Новости

Традиция использования показателей для оценки эффективности человеческого труда восходит еще к доисторическому периоду развития человечества.

С помощью показателей были возведены египетские пирамиды,  древне-греческий храм Парфенон и реализованы другие крупные древние проекты.

С появлением денег и, особенно, с изобретением революционного метода двойной записи использование показателей только расширилось.

Вся вторая половина двадцатого века прошла под девизом "Время деньги".  

Вместе с тем со временем стали отмечаться недостатки, свойственные использованию показателей для управления.

Оказалось, что эффективно управлять, можно лишь используя небольшое количество показателей. Хотя измерять можно многое, но направлять, держать сфокусированное внимание, можно лишь на ограниченном количестве факторов.

Использование денег в качестве универсального измерителя вскружило голову, и, казалось бы, все можно было бы измерить в денежном выражении.

На практике же это привело к однобокому фокусированию на одном факторе (прибыли - для коммерческих организаций и бюджету - для некоммерческих и государственных организаций).

Все эти факторы привели к разработке новых систем, предусматривающих использование небольшого количества показателей, подобранных для измерения эффективности человеческой деятельности.

Такие системы показателей получили название Key Performance Indicators, переводящееся на русский язык как "ключевые показатели эффективности" или "ключевые показатели деятельности", которые ориентированы на измерение стратегических параметров.

Их цель — не заменить иные системы отчетности, а занять место индикаторов деятельности компании, предупреждающих о возможных проблемах.

Основой для разработки Key Performance Indicators является стратегия компании в любой форме и бизнес-модель фирмы (организационная структура и ключевые бизнес-процессы).

Анализ стратегических целей и их трансляция на бизнес-модель предприятия позволяют определить, какие количественные (измеримые) изменения в компании служат подтверждением того, что цель достигнута, и какова динамика этих изменений во времени.

Из выделенного списка потенциально измеримых характеристик организации отбираются ключевые показатели эффективности. Отобранные KPI вводятся в систему, т.е. разрабатываются процедура и форматы отчетности. Проводится планирование показателей на ближайший (обозримый для каждой конкретной организации) период.

Ключевые показатели эффективности можно разделить на:

• запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении периода;
• опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении.

Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

Процедура разработки KPI может содержать 12 этапов:

1. получение одобрения и поддержки высших руководителей;
2. создания проектной группы;
3. изменения корпоративной культуры и организация процессов;
4. разработка целостной стратегии развития KPI;
5. разъяснение персоналу достоинств KPI;
6. идентификация общекорпоративных КФУ;
7. внесение производственных показателей в базу данных;
8. выбор производственных показателей на уровне команд;
9. выбор решающих KPI для всей организации;
10. разработка структуры отчетности для всех уровней;
11. координация применения решающих KPI;
12. уточнение KPI для поддержания их актуальности.

Правила и принципы внедрения KPI:

• Роберт Каплан и Дейвис Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI;
• Джереми Хоуп и Робин Фрейзер предлагают использовать не более 10. Самой лучшей рекомендацией из существующей практики является правило «10/80/10». Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности;
• успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы, необходимость добиться понимания того факта, что требуются перемены.
• повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии»: помощь сотрудникам, нуждающимся в повышении квалификации, обеспечение проведения тренингов, передачу ответственности на разработку собственных KPI, эффективное действие коммуникаций (горизонтальной и вертикальной)
• очень важно,  создать такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответственные действия;
• показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим ССП, и стратегическим целям организации.