М. Горский. Инструменты маркетинговой коммуникации как бесперспективный канал продвижения банковских продуктов?

Инструменты маркетинговой коммуникации как бесперспективный канал продвижения банковских продуктов?

Стенограмма выступления Микаэла Горского, Управляющего партнера МАГ КОНСАЛТИНГ, члена Совета директоров «АФ банка».

Конференция «Банковский ритейл-2007». Москва, Marriott Grand Hotel, 23 ноября 2007 года

Добрый вечер. Все мы тут в удивительной гонке со временем, я вот сижу, у меня мои слайды распечатаны, я вот вычеркиваю по одному – поменьше будет, поменьше, еще поменьше. Потому буду, наверное, говорить чуть меньше, чем предполагал. Расскажу немного о нас. Банк молодой, только в этом году поменялся менеджмент, поменялся совет директоров, консалтинговая компания не молодая, 11 лет в бизнесе. По части консалтинга мы занимаемся написанием стратегий для молодых банков, в банковской сфере чем занимаемся – хотим быть номер один в Уфе и будем, конечно же.

Так, о чем я буду говорить? Я попробую, во-первых, держаться темы, заявленной в панели, то есть маркетинговые коммуникации и продвижение банковских продуктов. Очень долго придумывал название своей презентации, оно достаточно простое: «Инструменты маркетинговой коммуникации как бесперспективный канал продвижения банковских продуктов?» с вопросительным знаком. Я посмотрел присутствующих и понял, что совсем реальное воплощение того, что я здесь написал, может привести к потере многими работы. Поэтому давайте посмотрим, может быть, мы чего-то не поняли и не увидели, да и не видим мы в этом перспективы.

Что происходит на рынке, каков рынок? Поделюсь интересными выводами, которые мы сделали на основе работы в отдельно взятом регионе. Возник вопрос внутри себя, мы о нем думали, обсуждали, потратили очень много времени на то, чтобы понять, что вообще делать банку. Есть ли какие-то нестандартные варианты? Не знаю, насколько я успею раскрыть эту тему, тем более понимая, что каждая минута дискуссии будет стоить очень много нервов двум докладчикам, которые еще есть, я на это не готов.

Рынок банковской розницы, наверное, все вам известен хорошо. Здесь я хочу подчеркнуть две вещи. Рынок находится в процессе роста, но, безусловно, ему еще долго предстоит расти. Мы анализировали ситуацию на российском рынке, сопоставляли ее с зарубежной, и получается, что у российского рынка банковской розницы нагрузка еще не такая сильная, и всех россиян еще можно, так сказать, грузить различными платежами, выплатами по кредиту, грузить можно почти бесконечно.

Вот видите, среднестатистический россиянин, в 2006 году 753 доллара был должен, да – ну хотя бы 3700. Это все равно еще будет не так много, но дает замечательные перспективы рынку. Каким мы увидели рынок? Мы увидели рынок равным 160 млрд к 2010 году. Это много, но это то, на чем амбиции банков в Уфе основаны, о чем думают инвесторы, покупая новые банки. Это очень интересная сфера для деятельности.

Давайте рассмотрим ситуацию в Уфе. Город-миллионник, республика Башкирия – практически независимая административная единица. Экономика имеет свои особенности, она закрытая, эксперимент в этом случае получается чистый. До позапрошлого года банки из других регионов фактически не могли начать бизнес в Башкирии, там только местные банки работали. Как я уже сказал, рынок розничного кредитования является довольно таки перспективным вообще в масштабах всей страны. Уфа, Башкирия – не самый бедный регион, поэтому ситуация там складывается достаточно позитивная, банки не испытывают недостатка в клиентах.

Нами замечено 33 банка, работающих в регионе, еще про 6 банков у нас есть подозрения, мы думаем, что они либо собираются открывать там свои представительства, либо уже открыли. Картинка была иной еще три года назад, примерно 8-9 банков, при этом банки местные, соответственно, не все из них достойны этого громкого названия. То есть лицензия-то, конечно, есть, а вот себя банками не все из них понимали, да. Сейчас 33, и это реально много. Много не только банков, но и банкоматов, очень много отделений «Сбербанка».

Вот некоторые цифры – сколько жителей приходится на один банкомат? Вот на слайде темный сектор – это Москва, а светлым цветом обозначена Уфа. Из схемы видно, что число жителей, которые приходятся на один банкомат, в Москве и Уфе разнится незначительно.

Дальше слайд о том, сколько процентов взрослого населения у нас в регионе являются клиентами банков. Немалое количество – то есть 60% населения ходило в «Сбербанк». Это выборка, но мы надеемся, что наши подрядчики сделали ее достаточно достоверной. Понятно, что еще рано делать какие-либо окончательные выводы, еще насыщение невысокое, мы об этом говорили в начале, однако все больше и больше жителей Уфы ходят в банки. Банков становится больше и больше.

К чему нас это все привело? Ну, меня это, например, привело к тому, что, прочитав многостраничные отчеты, доклады маркетинговых агентств, которые готовили эту часть истории, стало интересно посмотреть все это в реальной жизни. С Уфой все более или менее понятно, но вот очень интересно было посмотреть на ситуацию в малых городах региона, чтобы понять, можем ли мы создавать реплицируемую модель, которая дальше будет там везде реализовываться.

И судьба забросила меня в город Нефтекамск. 170 тысяч жителей, по дороге туда очень много нефтяных вышек, качают они нефть. В городе есть, в общем, условия жизни для 170 тысяч жителей, все работают на одном или на двух заводах. Зарплата есть, но не сказочная. Удивительно было выяснить, что там 7 автосалонов, прописью: семь штук. Сходил в самый большой, самый большой автосалон, естественно, торгует «Жигулями». Удивительная картина, прямо как в каком-нибудь крупном дилерском центре в Москве: «Отдел по работе с кредитами», то есть работает менеджер по кредиту. Думаю: «Как замечательно, то есть не представители банков сидят, а есть менеджер». Подхожу я к менеджеру по кредитам, а она, оказывается, не совсем менеджер. Она говорит: «Вот, вам надо в ту дверь идти». Вот и вся работа у человека, не знаю, сколько ему за это платят, в общем, идите в ту дверь, говорит она мне. Иду в дверь. Комната, примерно 15 м2, в комнате стоит 12 столов, за столами сидят совершенно одинаковые мальчики и девочки. Над каждым из столов висит какой-то штандарт: «Русский стандарт», «Societe General» и так далее, вот какой-то набор банков. 12 банков, на этих штандартах написано: «Даем автокредит под (условно) 14% годовых». Ну, более-менее одинаково: у кого-то 14,1 и, может быть, первый взнос побольше. Но это все невозможно выяснить, на штандартах это не написано.

Вообще непонятно, как конкурировать в таких условиях, ведь за этими столами сидят люди, которые, может быть, с детства знают друг друга, ходили в один детских сад, учились в одной школе, а теперь вот так случилось, что работают в разных страховых компаниях. И какая тут может быть конкуренция, если они во время работы довольно непринужденно общаются друг с другом? И кредиты они продают. Причем, что интересно, заведомый лидер «Уралсиб», Башкирия все-таки, «Уралсиб» – безусловно, самый главный банк, так вот, за столиком заведомого лидера даже никого нет, потому что, наверное, как-то и без этого им удается выдавать автокредиты. И мы тогда задались вопросом, а на что покупатель будет смотреть, мы, допустим, сядем за 13-м столиком, повесим свой штандарт, скажем: «У нас тут точно так же, как у всех, только цвет флажка оранжевый». О чем они думают? Думают они, оказывается, вот о чем.

Они думают, что банк должен быть надежным. Остается пока еще непонятным, что такое надежный банк в понимании среднестатистического жителя Уфы. «Не знаем. Банк должен быть надежным. Что мы хотим? Не знаем, но банк должен быть надежным». Выгодным должен быть, условия, кредиты выгодные, простое и понятное оформление, низкие комиссии за обслуживание, поддержка государства, нет очередей. Вот если показать этот список любому из банков, которые мы все хорошо знаем, хоть кто-нибудь скажет, что он не соответствует этим параметрам? Никто же никогда не скажет. Маркетинговые коммуникации, о которых тут недавно уже говорилось, они, наверное, это все помогают клиенту понять. То есть клиент знает, что у него есть 33 банка, которые по всем критериям, которые ему важны, в общем, одинаково хороши.

Вот еще интересная вещь. На что вы полагаетесь, на что вы обращаете внимание при выборе банка?

Здесь у меня представлены результаты маркетинговых исследований. Так вот, 58% наших потенциальных клиентов при выборе однозначно ориентируются на советы родных и близких. При таком важном решении, как выбор банка, при большом количестве организаций, которые пытаются рассказывать, объяснять людям те или иные преимущества или недостатки, как-то рационализировать процесс выбора, 58% все же хотят, чтобы, допустим, тетя Маша сказала: «Чего ты паришься, иди, вот хороший банк, он мне денег дал, и купила я машину». Но существует масса приемов для привлечения клиентов именно такими достаточно активными методами, нельзя полагаться только на то, что клиент будет приходить к нам по совету родственников. У нас есть филиалы, мы маркетинговыми приемами осуществляем привлечение людей. Банков, по этому пути идущих, очень много.

Есть банки, которые понимают ограничение этой модели, которые пытаются иметь выездных агентов. Есть много других путей. Вот придумал Теньков и еще кто-то, занимается директ-мейлом, давайте и мы тоже разошлем людям наши предложения, давайте мы попробуем как-то вовлечь потенциальных наших клиентов нестандартными, любыми нетривиальными путями.

Ну что касается работы в филиалах, то достаточно тяжело в этом отношении конкурировать с крупными компаниями, хотя бы потому что все достаточно прибыльные места уже заняты, а в тех, которые остались, не всегда получается развивать успешную деятельность. Агентские продажи автокредитов тоже неоднозначно проходят, ведь например агенты, сидящие в залах, плохо работают, агенты-распространители на заправках плохо работают, качество их подготовки достаточно низкое.

Можно осуществлять продвижение классическими методами, путем размещения рекламы, постоянной ротации ее в СМИ. Но проблема в том, что может быть банк и находится постоянно на слуху, однако качество обслуживания у него может страдать в этой ситуации. И, что само важное, это не решает вопрос о том, что делать маленькому банку, входящему на рынок. Сливаться сразу с более крупной компанией – мы, например, не были готовы к этому. Соответственно, ответа на вопрос не было. Что делать, где нам тут маркетинг поможет, где нам тут коммуникации помогают? Мы находимся на стадии выбора различных вариантов продвижения услуг, и пока еще очень сложно сказать, какие из них окажутся для нас наиболее эффективными. Ну у нас разработаны уже некоторые инструменты, которые, я думаю, нам помогут.

Однако мое время уже истекло…

М. Сорокин. Рейтинговая оценка сотрудников и бизнес-подразделений по методу тайный покупатель

Рейтинговая оценка сотрудников и бизнес-подразделений по методу "тайный покупатель"

Михаил Сорокин, консультант компании МАГ КОНСАЛТИНГ

Статья опубликована в журнале "Мотивация и оплата труда" № 1, 2007

Статья посвящена проблемам и практике использования рейтинговой оценки данных, полученных с помощью метода "тайный покупатель" (Mystery Shopping). Рассматриваются аспекты мотивации соблюдения стандартов сотрудниками и бизнес-подразделениями.

ПЯТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ СОБЛЮДЕНИЕ СТАНДАРТОВ

Одна из наиболее распространенных целей применения метода «тайный покупатель» — оценка соблюдения сотрудниками профессиональных стандартов. На входе в исследование в этом случае находятся стандарты работы персонала, а на выходе — контроль их соблюдения. Процесс формирования и внедрения стандартов продаж и обслуживания клиентов можно представить в виде цепочки, состоящей из пяти элементов: «стандарт – показатель – сбор данных – оценка – мотивация».

• Стандарты необходимы для понимания того, как, с точки зрения клиентов, должен осуществляться процесс продаж и обслуживания.
• Показатели нужны для оценки некоторых ключевых аспектов, заложенных в стандартах, с помощью финансовых и нефинансовых измерений.
• Сбор данных требуется для регулярного получения информации о показателях, заложенных в стандартах. Именно здесь часто применяется метод «тайный покупатель» и другие способы оценки.
• Оценка собранных данных для корректной интерпретации результатов должна быть объективной и беспристрастной. Она проводится не собственными специалистами по персоналу, а внешними, независимыми исследователями.
• Мотивация сотрудников в области соблюдения стандартов по итогам оценки — основное условие успешной реализации стандартов на практике. Без четкой и простой системы мотивации ни один из предшествующих элементов, включая исследования, не имеет смысла и влечет неоправданные расходы для компании.

В разных компаниях исследованием «тайный покупатель» занимается отдел HR или маркетинга; в очень крупных фирмах этот метод применяют специальные подразделения, отвечающие за качество обслуживания.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ РЕЙТИНГОВОЙ ОЦЕНКИ

Анкеты и критерии оценки методом «тайный покупатель» иногда достигают значительного объема и включают несколько десятков вопросов. При неоднократных проверках большого числа сотрудников анализ результатов невозможен без системы оценки и представления итогов.

Плюсы рейтинговой оценки:

• простота для восприятия результатов топ-менеджментом и коллегами;
• возможность проведения соревнований между сотрудниками;
• привязка к системе мотивации.

Такое суждение, как «ваш сотрудник показал результат выше среднего», мало о чем говорит, хотя и может быть вполне достаточным для топ-менеджера. А вот сообщение о том, что «сотрудник на 15% превысил средний показатель, но имеет проблемы в профессиональной подготовке, т. к. не знает особенностей кредитного договора», уже является руководством к конкретным действиям. Наглядно это можно представить в виде таблицы 1.

Таблица 1. Выдержка из рейтинга сотрудника

Другое преимущество рейтинговой оценки — возможность организовать соревнование на звание лучшего сотрудника. Регулярное проведение соревнований зависит от периодичности и избранной методики проверок. Для этого необходимо, чтобы проверки и, соответственно, рейтинг охватывали всех работников компании, взаимодействующих с клиентами. Можно также предусмотреть подготовку отдельных рейтингов в зависимости от целей проверки и должностей проверяемых.

Один из главных плюсов рейтинга состоит в том, что само по себе соревнование поразительно улучшает командный дух в коллективе. Это отмечается даже в среде сотрудников, не вовлеченных напрямую в процесс обслуживания, если они должным образом мотивированы и разделяют стратегию компании. Об этом пишут создатели сбалансированной системы показателей Каплан и Нортон, описывая пример американской компании Mobil в середине 1990-х гг. Заинтересованные в улучшении показателей бизнес-подразделений, водители грузовиков, доставлявших бензин на заправки, приняли активное участие в контроле качества обслуживания клиентов, хотя в их прямые обязанности не входила проверка работы заправки. К удивлению менеджмента, водители стали звонить и сообщать руководству: «Вам лучше отправить сюда кого-нибудь прямо сейчас. Если здесь вдруг появится «тайный покупатель», то он обнаружит станцию в неприглядном виде, а это снизит ее общий рейтинг. Знак Mobil сломан, половина фонарей не горит, туалеты в безобразном состоянии, мини-маркет торгует только залежалыми пирожками, персонал грубит клиентам» [1].

Сотрудникам, занятым на достаточно монотонной и малооплачиваемой работе, связанной с продажами и обслуживанием, рейтинг позволяет найти дополнительные стимулы к повышению качества труда и несколько снижает текучесть кадров, мотивируя и удерживая действительно ценных для компании работников.

Среди главных минусов рейтинговой оценки отметим следующие: обезличивание и формализм, расходы на проведение исследования.

Любому исследованию присуща некоторая субъективность, хотя при методике «тайный покупатель» она минимальна. Однако нельзя строить систему мотивации только на результатах рейтинга и данных аттестации персонала. Нужно учитывать потенциал и перспективы сотрудников. Система должна позволять им совершать ошибки и впоследствии учиться на них.

Интересно мнение Василия Сидорова, бывшего президента «МТС», по вопросу внедрения системы оценки эффективности, родственной методу «тайный покупатель»: «Люди привыкли к субъективности. Это, как говорится, впитано с молоком матери: если у вас хорошие отношения с учителем в школе или с преподавателем в университете, то вы получите хорошую оценку. И по большому счету, у субъективности есть положительный эффект: когда в человека верят, он старается сделать больше, чем требуется от него формально. Я считаю, что резко переходить к жесткой, основанной только на эффективности системе опасно — это может снизить мотивацию, люди будут делать только то, что измеряется, не тратя усилий на большее. Поэтому тут необходимо найти баланс: люди должны поверить, что важны не только цифры и что их усилия будут оценены по достоинству [2].

В случае исследования методом «тайный покупатель» часто забывают о необходимости выделения серьезного бюджета. Помимо существенных затрат на запуск проекта, в смету следует заложить расходы на регулярное проведение оценки и достойные премиальные для существенной части сотрудников. Не следует забывать и о скрытых расходах самой компании на оплату труда ответственных за проект, на внутренние коммуникации, на обучение.

PR-РЕЙТИНГ

Так называемые сравнительные рейтинги среди конкурентов стали в последнее время достаточно популярны, и их результаты нередко появляются в СМИ. Данные публикации чаще всего носят характер PR и продвигают услуги исполнителя или объекты исследования. Следует отметить, что на самом деле в большинстве этих исследований применяется не классическая методика Mystery Shopping, а принципиально другая — «уровень удовлетворенности клиента» (Customer Satisfaction Index), в которой оценивается субъективное восприятие клиента [3]. Такие проекты предполагают, что стандарты обслуживания у отраслевых конкурентов единообразны и ни одна из компаний не имеет права на отличия и особенности. Оценка проводится по общей анкете, в которой используются вопросы с различными многомерными шкалами для измерения удовлетворенности и вопросы, фиксирующие отдельные наблюдаемые факты аналогично тому, как это делает «тайный покупатель» (по шкале «да / нет»). Рассмотрим недочеты подобного подхода на типичном примере — «рейтинге десяти московских банков», составленном по итогам одного визита в десять банковских отделений и опубликованном в популярном журнале [4].

Сразу возникает вопрос: достаточно ли разового визита для оценки банка? Мы уверены, что «рейтинг» по результатам единственного посещения не имеет никаких предпосылок для обобщений.

Серьезный недостаток таких проектов — неумение правильно выбрать вопросы и организовать исследование. Так, в «рейтинге» оценивается наличие и чистота урн, находящихся рядом с банком, однако мусорная урна — предмет, который далеко не все ассоциируют с качеством банковских услуг. А более значимые внешние факторы, такие как наличие и заполненность парковки, количество и тип банкоматов, не вошли в «рейтинг». Бич многих банков — огромные очереди — также не учитывались: «Не был включен такой критерий, как наличие очередей. Наши агенты посещали банки в разное время дня, и эту безусловно важную позицию нельзя было оценить объективно» [4]. Неоднозначным и недостоверным выглядит лобовое сравнение работы банка утром и в часы пик, в момент наплыва клиентов.

В данном проекте низкие оценки за дисциплину, внешний вид служащих и обстановку получил «Внешторгбанк» из-за отсутствия бейджей у сотрудников. По всей видимости, бейджи в этом банке не предусмотрены корпоративным стандартами. Снижение оценки за несоблюдение «стандартов», существующие только в воображении составителей анкеты, выглядит достаточно странным.

В ходе посещения банков исполнители интересовались вопросами открытия вклада и предоставления кредита на покупку машины. На наш взгляд, использование единого сценария посещения в этом случае было совершенно неуместно. Избранный сценарий объясняет небольшой интерес к открытию вклада в банке «Русский Стандарт»: прием депозитов не является приоритетным для лидера в потребительском кредитовании, привлекающего пассивы из других источников. Доля вкладов населения составляет всего 4% от валюты его баланса [5].

В данном «рейтинге» оценивались лишь внешние факторы и впечатления от первичных консультаций, но не реальное качество работы с клиентами, проявляющееся уже после начала обслуживания. Восприятие качества всегда субъективно. Так, «Альфа-банк» по итогам рассмотренного нами «рейтинга» получил награду и диплом победителя, став «безусловным лидером рейтинга» и «существенно опередив ближайших конкурентов» [6]. Одновременно тот же банк занимает одно из последних мест в «народном рейтинге», составленном по отзывам клиентов в Интернете на сайте http://www.banki.ru/services/responses/.

Рассмотренный «рейтинг» и аналогичные ему похожи на оценку ресторана на основании меню и карты вин, которые сами по себе никак не определяют качество блюд и уровень обслуживания.

Само по себе сравнение удовлетворенности клиентов конкурентами в сфере обслуживания вполне возможно, но для признания точности результатов требуется высочайший авторитет, отраслевой опыт и апробированная методика. В США один из лидеров в этой сфере — исследовательская фирма J.D. Power and Associates, которая занимается изучением удовлетворенности клиентов и качества продукции с 1968 г.

ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ РЕЙТИНГОВОЙ ОЦЕНКИ

Что же представляет собой рейтинговая оценка сотрудников компании, которая составляется для оценки соответствия собственным корпоративным стандартам и которую мы называем «внутренний рейтинг»? Наше определение таково: рейтинг — это единая система присвоения баллов и методика их подсчета в формате, наиболее удобном для визуализации и анализа. Комплексная рейтинговая оценка включает несколько этапов:

• разработка методики рейтинга и оценки вопросов;
• составление вопросов анкеты;
• подготовка рейтинговых форм;
• заполнение форм по результатам исследования;
• общий анализ (определение среднего уровня);
• рекомендации для отдельных сотрудников («работа над ошибками»).

Базой для разработки методики рейтинга является анкета «тайного покупателя», в которую вводятся избранные показатели из стандарта. Задача состоит в том, чтобы присвоить веса разным вопросам. Итоговая рейтинговая оценка готовится исходя из фиксированных стандартов и неформализованных критериев. При разработке методики следует оставить возможность для последующих корректировок без потери исходных данных рейтинга.

Разработка методики рейтинга и присвоение весов чаще всего осуществляется самой компанией, но иногда для этого привлекают внешних консультантов, работающих совместно с менеджерами. Присвоение весов следует производить на основании качественных исследований клиентов о важности и о восприятии отдельных моментов продаж и обслуживания. Полученные данные желательно сопоставить с результатами экспертного опроса среди руководителей относительно того, какие критерии работы являются ключевыми и наиболее полно отражают цели организации.

Насколько бы детально ни был описан стандарт и измеряемые показатели, используемые в анкете «тайного покупателя», в ходе исследования всегда появляются отклонения, которые нельзя предусмотреть заранее. В нашей практике встречались следующие несоответствия общепринятым нормам поведения: сотрудники отдела обслуживания чесались, раскачивались на стульях, нервно сминали бумаги клиента и даже умудрились однажды провести консультацию, ни разу не взглянув на клиента, параллельно с увлечением выполняя поручение руководства.

Перед исследователями стоит творческая задача: как учесть собранные факты в анкете, не перегружая ее излишней информацией? Единственно правильного способа не существует, каждый случай должен рассматриваться индивидуально, с учетом мнения заказчика и позиции исследователя. Оценка таких фактов должна быть специальным образом отражена и выделена в рейтинге.

Исключения из правил могут носить не только негативный характер. Часто в процессе исследования сотрудники превосходят требования стандарта и делают больше, чем предусмотрено инструкциями, или находят неожиданные приемы и методы работы с клиентами. Разумеется, такие факты следует поощрять и также особым способом выделять в рейтинге.

Подготовка и заполнение форм — технические этапы, которые не вызывают особых сложностей. Главное — постараться сделать максимально удобной визуализацию результатов (что сейчас заложено во многих ERP-системах) и обеспечить действенный контроль ввода данных.

На этапе анализа результатов происходит оценка динамики происходящих изменений. В качестве условного примера рассмотрим результаты рейтинга, характеризующие итоги трех проверок четырех сотрудников с помощью метода

«тайный покупатель».

Таблица 2. Рейтинг четырех сотрудников.

.

Из таблицы видно, что средний уровень обслуживания возрастает с каждой проверкой — с 68 до 70%. Сотрудники 1 и 2 набрали баллы выше среднего (68%), а сотрудники 3 и 4 — ниже. Рейтинг каждого сотрудника позволяет сделать предположение о его потенциале и усердии. К примеру, рейтинговая оценка сотрудника 3 снижается, а у сотрудника 4 она относительно стабильна. Для более подробной информации необходимо изучить рейтинговые оценки (плюсы и минусы) каждого работника в отдельности.

Рейтинг бизнес-подразделений не имеет принципиальных отличий: в нем оценивается общая организация работы и те показатели, на которые никак не влияет рядовой сотрудник (например, очереди и чистота полов в офисе). Рейтинг бизнес-подразделений является, прежде всего, рейтингом их руководителей.

МОТИВАЦИЯ И РЕЙТИНГ

Основным условием создания действенной системы мотивации является профессиональная реализация всех предшествующих этапов (определение стандартов и показателей, сбор данных, оценка). Консультанты из McKinsey рассматривают мотивацию как непременное условие успеха любой системы, построенной на измерении показателей: «Можно до бесконечности измерять эффективность работы сотрудников, но если результаты этих измерений не связать напрямую с заработной платой и карьерным ростом, т. е. с системой мотивации, эта работа будет совершенно бесполезной» [7].

Зачастую хорошо подготовленное исследование Mystery Shopping проводится на низком уровне, и персонал справедливо ставит его результаты под сомнение. Безусловно, не следует пытаться строить систему мотивации на недостоверных результатах — такой подход дискредитирует саму идею оценки фактов методом «тайный покупатель».

Очевидно, что сотрудники, показывающие результаты выше среднего, заслуживают премии, рассчитываемой по специальной формуле и зависящей от набранных баллов. При этом могут учитываться и другие нефинансовые показатели, важно только, чтобы их было немного. Форма расчета может быть любой, главное, чтобы она являлась однозначной и понятной для персонала.

Не следует сразу привязывать результаты оценки к финансовой составляющей заработной платы. В течение нескольких первых этапов необходимо убедиться в том, что целевые значения были выбраны верно. Об этом свидетельствует опыт Дениса Бугрова, партнера компании McKinsey: «Один западный сотовый оператор решил премировать сотрудников call-центра за каждого недовольного клиента, которого удавалось убедить не разрывать контракт. Но размер премий был ограничен месячным «потолком». Менеджеры сообразили, что можно заработать этот максимум за пару дней, а потом не уделять внимания общению с клиентами. Позже руководители компании исправили ошибку, отменили ограничение премий — и тогда отток клиентов снизился»[7].

Удобство рейтинговой оценки в том, что она позволяет фиксировать размер фонда премиальных: если средний рейтинг повышается, то возрастает и нормативный показатель для каждого сотрудника, следовательно, нет необходимости выплачивать дополнительные средства. Рейтинговая оценка позволяет изменять веса вопросов и тем самым стимулировать сотрудников к достижению определенных целей.

Помимо денежного поощрения сотрудников, показавших результаты выше среднего, часто практикуются иные формы мотивации. По словам Оксаны Ниловой, в сети магазинов «Мир», торгующих бытовой техникой и электроникой, по результатам проверок методом «тайный покупатель» используются следующие способы мотивации персонала:

• премии и ценные призы за выдающиеся результаты;
• выдвижение в кадровый резерв;
• трансляция результатов проверок по компании;
• поддержание соревновательного духа среди сотрудников[8].

Использование метода «тайный покупатель» предоставляет возможности мощного воздействия на персонал. Рейтинговая оценка сотрудников и бизнес-подразделений, связанная с системой мотиваций, программами обучения и устранения недостатков, позволяет на практике реализовать стратегию компании в сфере продаж и обслуживания.

В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть важность корректной разработки стандартов, профессиональной организации исследования и построения грамотной системы мотивации. Без этих обязательных условий затраты на такого рода проект и общие эмоциональные потери коллектива из-за неизбежного разочарования в неработоспособной системе могут быть очень велики.

М. Сорокин. Продавец или ящик

Продавец или ящик

Михаил Сорокин, руководитель направления исследований МАГ КОНСАЛТИНГ

Статья опубликована в журнале SmartMoney,  №20, 2006

Рядом с моим домом однажды открылся магазин небольшой сети по продаже телефонов и цифровой техники. Стало удобно вносить оплату за телефон. Требуется заполнить одну несложную квитанцию, сотрудники милы и любезны. Как-то я забыл указать в бумаге своего оператора, мне позвонили и уточнили, кому я перевожу свои кровные. Но потом все изменилось. Совладельцы компании слишком буквально восприняли принципы Евгения Чичваркина и его «Евросети». В одном из своих знаменитых писем персоналу он грозил: «Если товар продает себя сам, вас заменят кнопкой». И однажды в двух шагах от кассы магазина появилась «кнопка», то есть большой оранжевый ящик. Мне сказали: «Оплата теперь только в автомате». И я направился к нему.

Оказалось, что терминал не выдает сдачу, но и не берет комиссий. Когда я отважился провести платеж, аппарат предложил сначала прочесть правила или согласиться с ними, не читая. Изучить их не удалось, так как сзади поднапирали несколько спешащих граждан. Пришлось быстренько согласиться с правилами и засунуть деньги в приемник.

Через несколько дней я снова решил воспользоваться аппаратом. Застал возле него пожилую женщину, которая боялась, что терминал «сожрет» ее деньги, и спешащего мужчину, который никак не мог нажать правильные кнопки. А в моем кошельке оказались только две крупные купюры, при том что я хотел сделать небольшой платеж. Помогли продавцы, с тоскою луддитов наблюдавшие за борьбой посетителей с аппаратом. Они с радостью разменяли мне деньги.

Идея менеджмента сети очевидна: хотели сократить очереди в кассу. Но все испортил консерватизм пользователей сотовой связи. Оказалось, что многие из них не хотят вносить деньги через терминал. Однако возможности выбора им не предоставили.

С похожей ситуацией столкнулись европейские банки после появления в 1970-х гг. пластиковых карточек. Клиенты долго не хотели расставаться со старомодными чековыми книжками. Казалось бы, пластиковая карта практичнее. Но многие европейцы до сих пор предпочитают бумажные чеки.

В наших банках появление банкоматов для приема наличных и введение комиссий за внесение денег через оператора тоже проводятся с целью сокращения очередей. Возникла та же ловушка: от сотрудников ожидают увеличения продаж и одновременно ограничивают их возможность работать с клиентами.

Когда объем платежей в магазине у моего дома сократился, сотрудникам снова разрешили принимать платежи на кассе. Оранжевый ящик перенесли в угол — для тех, кому удобнее общаться с «кнопкой». Так победила возможность выбора.

М. Сорокин. Не досвиданькайтесь

Не досвиданькайтесь

Михаил Сорокин, руководитель направления исследований МАГ КОНСАЛТИНГ

Статья опубликована в журнале SmartMoney, №19, 2006

С сотрудниками одной сети салонов сотовой связи однажды произошло что-то неладное. Они все вдруг стали говорить "До свидания!" каждому клиенту, покидающему салон. Даже просто побродив по торговому залу и ничего не купив, направившись к выходу, вы слышали за спиной отчетливое "До свидания!", причем иногда сразу в несколько голосов. Это не было массовое помешательство. Сотрудники стали вести себя так, когда руководство сети ввело наблюдение за работой продавцов по методике "тайного покупателя" (mystery shopping). До продавцов дошла информация, что секретный контроль сводится к фиксации фраз прощания. А проверяющим мог оказаться каждый посетитель.

По данным нашего исследования, 57% сотрудников московских салонов одного из операторов здороваются с клиентами первыми. Промолчать в ответ на приветствие покупателя отваживаются немногие. А по завершении разговора прощаются с клиентом всего 28% сотрудников. Казалось бы, проблема. Но мы не увидели здесь большого резерва улучшения качества обслуживания и рекомендовали оператору связи не концентрироваться на этих недостатках. Качественные исследования и экспертные оценки подтверждают нашу точку зрения, что приветствие и прощание сотрудника пока не являются ключевыми факторами в восприятии клиента.

Вспомните последнее посещение супермаркета или бензоколонки. Кассир вас поприветствовал? Не помните? А проблемы с ассортиментом, когда на полке не оказалось вашего любимого товара, или очередь из пяти машин на заправку? Уверен, что на это вы обратили внимание и это рассердило вас куда сильнее, чем молчание кассира.

Нелепо сводить мощный аналитический метод "тайных покупателей" к фиксации "здорования" и "досвиданьканья". Гораздо более значимыми являются факторы оперативности, удобства, индивидуального подхода. Список можно расширить или изменить с учетом отраслевой специфики. Для улучшения ситуации в наиболее значимых аспектах необходимы более серьезные усилия, нежели соблюдение формальностей этикета.

Конечно, мы не говорим о работниках, чья основная функция сводится к встрече посетителей на ресепшн или переводу звонков. Для них отсутствие внятного приветствия или игнорирование прощания абсолютно недопустимо. Но у остального персонала привычка к вежливости разовьется сама собой по мере развития культуры и усиления конкуренции. Я вспоминаю случай во французском супермаркете, когда кассир со мной поздоровался, а я промолчал. Он пораженно спросил: "Что, "здравствуйте" говорить необязательно?" Однажды вы увидите такое и в наших магазинах.

М. Горский "Как сделать маркетинг вашей homepage"

Как делать маркетинг вашей homepage

Микаэл Горский

Статья опубликована в журнале “Мир Интернет”, 4, 1997г.

--------------------------------------------------------------------------------

...Почему та или иная компания публикует свою страничку в Интернете?

Дело не сводится к одержимости того или иного босса компьютерными “штучками” или впечатлением от прочитанной статьи в “Известиях” про значение Интернета в США.

Компания, создавая свой homepage, безусловно желает заявить о своем существовании. Какие выгоды из этого предполагается извлечь – тема другого обзора. Коль уж мы признаем, что поставленная задача (одна из поставленных задач) – распространять информацию, то в первую очередь, необходимо добиться максимального “охвата” возможно заинтересованных людей.

Все просто – раз homepage создана, то необходимо добиться того, чтобы ее посещало как можно больше людей. Многие об этом забывают, а зря. Само по себе ничего не происходит, и чтобы привлечь к вашей странице внимание потенциальных пользователей, вам необходимо предпринять ряд действий.

Дилемма, возникающая на этом этапе, обычна для бизнеса. Это выбор: заказать работу или выполнить самим.

Безусловно, если компания может потратить несколько тысяч долларов на присутствие в Интернет, то правильным будет обратиться к специализированным фирмам, которые профессионально выполнят “раскрутку” вашей страницы/сервера. Это могут быть российские компании, как, например, ИнфоАрт или же международные, ссылки на которые можно найти на любом поисковом сервере. Такие фирмы обеспечат заказчику размещение ссылок и баннеров на поисковых и других популярных серверах, упоминания во всех возможных конференциях, прямую e-mail рассылку информации о сервере/странице и прочее, прочее, прочее...

Если же ваша компания не полагает для себя возможным тратить ощутимые суммы на маркетинг своей homepage, придется искать недорогие пути увеличения “видимости”.

Как это сделать? Автор, на основании своего опыта и практики других компаний, рекомендует следующие шаги:

Во-первых, любое упоминание о компании (реклама, визитки, фирменные бланки, любые исходящие документы, статьи и прочее) должно указывать на WWW-ресурс (страницу/сервер);

во-вторых, необходимо разместить ссылки на свою страницу/сервер везде, где это возможно
бесплатно (друзья, бизнес-партнеры, поставщики, заказчики);

в-третьих, надо постараться размещать ссылки на условиях бартера ("я размещаю у себя ссылку на вас, а вы - ссылку на меня");

в-четвертых, ваш WWW-ресурс (страница/сервер) должен присутствовать на поисковых серверах и во всевозможных тематических каталогах (только российских их уже более десятка) - почти во всех из них размещение бесплатное;

в-пятых, необходимо самостоятельно сделать прямую почтовую (e-mail) рассылку информации о вашем сервере/странице по всем известным адресам потенциально заинтересованных людей/организаций;

в-шестых, полезно претендовать на различные награды (по оформлению, по содержанию и прочее) – это и приятно и полезно, а в случае получения награды, ссылка на узле той компании, которая ее присудила, вам гарантирована.

Перечисленные выше действия могут составить альтернативу сотрудничеству с специализированными компаниями
и, что важно, не будут стоить вам ни цента.