навести порядок в своей стране. Имеется в виду обеспечение государственной поддержки национальной электронной экономики. На мой взгляд, здесь не следует заниматься напрямую протекционизмом, то есть не допускать иностранные компании на внутренний рынок. Но ведь можно организовать ту же деятельность, так сказать, "с обратным знаком" – не защищать своих от прихода иностранцев, но помогать своим выходить на зарубежные рынки.

Во время визита Президента В.В. Путина в Техас был организован круглый стол с представителями российских IT компаний, во время которого наши бизнесмены были представлены американским. Это стало для отечественного бизнеса, бесспорно, мощной PR-акцией. В рамках инвестиционной политики России многие министерства и правительственные организации регулярно проводят подобные встречи за рубежом, помогая нашим высокотехнологическим компаниям завоевывать западные рынки. Кстати, в "Электронной России" есть несколько пунктов, специально посвященных продвижению российского бизнеса на мировые рынки.

Что касается налоговых льгот, то единственный налог, который в Америке, например, потребители не платят при электронных сделках – это налог с продаж. В России он составляет 4%. Повторяю, это единственный налог, который не платится в США в сфере электронной торговли. Бизнес компаний, торгующих в интернете, облагается налогом точно так же, как бизнес любых других компаний, никакого протекционизма здесь нет. Более того, отсутствие налога с продаж связано исключительно с невозможностью определить географическое место сделки. Это правило существует со времен торговли по почтовым каталогам.

В Сингапуре иная ситуация – здесь государство дает очень большие беспроцентные кредиты компаниям, выходящим на электронные рынки. В России налоговые освобождения, наверное, не практикуются сейчас ни в одном секторе экономики и очень маловероятно, чтобы было сделано исключение для электронного бизнеса. Хотя порой звучат призывы освободить от налогов не только электронный бизнес, но и индустрию программного обеспечения. Мне хочется вспомнить по этому поводу слова директора компании 1С Бориса Нуралиева, который уверен, что в тот момент, когда объявят, что компании, занимающиеся программным обеспечением, освобождаются от налогов, к нему «придут нехорошие дяди и попросят все их операции тоже закрывать компанией 1С, то есть проводить их безналогово». Повторится печальная история Национального фонда спорта и многих других столь же благих начинаний. Очень маловероятно, что в русле сегодняшней экономической политики будет предоставляться налоговое освобождение для тех или иных видов бизнеса. Государство будет поддерживать высокотехнологичный бизнес, скорее всего, через льготные кредиты, программы привлечения сторонних инвестиций и так далее – такой путь наиболее вероятен.