И. Аверчев "Управленческий учет. Ст. 3"

Управленческий учет. Статья 3

Материал опубликован в 1 номере журнала "Московский бухгалтер", 2004

Предыдущую статью мы закончили обещанием привести примерный план внедрения управленческого учета на предприятии. Выполняем свое обещание.

Процесс постановки управленческого учета на предприятии можно сформулировать в виде типового плана, приведенного ниже.

Каждый этап (подэтап) работ по этому плану сопровождается всей необходимой информацией, которая позволяет влиять на процесс внедрения управленческого учета по следующему примеру.

Типовой план постановки и внедрения системы управления предприятием выглядит следующим образом (для наглядности приводим его в сокращенном варианте).

1. Разработка и согласование технического задания на постановку системы управления бизнесом
2. Разработка стратегии, миссии, видения компании
3. Анализ, проектирование и оптимизация организационной и финансовой структур компании
4. Формулирование требований к информационным потребностям предприятия и разработка моделей систем управленческого учета, документооборота и внутреннего контроля
5. Построение и/или оптимизация системы логистики и управления затратами
6. Построение и/или оптимизация системы управления продажами и сбора дебиторской задолженности
7. Построение и/или оптимизация системы управленческой отчетности, документооборота и информационного взаимодействия внутри организации
8. Построение и/или оптимизация системы бюджетирования
9. Построение и/или оптимизация систем внутреннего контроля, внутреннего аудита и риск-менеджмента
10. Автоматизация управленческого учета и обучение персонала

В результате выполнения этой программы компания получает систему, позволяющую вовремя и в полном объеме получать всю необходимую информацию как для менеджеров (управленческая отчетность для управления бизнесом), так и для всех прочих заинтересованных пользователей (финансовая и налоговая отчетность).

Управленческий учет связан с информационным обеспечением менеджеров:

• для формулирования деловой политики компании, выработки стратегических, тактических и оперативных целей и задач
• для планирования и управления деятельностью компании (на базе сформулированных целей и задач)
• для принятия решений в процессе деятельности по выбору альтернативных решений и направлений деятельности

Как видим, система управленческого учета и отчетности – это нечто большее, чем типовой набор отчетов. Развитая система управления бизнесом – это показатель культуры организационного и информационного взаимодействия внутри компании, дающего возможность получать прибыль и генерировать денежные потоки.

Но прежде чем воплощать в жизнь столь глобальную задачу, стоит начать с малого. Например, можно строить управленческую отчетность, опираясь на ее основные формы, которые используются на большинстве предприятий. Их разработку ведут с использованием рекомендаций, которые содержатся в Положении 5В «Основы отчетной информации для менеджеров» ИУУ (IMA) США.

К подобным формам относятся:

• отчет о просроченной дебиторской задолженности
• отчет о продажах
• отчет о состоянии складских запасов
• отчет о планируемых закупках
• отчет об общих, коммерческих и административных расходах
• отчет об исполнении производственных заданий
• отчет об исполнении плана капитальных вложений
• отчет об исполнении бюджетов

Рассмотрим некоторые из них.

Отчеты о продажах

Отчеты о продажах могут обобщать информацию по покупателям, по регионам продаж, по реализованным товарам и оказанным услугам за отчетный период (день, неделя, месяц, квартал или год) и любую иную информацию, востребованную в конкретной ситуации.

Отчеты о продажах используют, чтобы:

• проанализировать деятельность предприятия в сфере сбыта
• наблюдать за тенденциями на рынке данной продукции
• выявить товары, не пользующиеся спросом
• влиять на стратегию продаж компании, выбирать рынки сбыта и политику работы с крупнейшими клиентами
• планировать продажи и анализировать причины отклонений от плана
• управлять уровнем запасов товаров и готовой продукции, имеющихся для продажи, и процессом их приобретения и производства
• анализировать эффективность работы отдела сбыта и выработать политику повышения мотивации сотрудников отделов торговли и сбыта
• прогнозировать будущие денежные потоки

Отчеты о запасах сырья, товаров и готовой продукции

Отчеты о запасах готовит персонал склада или отдела логистики. Эти отчеты представляют собой обобщенные сведения об остатках запасов на дату составления отчета или о движении запасов за отчетный период (день, неделя, месяц, квартал, год). Отчеты группируют запасы по самым разным информационным разрезам – по складам, видам продукции, по производственным подразделениям и т. д. и содержат следующую информацию:

• наименование сырья, товаров, продукции
• дату изготовления
• срок годности
• себестоимость единицы запасов
• идентификационный номер партии
• единицу измерения запасов
• местонахождение запасов
• общее количество на складе
• заказанное (зарезервированное) количество
• ожидаемые поступления
• количество некондиционных товаров (продукции)
• количество устаревших товаров (продукции), не пользующихся спросом
• количество товаров с истекающими сроками годности
• товары, отгруженные клиентам в течение периода
• местонахождение и движение запасов товаров готовой продукции
• минимально допустимые объемы запасов сырья, товаров и готовой продукции
• уровень омертвления запасов (объем запасов, по которым не было движения за отчетный период) и т. д.

Приведем пример отчета о складских запасах, который используется в фармацевтических компаниях для оценки резерва под их обесценение, управления закупками товаров и анализа эффективности работы отделов маркетинга и логистики.

Отчеты о требуемых закупках сырья и материалов

Эти отчеты необходимы для того, чтобы обобщить данные о необходимых закупках запасов, спланировать и соотнести поступления запасов и их оплату. Их составляют в отделах логистики и в производственных подразделениях.

Отчеты могут содержать следующую информацию:

• инвентарный номер запасов
• наименование запасов
• единица измерения
• стоимость единицы запасов
• потребности в пополнении запасов
• размер выполняемого заказа, под который делаются покупки
• дата, когда будут получены материалы и сырье
• потребности в денежных средствах для оплаты новых закупок
• минимально допустимый уровень запасов для обеспечения непрерывного производственного процесса
• максимально допустимый уровень запасов для избежания затоваривания складских площадей
• уровень оборачиваемости запасов
• указание на поставщиков запасов с оптимальным соотношением "цена/качество"

Отчеты о закупках могут использоваться для следующих целей:

• для управления закупками и оптимизацией расходования денежных средств
• для управления складскими запасами и избежания омертвления запасов
• для оценки сроков доставки запасов
• для определения приоритетов в закупках

Одним из главных компонентов системы управленческого учета является модуль учета затрат. Следующая статья цикла будет посвящена этой проблеме.

И, наконец, домашнее задание

Попытайтесь посмотреть на учетный процесс в вашей организации глазами менеджера и определить, какие отчеты, в какие сроки и в каком виде необходимо формировать для эффективного управления бизнесом.

А. Гершун. М. Горский "Предисловия к русскому изданию книги Р. Каплана и Д. Нортона "Организация, ориентированная на стратегию"

Предисловия к русскому изданию книги Р. Каплана и Д. Нортона "Организация, ориентированная на стратегию"

Эта книга была написана несколько лет спустя после появления первого бестселлера Д.Нортона и Р.Каплана "Сбалансированная система показателей". За прошедшее время авторы накопили и обобщили большой практический опыт внедрения проектов по построению сбалансированной системы показателей (ССП) и пересмотрели теоретическую часть, включив новые аналитические разработки. В книге приводятся примеры реальных проектов, полностью выполненных по методологии, созданной Нортоном и Капланом.

О широкой популярности сбалансированной системы показателей говорит тот факт, что сейчас большинство ведущих компаний мира уже реализовали или реализуют проекты с ее использованием. Существует большой интерес к этой системе и в России: в заседании круглого стола по этой проблематике, проведенном 27 июля 2003 года Экспертным советом по управленческому учету при Министерстве экономического развития и торговли РФ, приняли активное участие более 80 представителей крупнейших российских компаний, заинтересованных во внедрении у себя ССП.
Важно отметить, что ССП, по утверждению ее авторов, – это не инструмент создания стратегии, а инструмент ее реализации. К сожалению, как показал опыт выполненных нами проектов, большинство российских предприятий не имеют формализованной стратегии и проект по внедрению ССП часто сводится к разработке стратегии. При этом при внедрении ССП необходимо сформулировать стратегию таким образом, чтобы ее можно было использовать для построения стратегических карт и выбора показателей.
Важной составляющей частью процесса разработки ССП является составление стратегических карт. В книге подробно рассматриваются различные элементы типовых стратегических карт. Особенно полезным является включение в книгу шаблона (или схемы), который может быть использован как отправная точка при создании стратегической карты.

Опыт проектов, проведенных нашей компанией, подтвердил важность, полезность и результативность внедрения ССП для предприятий. В то же время он показал, сколь много необходимо сделать предприятию для построения системы стратегического управления с нуля. Сейчас, когда интерес к ССП так велик, важно понимать, что главным ее преимуществом является четко сформулированный подход, который позволит создать систему реализации стратегии на предприятии.
Инструменты стратегического управления подвержены моде – так было ранее с работами Портера, Прахалада, Трейси и Вирсема, чьи идеи о стратегическом управлении нашли свое отражение в методике ССП. Мы верим, что ССП станет таким же важным и необходимым инструментом и неотъемлемой частью системы управления для любой российской компании, как финансовый учет и бюджетирование.

Андрей Гершун,
Управляющий партнер МАГ КОНСАЛТИНГ,
Руководитель направления "Balanced Scorecard"

……………………………………………………………………………….......................................................................

Эта мудрая книга совсем не о том, о чем вы думаете.
Эта книга о синеве морской волны, глубоком аквамарине тихих заливов. Эта книга о тропических лесах, об оглушающей тишине экваториальной чащи. Эта книга о сафари в Кении и о покорении гор Тибета.

Все это станет вашим, когда вы прочтете и примените рассказанное Дейвидом Нортоном и Робертом Капланом. Как в этой книге, так и в предыдущей – "Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию" (М.: "Олимп-бизнес", 2003 г.), – авторы предлагают очень практический, приземленный, если хотите, подход к стратегии компании.
Другие стратегические мыслители (Джим Коллинз, Майкл Портер, Хамел и Прахалад, Жан-Жак Ламбен) дают "пищу для ума": концепции, подходы, сценарии. Книга Нортона и Каплана дает, скорее, "пищу для рук" – исполняемые, измеряемые, результативные инструменты управления.
Стратегия, в контексте этой книги – это эффективное средство, превращающее корпорации, состоящие из многих тысяч людей, в единый целеустремленный механизм.

Вот что говорит Джерри Айсом, президент CIGNA Property and Casualty Division – компании, где был выполнен один их первых проектов по созданию сбалансированной системы показателей:
Каким образом можно привести в стратегическое соответствие мышление 6000 человек? Как вы скоординируете деятельность людей с усилиями тех подразделений, которые они обслуживают? Сбалансированная система показателей стала моим основным инструментом коммуникации для процессов отчетности, планирования и формирования бюджета. Она превратила нашу корпорацию из бюрократической, автократической, директивной в единую активную организацию, в которой рядовые сотрудники и топ-менеджеры имеют возможность беспрепятственно общаться и работать без организационных границ.

Преобразуя стратегию компании в повседневную работу каждого сотрудника, сбалансированная система показателей приводит к глобальным изменениям в том, как происходит деятельность внедряющих ее организаций.
В нашей российской консультационной практике, как и в примерах из книг Нортона и Каплана, часто происходит то, что отметил Тони Терчи, руководитель одного из подразделений компании Mobil:
Люди очень изменились. До введения ССП жизнь регионального менеджера была очень проста: продажи, продажи и еще раз продажи. Для менеджера производства - затраты, затраты, еще раз затраты и, может быть, немного безопасности труда. Теперь же мы стараемся, чтобы и тот и другой стали мини-генеральными директорами и более широко думали обо всем нашем бизнесе.
Именно деятельность таких «мини-генеральных директоров» и должна привести руководство и акционеров компаний к счастью управления/владения отточенным механизмом бизнеса, который оставляет и время и силы для морских волн, тихих заливов, тропических лесов и экваториальных чащ. Ну и, конечно, для развития и обновления корпоративной стратегии.

Тогда и вы сможете повторить вслед за Брайаном Бейкером, исполнительным директором Mobil North America Marketing and Refining:
Практически не существует иного метода понимания и контроля всех направлений деятельности, о которых мне докладывают, кроме ССП  - инструмента оценки линейными менеджерами своих результатов. Моя работа заключается в том, чтобы постоянно регулировать свет, которым я освещаю их стратегию и процесс ее реализации, контролировать и направлять их в пути и следить за тем, не появились ли на горизонте признаки бури, с которыми необходимо быстро справиться.

                                                                                                                                          Микаэл Горский,
                                                                                                 Управляющий партнер МАГ КОНСАЛТИНГ

27 сентября 2003 г., Москва

Более подробную информацию о книге можно найти здесь