|
А вместо сердца пламенный мотор… Микаэл Горский, управляющий партнер МАГ КОНСАЛТИНГ Статья опубликована в журнале «Карьера», №10, 2004 |
Мы рождены, чтоб сказку сделать былью,
Преодолеть пространство и простор,
Нам разум дал стальные руки-крылья,
А вместо сердца - пламенный мотор.
Есть моменты, обычно на рассвете, когда все на свете и видно отчетливее, и слышно разборчивее. Многое в такие моменты становится и понятнее, и объяснимее.
Одно такое рассветное утро принесло ответ на две давно мучившие меня загадки.
Загадка номер один. Почему подавляющее большинство российских бизнесменов с иронией воспринимают слова о том, что для реализации тех или иных изменений надо будет тратить огромные усилия на работу с людьми, работающими в компаниях?
Загадка номер два. Почему заказчиками работ по построению сбалансированной системы показателей (это, что важно, инструмент оценки эффективности бизнеса) нередко выступают кадровые службы, руководимые профессиональными психологами?
Открывшаяся мне разгадка лежит, конечно, на поверхности. И связана с нашей исторической родиной – с великим Советском Союзом.
На нашей с вами исторической родине никакого бизнес-образования не было, и быть не могло. Не считая, наверное, Высших партийных курсов и какого-нибудь сверхсекретного факультета Высшей школы КГБ. Потому в «новой России», бурно начавшей в конце 80-х годов строить капитализм нашими с вами руками и головами, образовался зверский вакуум обученных менеджеров. «Центры научно-технического творчества молодежи» и банальные «торгово-снабженческие кооперативы» не имели подготовленных директоров по развитию и специалистов по маркетингу, менеджеров по продажам и HR-директоров. А что хуже всего – неоткуда было взять людей с умениями бизнес-руководителей.
Но природа – будь это даже и дикая природа бизнеса, – как известно, не терпит пустоты. И образовавшийся вакуум был моментально заполнен. Заполнен специалистами, профессионально разбирающимися в сложных системах и взаимодействии их элементов. Теми людьми, кто в своей «советской жизни» разрабатывал и внедрял комплексы управления различными хитрыми машинами и механизмами. Имя этим специалистам – системные аналитики, использовались они при создании разных АСУ (автоматизированных систем управления). И выпускали их (точнее даже – «нас», я тоже «из этих») факультеты прикладной математики и прочих кибернетик.
Как писала газета «Энергетик» 7 февраля 1982 года, только факультет прикладной математики МИЭМ (Московского института электронного машиностроения) выпустил с 1967 по 1982 год более двух с половиной тысяч специалистов.
Экспертная группа по подготовке федеральной целевой программы «Электронная Россия», куда входил и автор этой статьи, оценила число подготовленных в СССР специалистов по прикладной математике на уровне 250-300 тысяч человек.
Вот что писал в 1982 году профессор Стэнфордского университета Дональд Кнут, автор суперкниги 80-х "Искусство программирования на ЭВМ", раздумывая над характеристическими особенностями «специалистов-компьютерщиков»:
…Я думаю, что истинная причина, лежащая в основе того, что вычислительная математика стала процветающей дисциплиной практически во всех университетах мира… в том, что никогда у мыслителей-алгоритмистов не было своего дома. Мы собраны вместе на факультетах вычислительной математики потому, что здесь мы находим людей, которые думают, как и мы.
Можем ли мы составить ясное представление о том, что есть алгоритмическое мышление, и противопоставить его классическому математическому мышлению?
…алгоритмическое мышление и вправду подобно математическому, только сосредотачивается на более "сложных" вещах…
Программисту, кажется, больше, чем традиционному математику, нравится общаться со множеством достаточно различных случаев. Структуры данных в вычислительной математике не должны быть однородными, алгоритм может содержать множество различных шагов. Иногда в этом и есть слабость программистов, потому что мы не стараемся изо всех сил добиться общности; но иногда это преимущество, так как мы можем спокойно обращаться с существенно неоднородными понятиями.
Нетрудно прочесть меж строк процитированного текста объяснение того, почему в момент возникновения в России рыночных отношений первыми и лучшими управленцами, авторами «схем» и многоходовых комбинаций оказались именно бывшие «программисты» (народное название описываемой специализации). И алгоритмическое мышление, и нехитрый аналитический инструментарий, включающий в себя блок-схемы и графики, и привычка предусматривать и реализовывать разнообразные сценарии, глядя на мир сквозь призму «древовидной архитектуры», – каждое лыко тут оказалось в строку.
Так развитие капитализма в России привело тех кооператоров и научно-технических «творцов» к высотам экономики. Фабрики и заводы, пароходы и пароходства, целые губернии и края управляются бизнесменами «первого созыва» – бывшими «программистами», ставшими де-факто MBA «новой русской экономики». Наверное, ярчайшим представителем сего поколения надо назвать Бориса Абрамовича Березовского, некогда заведовавшего сектором в Институте Проблем Управления АН СССР.
Березовский Борис Абрамович
Биографическая справка.
Родился 23 января 1946 года в Москве. Окончил Московский лесотехнический институт (факультет электроники и счетно-решающей техники), затем механико-математический факультет Московского государственного университета (МГУ), после окончания МГУ закончил там же аспирантуру.
После окончания института работал инженером в НИИ испытательных машин, приборов и средств измерения масс Министерства приборостроения, средств автоматизации и систем управления, с 1969 года – инженер, младший, затем старший научный сотрудник, заведующий сектором Института проблем управления Академии Наук.
Автор более 100 научных работ и ряда монографий ("Бинарные отношения в многокритериальной оптимизации" (М., 1981), "Задача наилучшего выбора" (М., 1984), "Многокритериальная оптимизация - математические аспекты" (М., 1989) и др.). Отдельные труды опубликованы в США, Англии, Японии, Германии и Франции. Доктор физико-математических наук (докторскую диссертацию защитил в возрасте 37 лет по одному из разделов теории принятия решений). Награжден премией Ленинского комсомола.
Все выше, и выше, и выше
Стремим мы полет наших птиц,
И в каждом пропеллере дышит
Спокойствие наших границ.
«Если я повелю своему генералу обернуться морской чайкой, – говаривал Король, встреченный Маленьким Принцем на астероиде 325, – и если генерал не выполнит приказа, это будет не его вина, а моя». Так нельзя и обвинить наших технократов в том, что им непонятна роль «человеческого фактора» в развитии бизнеса. Показательным является даже то, что сам этот термин («человеческий фактор») – неловкая калька с английского.
Действительно, когда нас учили программированию, математике, физике и теории операций, нам не говорили о том, что никакая алгоритмика не поможет, когда исполнители демотивированы и деморализованы. Когда мне преподавали теорию вероятностей, мне не рассказывали о вероятности потери ключевых людей, о вероятности воровства и саботажа. И в курсе матстатистики не было ни слова о статистике «звезд» и «трудяг» в составе фирмы, о передаче корпоративных ценностей, о неформальных лидерах и корпоративном мышлении. Точным наукам вообще не свойственна чуткость, и необычайно популярный во времена хрущевской «оттепели» спор между «физиками» и «лириками» лишний раз это подчеркивал.
Что обидно – если бы этап становления капитализма в СССР пришелся бы на середину прошлого века, то разрыв между технократическим подходом к управлению, столь естественным для ИТ-шников, и реалиями менеджмента не был бы столь разительным. Философия создания ценностей в индустриальную эпоху предполагает именно насилие над пролетариатом. Ту, ушедшую, эпоху составляли заводы и конторы, населенные «людьми-винтиками», оперирующими в пространстве жестко алгоритмизированных должностных инструкций. Ключ к победе в индустриальном мире находился у тех, кто выстроил самую строгую иерархию и минимизировал роль личности в успехе бизнеса.
Бросая ввысь свой аппарат послушный
Или творя невиданный полет,
Мы сознаем, как крепнет флот воздушный,
Наш первый в мире пролетарский флот!
А сейчас на смену индустриальной экономике «весомо, грубо, зримо» пришла информационная экономика, где трудятся новые, информационные работники, с которыми все по-другому. Сегодня «человеческий капитал» важнее и дороже, чем станки и оборудование. Его – этот «человеческий капитал» сложнее воспроизводить, труднее развивать и практически невозможно страховать от потерь. Все «новые» бизнес-ценности – и отношения с клиентами, и уникальные навыки/умения, выделяющие компанию на фоне конкурентов, – все они находятся в головах у сотрудников, и не подвластны воле «командования» до тех пор, пока не сочтут это для себя нужным.
Как тут не вспомнить знаменитую фразу из «Одесского парохода» М. Жванецкого – «Я, конечно, выполню ваш приказ, вы мне только докажите!».
В сегодняшних компаниях уже недостаточно написать правильные инструкции для персонала, недостаточно определить планы работы всех и каждого, недостаточно нанять на работу лучших из лучших. Приходится еще и убеждать следовать этим правильным инструкциям, показывать выполнимость планов и демонстрировать «лучшим из лучших», почему и как работа в этой компании сделает их еще лучше. Иначе не избежать того самого «формального» отношения к работе, которое, заметьте, вместо позитивного оттенка (полное соблюдение всех формальных требований) приобрело однозначно негативный (исполнение только формальных требований в ущерб неформализуемым задачам хорошо выполнять свою работу).
Вот три главных неумения, отягощающих, на мой взгляд, проблемы управления современными российскими компаниями:
Ничто из перечисленного «не лечится» легко. Для того, чтобы начать думать о сейлз-менеджерах не как о «роботах для зарабатывания денег», а как о Пете, Васе, Коле, с их семьями, увлечениями, пороками, не достаточно нанять директора по персоналу за три тысячи долларов, надо еще и полностью переосмыслить модель управления бизнесом. Ибо, совершенно очевидно, что роботами и людьми надо управлять по-разному. Например, по-разному мотивировать. «Роботов» можно мотивировать «морковкой», висящей перед носом. «Роботам» нужно платить комиссионные за каждое полезное действие. А лояльность «роботов» обеспечивается служебными собаками и перлюстрацией переписки.
С нами же, людьми, – Петями, Васями, Колями, – с нами все по-другому. Нас надо убеждать, может, даже уговаривать. Мы должны верить той идее, которая стоит за нашим бизнесом. И те из нас, кто любит ходить в консерваторию на концерты скрипичной музыки, возможность уходить два раза в неделю с работы в 6 вечера легко променяет на бесконечный рост по должностной лестнице. Ибо никакая «должностная лестница» не сделает нас счастливыми, а мы, люди, в отличие от них, роботов, взыскуем именно счастья.
Еще сложнее сегодняшнему строгому и авторитарному начальнику, приглядевшись, увидеть в себе носителя духа и стержня своей компании. Разглядеть и вычленить в своем поведении то, что заставляет подчиненных гордиться, а еще важнее, – любить своего руководителя. Осознать, какие характерные черты личности первого лица компании отличают эту компанию от конкурентов, от бизнес-партнеров и иностранных «товарищей».
Однако совершенно необходимо эту рефлексию совершить. Именно в результате этого анализа у компании появится лидер, понимающий, в чем именно заключается его «лидерство». Именно после этого станет понятно, как «унаследовать трон», как передать ключевые функции руководителя компании преемнику, как подчеркнуть последовательность развития компании.
О важности корпоративной культуры написаны тома. Недавно переведенная книга «Корпоративная религия» еще не покинула полки книжных магазинов. Но написанное в десятках умных книг все равно сводится к тому, что ответственность за распознание собственной корпоративной культуры лежит на топ-менеджменте компании. Только первые лица могут, проанализировав развитие своего бизнеса, лучшие и худшие моменты своей истории, наиболее значимые и характерные черты собственной компании, идентифицировать ее корпоративную культуру.
Вот как это описано в книге «Технологии сбалансированного управления», которая выйдет в издательстве «Олимп-бизнес» этой осенью:
Многие компоненты культуры трудно обнаружить человеку извне. Так как культурные нормы часто распространяются только на членов группы, «чужакам» прощается некоторое отклонение от принятых норм. Таким образом, внешний по отношению к группе исследователь, не ставящий себе цель специально наблюдать за таким явлением, как организационная культура, может и не заметить стандартов поведения, принятых в данной организации. В то же время люди, работающие в компании длительное время, не замечают требований, которые предъявляет к ним организационная культура, так как они давно вошли в плоть и кровь ветеранов организации. В этом организационная культура сходна с культурами определенных наций и стран — экзотичность тех или иных требований совершенно не осознается носителями культуры, слабо заметна туристу и часто совершенно ломает жизнь человека, перебравшегося в страну на постоянное жительство.
Наш острый взгляд пронзает каждый атом,
Наш каждый нерв решимостью одет;
И, верьте нам, на каждый ультиматум
Воздушный флот сумеет дать ответ.
Надо понимать, что вышеописанные проблемы отнюдь не ограничиваются рамками отношений к сотрудникам и отношений сотрудников к своей компании. Это, наверное, было бы замечательно. Но – и это важнее всего – пренебрежение к «человеческому фактору» провалит любой проект по внедрению изменений. Те компании, которые не успеют сейчас выстроить правильные, уважительные и управляемые отношения со своими сотрудниками, обречены замереть в своем развитии и, весьма вероятно, проиграть в конкурентной борьбе своим более гибким коллегам.
Поясню эту мысль. Любые перемены в любой организации неизбежно встречают сопротивление. Это сопротивление тем выше, чем радикальней предлагаемые перемены. Современное состояние менеджмента в развивающихся российских компаниях таково, что перемены требуются постоянно, и они затрагивают практически все сферы деятельности. Будь то изменение системы мотивации, или внедрение сбалансированной системы показателей, или же переход от дивизиональной к матричной структуре управления, никакое изменение не случится до тех пор, пока его идея не будет «продана» сотрудникам. Ибо в современном бизнесе, как уже говорилось выше, мнением сотрудников нельзя пренебречь, без их заинтересованного участия не получится внедрить никакое изменение. Вот и получается, что судьба компании сейчас находится в руках ее сотрудников. А для того, чтобы правильно построить отношения с ними, руководители компании должны отказаться от своих «системно-архитектурных» подходов.
Получится ли?
