Статья опубликована в журнале "Форум IT", №6, 2003

Многие российские компании нередко сталкиваются с проблемой непонимания их сотрудниками долгосрочных целей развития бизнеса. При этом менеджеры среднего звена зачастую принимают и реализуют решения, идущие вразрез с общей стратегией. Помочь в решении этой проблемы может внедрение сбалансированной системы показателей (ССП).

Что такое сбалансированная система показателей

Основная идея ССП проста: выделяется некая система показателей, характеризующих деятельность компании, контроль изменения которых позволяет видеть, движется ли она (и как) в направлении, которое было запланировано. При этом, в отличие от традиционных методов стратегического управления, ССП позволяет использовать не только классические финансовые показатели, но и такие важнейшие для любого бизнеса характеристики, как качество бизнес-процессов, состояние отношений с клиентами, качественный состав персонала и т. п.

Как это делается

Рассмотрим на примере вымышленной компании процесс разработки и внедрения ССП. Мы покажем основные проблемы, с которыми могут столкнуться российские предприятия, а также преимущества, которые они могут получить в результате проекта.

В чем проблема

За 10 лет своего существования промышленно-торговая группа "Тротуар-холдинг" превратилась из небольшого магазинчика "Дорожка", торговавшего строительными материалами на окраине Москвы, в крупного дистрибьютора тротуарной плитки с обширной сбытовой сетью. В 2000 году было принято решение приобрести один из заводов по производству тротуарной плитки в поселке Сафроново. В результате образовался холдинг, во главе которого встала управляющая компания.

Владельцы и руководители компании не раз пытались определить долгосрочные цели и разработать стратегию их достижения, а также наладить эффективный контроль за выполнением подразделениями стратегического плана, но им не хватало инструмента, который позволил бы это сделать. Для создания системы стратегического управления руководство холдинга решило пригласить консультантов.

Основной бизнес-процесс холдинга, на первый взгляд, выглядит достаточно просто. Сафроновский завод производит плитку, а торговый дом как дистрибьютор распространяет ее через дилерскую сеть, в которую входит и магазин "Дорожка". Несмотря на это холдинг уже в первый год своего существования столкнулся с рядом проблем, которые существенно снижали эффективность работы. Большинство из них были вызваны тем, что рядовые сотрудники не знали стратегию развития холдинга, не понимали свою роль в ее реализации, а система мотивации никак не связывала результаты их труда с достижением стратегических целей.

Начальный этап проекта

Проанализировав проблемы компании, команда консультантов посоветовала начать с организации процесса управления на основе сбалансированной системы показателей, поскольку формализация стратегии и использование ССП могли стать хорошей основой не только для построения системы управленческого учета, но и для внедрения ERP-системы. План проекта (см. табл. 1) предполагал, что основная часть работы будет выполнена в течение 3-4 месяцев.

После того, как владельцы и руководители холдинга были ознакомлены с основами стратегического управления, ССП и примерами решений, применявшихся на других российских и иностранных предприятиях, им предложили им описать стратегию предприятия так, как они ее понимают. Как и предполагалось, представления о стратегии оказались самыми разными.

Затем с руководителями холдинга был проведен ряд интервью, в результате чего удалось получить некое начальное описание стратегии. При этом выяснилось, что для холдинга важной задачей является построение многоуровневой схемы управления, в которой каждой структурной единице отводилась строго определенная роль.

Разработка стратегии и создание стратегических карт

Как показали интервью, руководители "Тротуар-холдинга", представляли себе стратегию его развития, но стратегия не была формализована. В результате формализации консультанты выделили несколько десятков стратегических целей. Для основных из них были разработаны стратегические карты, описывающие как сами цели, так и взаимосвязи между ними.
 

Выбор показателей для ССП

На основе стратегических карт была разработана ССП. Понятно, что управлять, одновременно используя сотню показателей, невозможно, и на этом этапе руководство холдинга выбрало из всех предложенных консультантами основные.

Составление ССП для предприятий холдинга и их подразделений

Данный этап потребовал от руководителей всех структурных единиц холдинга правильного понимания того, какие меры должны быть реализованы на их уровне управления для достижения стратегических целей холдинга. В результате бесед с консультантами каждый из них предложил свой набор конкретных показателей.

Внедрение информационной системы для ССП

Получение необходимой и достоверной информации требовало внедрения на предприятиях, входящих в холдинг, адекватной системы управленческого учета. К этой цели было решено двигаться постепенно, последовательно расширяя номенклатуру используемых показателей за счет внедрения сначала новых бизнес-процессов по сбору информации, а потом и ERP-системы.

Пересмотр ССП

Понятно, что сразу определить именно тот набор показателей, которые могут дать наибольший эффект и останутся неизмененными в течение длительного времени, почти нереально. Основные проблемы состоят в следующем:

· некоторые показатели могут быть выбраны неверно, и сотрудники будут стремиться выполнять их в ущерб другим целям
· данные для некоторых показателей могут быть ненадежными или трудными для сбора
· показатели могут быть недостаточно наглядными

В силу этого данном проекте через три месяца было проведено дополнительное анкетирование тех сотрудников, которые должны использовать эти показатели для решения управленческих задач. Это позволило уточнить набор показателей, используемых в разработанной ССП.

Эффект от внедрения ССП

Внедрение сбалансированной системы показателей - стратегический проект, поэтому полный эффект можно получить примерно через полгода-год после его реализации. Однако первые результаты "Тротуар-холдингу" проект начал приносить практически сразу.

Например, в результате внедрения ССП у руководителя управляющей компании холдинга на экране компьютера появилось своего рода информационное табло, которое не только отражало общую картину деятельности организации в текущий момент времени, но и - главное - позволило отслеживать динамику продвижения к достижению стратегических целей.

При этом руководитель получил ответы на основные вопросы: за счет чего холдинг создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в его деятельности, каков уровень квалификации персонала и применяемых технологий, каково их соответствие выбранной стратегии, какие инвестиции нужно осуществить в развитие холдинга с целью достижения долгосрочных целей. Аналогичную информацию на своем уровне компетенции получили и руководители структурных единиц холдинга.

Удачи!

Несмотря на большой объем решаемых задач, концепция ССП проста для понимания, и теоретически предприятие может само разобраться в методике и попытаться внедрить ее своими силами. Однако на практике проект по постановке ССП таит в себе много подводных камней, и если компания не хочет тратить лишнее время и силы на "пробивание стен, в которых на самом деле есть двери", ей лучше обратиться к услугам консультантов.
Сегодня высокая конкуренция на рынке и снижение нормы прибыли делают необходимым решение не только оперативных, но и стратегических задач силами каждого сотрудника компании. И ССП помогает их эффективно решать.

Адрей Гершун
Ирина Абрамова