Предисловия к русскому изданию книги Р. Каплана и Д. Нортона "Организация, ориентированная на стратегию"

Эта книга была написана несколько лет спустя после появления первого бестселлера Д.Нортона и Р.Каплана "Сбалансированная система показателей". За прошедшее время авторы накопили и обобщили большой практический опыт внедрения проектов по построению сбалансированной системы показателей (ССП) и пересмотрели теоретическую часть, включив новые аналитические разработки. В книге приводятся примеры реальных проектов, полностью выполненных по методологии, созданной Нортоном и Капланом.

О широкой популярности сбалансированной системы показателей говорит тот факт, что сейчас большинство ведущих компаний мира уже реализовали или реализуют проекты с ее использованием. Существует большой интерес к этой системе и в России: в заседании круглого стола по этой проблематике, проведенном 27 июля 2003 года Экспертным советом по управленческому учету при Министерстве экономического развития и торговли РФ, приняли активное участие более 80 представителей крупнейших российских компаний, заинтересованных во внедрении у себя ССП.
Важно отметить, что ССП, по утверждению ее авторов, – это не инструмент создания стратегии, а инструмент ее реализации. К сожалению, как показал опыт выполненных нами проектов, большинство российских предприятий не имеют формализованной стратегии и проект по внедрению ССП часто сводится к разработке стратегии. При этом при внедрении ССП необходимо сформулировать стратегию таким образом, чтобы ее можно было использовать для построения стратегических карт и выбора показателей.
Важной составляющей частью процесса разработки ССП является составление стратегических карт. В книге подробно рассматриваются различные элементы типовых стратегических карт. Особенно полезным является включение в книгу шаблона (или схемы), который может быть использован как отправная точка при создании стратегической карты.

Опыт проектов, проведенных нашей компанией, подтвердил важность, полезность и результативность внедрения ССП для предприятий. В то же время он показал, сколь много необходимо сделать предприятию для построения системы стратегического управления с нуля. Сейчас, когда интерес к ССП так велик, важно понимать, что главным ее преимуществом является четко сформулированный подход, который позволит создать систему реализации стратегии на предприятии.
Инструменты стратегического управления подвержены моде – так было ранее с работами Портера, Прахалада, Трейси и Вирсема, чьи идеи о стратегическом управлении нашли свое отражение в методике ССП. Мы верим, что ССП станет таким же важным и необходимым инструментом и неотъемлемой частью системы управления для любой российской компании, как финансовый учет и бюджетирование.

Андрей Гершун,
Управляющий партнер МАГ КОНСАЛТИНГ,
Руководитель направления "Balanced Scorecard"

……………………………………………………………………………….......................................................................

Эта мудрая книга совсем не о том, о чем вы думаете.
Эта книга о синеве морской волны, глубоком аквамарине тихих заливов. Эта книга о тропических лесах, об оглушающей тишине экваториальной чащи. Эта книга о сафари в Кении и о покорении гор Тибета.

Все это станет вашим, когда вы прочтете и примените рассказанное Дейвидом Нортоном и Робертом Капланом. Как в этой книге, так и в предыдущей – "Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию" (М.: "Олимп-бизнес", 2003 г.), – авторы предлагают очень практический, приземленный, если хотите, подход к стратегии компании.
Другие стратегические мыслители (Джим Коллинз, Майкл Портер, Хамел и Прахалад, Жан-Жак Ламбен) дают "пищу для ума": концепции, подходы, сценарии. Книга Нортона и Каплана дает, скорее, "пищу для рук" – исполняемые, измеряемые, результативные инструменты управления.
Стратегия, в контексте этой книги – это эффективное средство, превращающее корпорации, состоящие из многих тысяч людей, в единый целеустремленный механизм.

Вот что говорит Джерри Айсом, президент CIGNA Property and Casualty Division – компании, где был выполнен один их первых проектов по созданию сбалансированной системы показателей:
Каким образом можно привести в стратегическое соответствие мышление 6000 человек? Как вы скоординируете деятельность людей с усилиями тех подразделений, которые они обслуживают? Сбалансированная система показателей стала моим основным инструментом коммуникации для процессов отчетности, планирования и формирования бюджета. Она превратила нашу корпорацию из бюрократической, автократической, директивной в единую активную организацию, в которой рядовые сотрудники и топ-менеджеры имеют возможность беспрепятственно общаться и работать без организационных границ.

Преобразуя стратегию компании в повседневную работу каждого сотрудника, сбалансированная система показателей приводит к глобальным изменениям в том, как происходит деятельность внедряющих ее организаций.
В нашей российской консультационной практике, как и в примерах из книг Нортона и Каплана, часто происходит то, что отметил Тони Терчи, руководитель одного из подразделений компании Mobil:
Люди очень изменились. До введения ССП жизнь регионального менеджера была очень проста: продажи, продажи и еще раз продажи. Для менеджера производства - затраты, затраты, еще раз затраты и, может быть, немного безопасности труда. Теперь же мы стараемся, чтобы и тот и другой стали мини-генеральными директорами и более широко думали обо всем нашем бизнесе.
Именно деятельность таких «мини-генеральных директоров» и должна привести руководство и акционеров компаний к счастью управления/владения отточенным механизмом бизнеса, который оставляет и время и силы для морских волн, тихих заливов, тропических лесов и экваториальных чащ. Ну и, конечно, для развития и обновления корпоративной стратегии.

Тогда и вы сможете повторить вслед за Брайаном Бейкером, исполнительным директором Mobil North America Marketing and Refining:
Практически не существует иного метода понимания и контроля всех направлений деятельности, о которых мне докладывают, кроме ССП  - инструмента оценки линейными менеджерами своих результатов. Моя работа заключается в том, чтобы постоянно регулировать свет, которым я освещаю их стратегию и процесс ее реализации, контролировать и направлять их в пути и следить за тем, не появились ли на горизонте признаки бури, с которыми необходимо быстро справиться.

                                                                                                                                          Микаэл Горский,
                                                                                                 Управляющий партнер МАГ КОНСАЛТИНГ

27 сентября 2003 г., Москва

Более подробную информацию о книге можно найти здесь