Александр Либеров, Андрей Гершун Через совершенствование логистической инфраструктуры к реализации стратегии компании

Разрабатывая стратегию и выбирая инструменты стратегического управления, важно правильно понимать значение логистической инфраструктуры и опираться на логистическую концепцию организации производства. К сожалению, многие руководители четко не представляют себе, в чем ее суть. Поэтому оказываются в сложном положении при разработке ключевых показателей эффективности логистических служб и оценке их влияния на деятельность предприятия в целом.

Стратегическая роль логистики

Предлагается рассмотреть функцию логистики через призму стратегического управления, с учетом опыта компании МАГ КОНСАЛТИНГ по внедрению сбалансированной системы показателей как инструмента стратегического управления.

Очень сложно переоценить важность эффективной производственной логистики в управлении предприятием. Тем не менее, разрабатывая стратегии промышленных холдингов и внедряя инструменты стратегического управления, можно подметить любопытную закономерность. Значение логистической инфраструктуры и приоритет процесса управления производственной логистикой по мере разработки стратегических инструментов существенно выросли.  Дело в том, что разрабатывая стратегические карты, карты целей и показатели по ним, компания неизбежно приходит к необходимости более эффективного управления материально-техническим обеспечением (МТО) производства и всем, что с ним связано. На практике получалось так, что цели акционеров, каскадированные на уровень производственников и управленцев всегда находили свое отражение в проблематике инфраструктуры и логистики.

Надо отметить, что, не имея детального описания бизнес-процессов, трудно визуализировать участки жизненного пути товара, требующие особенного внимания с точки зрения логистики. Так же отсутствие детального описания бизнес-процессов не позволит рассчитывать формирования цепочки стоимости на этапах жизненного цикла товара  и долю логистики в  нем. Формируя стратегию мы описываем архитектуру бизнеса именно в терминах бизнес-процессов и именно её интегрируем в рынок в тех же терминах.  

При определении целей верхнего уровня, таких как стоимость компании и её активов управленцы и консультанты четко понимают их зависимость от таких показателей, как объемы продаж, доля рынка, производительность труда, себестоимость производства и пр. В то же время степень их зависимости от логистической инфраструктуры становилась полным откровением.

Приведенная ниже стратегическая карта крупного металлургического холдинга демонстрирует, что все главные стратегические цели процессного уровня почти целиком имеют отношение к логистике.

Очевидно, что с точки зрения стандартного описания бизнес-процессов, процесс любого уровня должен быть обеспечен:

1) Входящим процессом (предыдущим процессом);

2) Ресурсом;

3) Регламентом (информацией, на основании которой осуществляется процесс).

При этом за обеспечивающие процессы отвечает именно функция логистики четырьмя своими разновидностями: транспортной, складской, производственной и товарной. Это приводит к интегральному пониманию логистической функции через цели, назначаемые тому или иному подразделению или активу.

Риски, связанные с логистикой

Любая стратегия несет риски не быть исполненной. Пречень рисков включает в себя и операционные риски, в основном состоящие из рисков связанных с совершенством инфраструктуры.

 Риски, связанные с производственной логистикой или МТО, относятся к разряду наиболее управляемых. Например, снижение операционных рисков на 50% может снизить общие рисковые потери на 10%. Развивая тему причинно-следственных связей по целям мы неизбежно приходили к пониманию основных рисков, связанных с несовершенством МТО, таких как:

1. Неудовлетворенный спрос и неисполнение заказов => упущенная прибыль;

2. Рост неликвидов => замороженные средства;

3. Увеличение транспортных издержек => рентабельность производства;

4. Простои производства => увеличение себестоимости продукции

и т.д.;

… и их последствий отраженных в показателях по стратегическим целям верхнего уровня:

1. Снижение доходов и прибыли

2. Замораживание оборотных средств

3.  Рост себестоимости

4. Простои производства

Таким образом, обозначив цели промышленного предприятия: увеличение оборота, рост рентабельности активов, возврат на инвестиции (ROI), оборачиваемость активов, мы неизбежно приходили к необходимости разработки мер по радикальному изменению логистической инфраструктуры во всех её проявлениях.   

А именно:

1. Транспортная логистика и структура поставок, включая систему принятия решений «Купить-или-Произвести» (make-or-buy); Формирование детальной базы данных по номенклатурным позициям с экономикой и географией закупок и расчетной себестоимости в своей структуре для проведения сравнительного анализа. 

2. Складская логистика, её эффективность и качество обработки материально-технических ресурсов как на входе, так и на выходе. Здесь же решается вопрос о совершенствовании системы учета; Например выбор оптимальной системы учета товара, системы сквозной автоматизированной инвентаризаци и, штрих-кодирование, оптимизация архитектуры стеллажей и мест напольного хранения, организация движения погрузчиков и расположения погрузочных пандусов. 

3. Производственная логистика и оптимизация архитектуры производственных циклов; Простешим примером оптимизации может служить расчет цепочки действий по изготовлению автомобильной приборной панели, при которой составляющие панели не приходилось пакетировать и перевозить не только в соседнее здание, но и город. 

4. Товарная логистика и система отношений с дистрибуцией,  отделами снабжений торговых домов и розничных сетей. Системы планирования  маркетинговыми службами и информационными каналами, обеспечивающими качественную статистику движения товарных потоков. Мониторинг рынка, осуществляемый маркетологами и рыночными аналитиками, позволяет достаточно точно определять загрузку производственных мощностей и соответственно, запасов товарных групп основных и вспомогательных позиций.  И чем больше качественной статистики накапливают аналитики производства, тем точнее прогнозы по продажам и производству и запросы по закупкам.

Ключевые показатели логистики

К сожалению, промышленные холдинги, сложившиеся как результат объединения предприятий, сформированных в советское время и по лекалам плановой экономики, все как один несут отпечаток и недостатки промышленности ушедшего строя. Одним из ключевых недостатков является, как раз костная, неориентированная на рынок, негибкая логистическая инфраструктура.

Основными её признаками являются: привязанность к заданному поставщику и неспособность мобильно изменять структуру закупок, отсутствие современного складского учета, для целей ведения точной статистики по состоянию склада по номенклатурным позициям и себестоимости складских операций. Сама структура себестоимости складских услуг зачастую просчитывается не достаточно детально и не учитывает разнообразия самостоятельных, с точки зрения технологических процессов, операций и затратных функций.

Лишь немногие промышленные холдинги успели внедрить качественный мониторинг транспортных служб и разработать структуру управления этими службами. Выявить несовершенства логистической инфраструктуры и эффективно отслеживать взаимосвязь верхних стратегических целей с показателями производственной логистики призваны инструменты стратегического управления, такие как сбалансированная система показателей (ССП), ключевые показатели эффективности (KPI) и др.    

Среди показателей, отражающих эффективность логистики и позволяющих наиболее детально анализировать МТО предприятия, можно отметить:  

• показатель использования и обращения средств производства;

• фондоотдача;

• материалоемкость по выделенным фазам производства;

• скорость обращения товарных групп и оборотных средств;

• рентабельность производственных активов.

Эти и некоторые другие показатели позволяют наиболее точно отслеживать достижение стратегических целей в разрезе производственной логистики и дают наиболее точное представление о динамике развития инфраструктуры при сравнении сопоставимых периодов и накоплении достаточной (для актуального расчета вероятностей) статистики. Показатели, позволяющие оценивать закупочную деятельность:

• степень обеспечения предприятия продукцией производственно-технического назначения;

• оборачиваемость запасов средств производства;

• эффективность материальных ресурсов.

Стоимостным показателем закупочной логистики, который отражает производительность труда на этапе обеспечения процесса производства и хозяйственной деятельности предприятия, является чистая продукция материально-технического обеспечения. Она не имеет натурально-вещественной формы. Указанный показатель рассчитывается методом исключения из валовой продукции материальных затрат и может быть рассмотрен как добавочный на этапе подготовки материальных ресурсов к производственному процессу.

Специалисты, анализирующие эффективность закупочной логистики за рубежом, установили, что благодаря применению аналогичной схемы (эффективность которой измеряется заданным показателем) производительность труда работников фирм, занятых на транспортировке грузов, увеличилась в целом на 10%.

Для осуществления эффективного контроля за деятельностью логистической инфраструктуры были разработаны показатели эффективности, отражающие природу логистических процессов на разных уровнях управления.

Так появились показатели:

• Непрерывности производственного процесса, измеряемые в количестве операций и времени прохождения цикла. S_{деталей}*T_{время цикла}/R_брак
• Равномерности оптимального объема запасов (по методу Парето) без затоваривания, простоев и отказов.  Прямая ab на рисунке и есть область Парето. Осями являются периоды входа и выхода товара по FIFO при заданном производственном цикле потребления запаса по товарной группе.

• Времени простоев производства и товарных потоков.
• Времени ожидания отгрузок.
• Показатель точности исполнения прогнозов и расхождения плановых и реальных показателей при смоделированной оптимально статистике.
• Себестоимость складского хранения (на паллето-место или метр квадратный складских площадей). Где сама себестоимость складывается из себестоимости операций таких как: кросс-докинг, погрузка/разгрузка, комплектация, пакетирование, штрих-кодирование, + постоянные на единицу хранения (аренда, коммунальные платежи, з/п)
• Скорость обработки паллеты (места хранения на складе готовой продукции), по каждой складской операции.
• Показатель транспортных расходов на единицу продукции.

Таким образом, если показатели, рассчитанные от себестоимости, влияют на цели по прибылям и рентабельности, то операционные показатели влияют на цели обозначенные как производительность труда и качество процессов. Последние в свою очередь влияют на цели самого верхнего уровня, такие как стоимость компании.  

Эффект от совершенствования логистики

Мониторинг показателей логистической инфраструктуры неизбежно приводит к разработке стратегических инициатив, направленных на совершенствование деятельности подразделений, за них отвечающих. Опыт МАГ КОНСАЛТИНГ показывает, что мероприятия по совершенствованию логистической инфраструктуры в составе комплекса мер по исполнению стратегических целей всех уровней дают как сиюминутные результаты в режиме реального времени, так и преобразуясь из показателей активов и инвестиционных проектов, отражаются на показателях долгосрочных целей.  

В управлении запасами, совершенствуя логистику в части более точного определения потребностей производства, размеров и ритма закупок, влияя на показатели дефицита товарных групп, затоваривания и объема неликвидов, мероприятия  давали совокупный эффект до 20% снижения объема оборотных средств на закупку по ряду номенклатурных позиций. Простейшим может быть объединение однородных позиций на одного поставщика и получение скидки на объем или объединение транспортных  потоков для увеличения объема на отгрузку.

В оптимизации закупок, достигая стандартизации требований к материально-техническим ресурсам и их планированию, внедряя инструменты диспетчеризации закупок, разрабатывая системы «make-or-buy» и совершенствуя информационную поддержку обеспечения производства, мы получали до 10% сокращения совокупных затрат на закупки.   

Показатели транспортных затрат на единицу продукции сокращались на 10-12% после проведения мероприятий по оптимизации маршрутов, автоматизации транспортного мониторинга и формализации ТЭО на эксплуатацию парков.

По результатам проведенного проекта использование показателей эффективности деятельности складского комплекса промышленных предприятий и холдингов может дать до 15% сокращения постоянных затрат на содержание складских мощностей и до 10% сокращения удельных затрат на хранение материально-технического ресурса, при реализации стратегических инициатив по совершенствованию складской логистики. Среди разработанных инициатив можно отдельно выделить  разработку структуры складского комплекса, соответствующей характеру структуры товарных потоков, штрих-кодирование и автоматизацию отслеживания товара, совершенствование информационной базы для целей статистики и планирования.  

Совершенствование механизмов производственной логистики позволяет значительно улучшить стратегические показатели, а также показатели краткосрочных инвестиционных проектов и мероприятий, направленных на повышение стоимости компаний. Более того, в условиях кризиса совершенная логистика позволяет мобильно и своевременно реагировать на изменения рынка и структуры производства и потребления. Именно поэтому многие антикризисные программы для производственных предприятий во многом опираются на механизмы совершенствования логистической инфраструктуры. 

Текст: Андрей Гершун, Александр Либеров

МАГ КОНСАЛТИНГ

Источник  Журнал «УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ» №2/2009 

Доклад Акима г. Астаны

В городе Астане реализуется Стратегический план устойчивого развития города Астаны до 2030 года, утвержденный в 2006 году Президентом страны.

1. Организация разработки Стратегического плана

Стратегический план устойчивого развития города Астаны до 2030 года (Стратегический план) разработан в соответствии с поручением Главы государства в целях определения ключевых и перспективных направлений развития города Астаны на долгосрочный период на основе международного опыта устойчивого развития крупных городов.

В целях разработки Стратегического плана, а также проведения научно-исследовательских работ в области социально-экономического развития города Астаны, акиматом столицы было инициировано создание специализированной муниципальной организации - Центра устойчивого развития столицы (Центр). Работы по разработке Стратегического плана возглавил директор Центра - специалист в области городского планирования и дизайна, английский урбанист Дэвид Стюарт Валтон.

Разработка Стратегического плана велась в течение двух лет (2005-2006 годах), затраты местного бюджета, связанные с его разработкой составили около 54,0 млн. тенге (430,0 тыс. долларов США).   

К разработке Стратегического плана были привлечены зарубежные эксперты в области устойчивого городского развития и градостроительства, государственного управления, экономики и финансов. Привлеченные иностранные специалисты имели успешный опыт разработки стратегий развития мировых городов, программ местного экономического развития. Также привлекались представители казахстанских высших учебных заведений (Евразийского национального университета, Казахстанско-Британского технического университета), местные эксперты в области инженерной и транспортной инфраструктуры.

В рамках работы зарубежных экспертов в городе Астане летом 2005 года состоялся международный семинар на тему «Устойчивое развитие столицы Казахстана», в котором приняли участие международные эксперты из различных стран, представители государственных органов власти и общественности города. В ходе семинара были организованы «круглые столы» по обсуждению вопросов текущего развития города и выработке перспективных направлений его развития, получены рекомендации и предложения как зарубежных, так и отечественных консультантов, представителей местных и центральных органов власти.

Также при разработке Стратегического плана в целях изучения общественного мнения по проблемным и перспективным вопросам развития города были проведены социологическое исследование, опросы населения.

Разработанный проект Стратегического плана выносился на общественное обсуждение, которое было организовано в течение 3 дней и представлено в виде тематических заседаний заинтересованных сторон. К участию в общественных слушаниях привлекались жители города, представители неправительственных организаций, общественных объединений, национально-культурных центров, организаций здравоохранения, образования, государственных органов, СМИ.

Стратегический план устойчивого развития города Астаны до 2030 года утвержден 17 марта 2006 года Указом Президента Республики Казахстан, как документ, имеющий значение не только для развития одного города, но и страны в целом.

Для конкретизации мер по достижению стратегических целей и задач города Астаны в апреле того же года Правительством Республики Казахстан утвержден среднесрочный План мероприятий на 2006-2008 годы по реализации Стратегического плана.

В настоящее время ведется разработка проекта Плана мероприятий по реализации Стратегического плана устойчивого развития города Астаны на очередной среднесрочный период (2009-2012 годы). За трехлетний период реализации Стратегического плана, во главу стратегии развития Астаны становятся такие актуальные факторы развития города, как финансовая стабильность, усиленное развитие промышленных производств, малого и среднего бизнеса, стабилизация ценового сегмента на рынке жилья и потребительском рынке. В этой связи, в проекте нового Плана мероприятий определены соответствующие меры развития Астаны на 2009-2012 годы, учитывающие текущие и будущие потребности города, а также имеющиеся трудовые, финансовые, природные ресурсы.

2. Содержание Стратегического плана

Стратегический план устойчивого развития столицы – первый документ в практике городского управления, следующий принципам устойчивости, определенным на «Повестке дня на XXI век» (Рио-де-Жанейро, 1992 год), декларациях Саммита тысячелетия (Нью-Йорк, 2000 г.) и Всемирного саммита по устойчивому развитию (Йоханнесбург, 2002 г.). Стратегический план нацелен на обеспечение развития города с учетом принципов устойчивости на основе сбалансированного использования его человеческого, природно-ресурсного, производственно-технического потенциалов, улучшения качества окружающей среды и среды обитания человека, совершенствования системы городского управления, формирования и использования конкурентных преимуществ с учетом статуса города как столицы страны.

Главной стратегической целью устойчивого развития Астаны является повышение уровня и качества жизни населения путем динамичного развития экономической и социальной сферы при сохранении воспроизводственного потенциала природного комплекса и оздоровления окружающей среды в зоне города.

При разработке Стратегического плана во внимание взяты направления долгосрочного развития, определенные в Стратегии «Казахстан 2030», Стратегии индустриально-инновационного развития Республики Казахстан до 2015 года, действующего на тот момент Стратегического плана социально-экономического развития города Астаны до 2010 года, Генеральном плане города, региональных программах развития Астаны.

Говоря о сопоставлении Стратегического плана устойчивого развития и Генерального плана города Астаны, отмечаем, что Генеральный план представляет собой проект комплексного пространственного решения вопросов планировки и благоустройства города, размещения зданий, сооружений, транспортных и инженерных коммуникаций с учетом численности населения. Генеральный план Астаны определяет город как правительственный, административный, коммерческий и деловой центр, а также как национальный центр научно-исследовательских разработок и передовых технологий.

Стратегический план устойчивого развития города Астаны задает и конкретизирует основополагающие направления, цели и задачи развития города Астаны долгосрочного характера, которые способствуют установлению соответствия принципам развития Астаны, определенным в Генеральном плане.

В основу разработки Стратегического плана легли результаты анализа сильных и слабых сторон города, его возможностей и имеющихся ограничений (SWOT-анализ). Стратегический план содержит миссию и видение города Астаны в 2030 году и устанавливает четыре взаимосвязанные цели города:

• обеспечение устойчивого экономического развития;
• поддержание благоприятной окружающей среды и устойчиво функционирующей инфраструктуры;
• формирование социально устойчивого общества;
• совершенствование системы городского управления.

Задачи по реализации стратегических целей связаны с:

• созданием условий для осуществления инновационной и научно-технической деятельности, развития конкуренции и благоприятного инвестиционного климата;
• обеспечением населения доступными коммунальными услугами высокого качества, повышением качества государственных услуг, предоставляемых населению и юридическим лицам;
• разработкой фискальной политики города, направленной на обеспечение долгосрочной финансовой устойчивости города;
• использованием новых подходов к градостроительному планированию города и развитием общественного транспорта;
• обеспечением экологической безопасности и использованием возобновляемых источников энергии для города;
• совершенствованием системы стратегического управления городом.

Стратегические цели и задачи города Астаны установлены в соответствии с принципами устойчивого развития, которые предоставляют ориентиры для властей и населения города, бизнеса, потенциальных инвесторов, помогая принимать им конкретные решения с учетом видения перспектив развития города.

Основой Стратегического плана является его четкая долгосрочная направленность на постоянное улучшение качества жизни населения города, создание динамично-развивающейся, конкурентоспособной столицы международного уровня, грамотно управляемого, безопасного, благоустроенного города с устойчиво функционирующей инфраструктурой и развитой индустрией развлечений.

Успешность Стратегического плана зависит от эффективности реализации установленных в нем целей, задач и мероприятий.  Для оценки степени их достижения в Стратегическом плане присутствуют индикаторы устойчивого развития с определенными на каждые пять лет до 2030 года их оценочными значениями. Данные индикаторы разбиты на три группы:

1. Экологические:

- выбросы загрязняющих веществ в атмосферу от стационарных и передвижных источников загрязнения;

- число легковых автомобилей на 1 000 жителей;

- уровень атмосферного загрязнения (ИЗА5);

- объемы накопление производственных и твердых бытовых отходов;

- уровень водоемкости ВРП;

- объемы оборотное и последовательное водоснабжение;

- площадь зеленых насаждений внутри города в расчете на 1 жителя;

- объемы суточного водопотребления на 1 человека в жилых домах и общежитиях;

- объемы расходов на природоохранные мероприятия к ВРП;

- объемы перерабатываемых отходов;

- охват территории города системой поверхностного стока.

2. Экономические:

- ВРП на душу населения.

3. Социальные:

- средняя продолжительность жизни при рождении;

- уровень младенческой смертности на 1 000 родившихся;

- численность врачей на 10 000 жителей;

- уровень вакцинации детей;

- уровень безработицы;

- доля населения, имеющая доходы ниже величины прожиточного минимума и стоимости продовольственной корзины;

- индекс Джинни по 20 % группам населения;

- уровень преступности на 10 000 жителей;

- уровень грамотности населения (среднее образование);

- расходы на образование к ВРП;

- индекс человеческого развития;

- охват населения услугами центрального водоснабжения и канализации.

Успешная реализация Стратегического плана предполагает рост экономических, социальных и экологических показателей развития города с целью повышения роли города Астаны для республики и значительного увеличении ее доли в экономике страны.

В качестве инструмента реализации стратегии, позволяющего осуществлять мониторинг и контроль реализации стратегических целей и задач, оценить эффективность деятельности государственных органов по достижению стратегических целей в акимате города Астаны разработана и внедряется Сбалансированная система показателей (ССП).

ССП позволило нам перевести миссию и видение Стратегического плана в систему четко поставленных и взаимосвязанных между собой целей и задач, а также количественных и качественных показателей, определяющих их достижение. Выбор ССП в качестве инструмента реализации Стратегического плана основан на относительной простоте данного механизма, успешном опыте его использования в муниципальных образованиях стран Европы, США, Российской Федерации, а также его соответствии с внедряемой в Республике Казахстан системой государственного управления, ориентированного на результат.

В Стратегическом плане миссия города определена как «развитие столицы через дальнейшее развитие всех регионов к процветанию всего Казахстана». Астане предстоит стать «образцовой устойчивой столицей на евразийском пространстве и служить основой для обеспечения устойчивого развития» страны.