В городе Астане реализуется Стратегический план устойчивого развития города Астаны до 2030 года, утвержденный в 2006 году Президентом страны.
1. Организация разработки Стратегического плана
Стратегический план устойчивого развития города Астаны до 2030 года (Стратегический план) разработан в соответствии с поручением Главы государства в целях определения ключевых и перспективных направлений развития города Астаны на долгосрочный период на основе международного опыта устойчивого развития крупных городов.
В целях разработки Стратегического плана, а также проведения научно-исследовательских работ в области социально-экономического развития города Астаны, акиматом столицы было инициировано создание специализированной муниципальной организации - Центра устойчивого развития столицы (Центр). Работы по разработке Стратегического плана возглавил директор Центра - специалист в области городского планирования и дизайна, английский урбанист Дэвид Стюарт Валтон.
Разработка Стратегического плана велась в течение двух лет (2005-2006 годах), затраты местного бюджета, связанные с его разработкой составили около 54,0 млн. тенге (430,0 тыс. долларов США).
К разработке Стратегического плана были привлечены зарубежные эксперты в области устойчивого городского развития и градостроительства, государственного управления, экономики и финансов. Привлеченные иностранные специалисты имели успешный опыт разработки стратегий развития мировых городов, программ местного экономического развития. Также привлекались представители казахстанских высших учебных заведений (Евразийского национального университета, Казахстанско-Британского технического университета), местные эксперты в области инженерной и транспортной инфраструктуры.
В рамках работы зарубежных экспертов в городе Астане летом 2005 года состоялся международный семинар на тему «Устойчивое развитие столицы Казахстана», в котором приняли участие международные эксперты из различных стран, представители государственных органов власти и общественности города. В ходе семинара были организованы «круглые столы» по обсуждению вопросов текущего развития города и выработке перспективных направлений его развития, получены рекомендации и предложения как зарубежных, так и отечественных консультантов, представителей местных и центральных органов власти.
Также при разработке Стратегического плана в целях изучения общественного мнения по проблемным и перспективным вопросам развития города были проведены социологическое исследование, опросы населения.
Разработанный проект Стратегического плана выносился на общественное обсуждение, которое было организовано в течение 3 дней и представлено в виде тематических заседаний заинтересованных сторон. К участию в общественных слушаниях привлекались жители города, представители неправительственных организаций, общественных объединений, национально-культурных центров, организаций здравоохранения, образования, государственных органов, СМИ.
Стратегический план устойчивого развития города Астаны до 2030 года утвержден 17 марта 2006 года Указом Президента Республики Казахстан, как документ, имеющий значение не только для развития одного города, но и страны в целом.
Для конкретизации мер по достижению стратегических целей и задач города Астаны в апреле того же года Правительством Республики Казахстан утвержден среднесрочный План мероприятий на 2006-2008 годы по реализации Стратегического плана.
В настоящее время ведется разработка проекта Плана мероприятий по реализации Стратегического плана устойчивого развития города Астаны на очередной среднесрочный период (2009-2012 годы). За трехлетний период реализации Стратегического плана, во главу стратегии развития Астаны становятся такие актуальные факторы развития города, как финансовая стабильность, усиленное развитие промышленных производств, малого и среднего бизнеса, стабилизация ценового сегмента на рынке жилья и потребительском рынке. В этой связи, в проекте нового Плана мероприятий определены соответствующие меры развития Астаны на 2009-2012 годы, учитывающие текущие и будущие потребности города, а также имеющиеся трудовые, финансовые, природные ресурсы.
2. Содержание Стратегического плана
Стратегический план устойчивого развития столицы – первый документ в практике городского управления, следующий принципам устойчивости, определенным на «Повестке дня на XXI век» (Рио-де-Жанейро, 1992 год), декларациях Саммита тысячелетия (Нью-Йорк, 2000 г.) и Всемирного саммита по устойчивому развитию (Йоханнесбург, 2002 г.). Стратегический план нацелен на обеспечение развития города с учетом принципов устойчивости на основе сбалансированного использования его человеческого, природно-ресурсного, производственно-технического потенциалов, улучшения качества окружающей среды и среды обитания человека, совершенствования системы городского управления, формирования и использования конкурентных преимуществ с учетом статуса города как столицы страны.
Главной стратегической целью устойчивого развития Астаны является повышение уровня и качества жизни населения путем динамичного развития экономической и социальной сферы при сохранении воспроизводственного потенциала природного комплекса и оздоровления окружающей среды в зоне города.
При разработке Стратегического плана во внимание взяты направления долгосрочного развития, определенные в Стратегии «Казахстан 2030», Стратегии индустриально-инновационного развития Республики Казахстан до 2015 года, действующего на тот момент Стратегического плана социально-экономического развития города Астаны до 2010 года, Генеральном плане города, региональных программах развития Астаны.
Говоря о сопоставлении Стратегического плана устойчивого развития и Генерального плана города Астаны, отмечаем, что Генеральный план представляет собой проект комплексного пространственного решения вопросов планировки и благоустройства города, размещения зданий, сооружений, транспортных и инженерных коммуникаций с учетом численности населения. Генеральный план Астаны определяет город как правительственный, административный, коммерческий и деловой центр, а также как национальный центр научно-исследовательских разработок и передовых технологий.
Стратегический план устойчивого развития города Астаны задает и конкретизирует основополагающие направления, цели и задачи развития города Астаны долгосрочного характера, которые способствуют установлению соответствия принципам развития Астаны, определенным в Генеральном плане.
В основу разработки Стратегического плана легли результаты анализа сильных и слабых сторон города, его возможностей и имеющихся ограничений (SWOT-анализ). Стратегический план содержит миссию и видение города Астаны в 2030 году и устанавливает четыре взаимосвязанные цели города:
-
обеспечение устойчивого экономического развития;
-
поддержание благоприятной окружающей среды и устойчиво функционирующей инфраструктуры;
-
формирование социально устойчивого общества;
-
совершенствование системы городского управления.
Задачи по реализации стратегических целей связаны с:
-
созданием условий для осуществления инновационной и научно-технической деятельности, развития конкуренции и благоприятного инвестиционного климата;
-
обеспечением населения доступными коммунальными услугами высокого качества, повышением качества государственных услуг, предоставляемых населению и юридическим лицам;
-
разработкой фискальной политики города, направленной на обеспечение долгосрочной финансовой устойчивости города;
-
использованием новых подходов к градостроительному планированию города и развитием общественного транспорта;
-
обеспечением экологической безопасности и использованием возобновляемых источников энергии для города;
-
совершенствованием системы стратегического управления городом.
Стратегические цели и задачи города Астаны установлены в соответствии с принципами устойчивого развития, которые предоставляют ориентиры для властей и населения города, бизнеса, потенциальных инвесторов, помогая принимать им конкретные решения с учетом видения перспектив развития города.
Основой Стратегического плана является его четкая долгосрочная направленность на постоянное улучшение качества жизни населения города, создание динамично-развивающейся, конкурентоспособной столицы международного уровня, грамотно управляемого, безопасного, благоустроенного города с устойчиво функционирующей инфраструктурой и развитой индустрией развлечений.
Успешность Стратегического плана зависит от эффективности реализации установленных в нем целей, задач и мероприятий. Для оценки степени их достижения в Стратегическом плане присутствуют индикаторы устойчивого развития с определенными на каждые пять лет до 2030 года их оценочными значениями. Данные индикаторы разбиты на три группы:
1. Экологические:
- выбросы загрязняющих веществ в атмосферу от стационарных и передвижных источников загрязнения;
- число легковых автомобилей на 1 000 жителей;
- уровень атмосферного загрязнения (ИЗА5);
- объемы накопление производственных и твердых бытовых отходов;
- уровень водоемкости ВРП;
- объемы оборотное и последовательное водоснабжение;
- площадь зеленых насаждений внутри города в расчете на 1 жителя;
- объемы суточного водопотребления на 1 человека в жилых домах и общежитиях;
- объемы расходов на природоохранные мероприятия к ВРП;
- объемы перерабатываемых отходов;
- охват территории города системой поверхностного стока.
2. Экономические:
- ВРП на душу населения.
3. Социальные:
- средняя продолжительность жизни при рождении;
- уровень младенческой смертности на 1 000 родившихся;
- численность врачей на 10 000 жителей;
- уровень вакцинации детей;
- уровень безработицы;
- доля населения, имеющая доходы ниже величины прожиточного минимума и стоимости продовольственной корзины;
- индекс Джинни по 20 % группам населения;
- уровень преступности на 10 000 жителей;
- уровень грамотности населения (среднее образование);
- расходы на образование к ВРП;
- индекс человеческого развития;
- охват населения услугами центрального водоснабжения и канализации.
Успешная реализация Стратегического плана предполагает рост экономических, социальных и экологических показателей развития города с целью повышения роли города Астаны для республики и значительного увеличении ее доли в экономике страны.
В качестве инструмента реализации стратегии, позволяющего осуществлять мониторинг и контроль реализации стратегических целей и задач, оценить эффективность деятельности государственных органов по достижению стратегических целей в акимате города Астаны разработана и внедряется Сбалансированная система показателей (ССП).
ССП позволило нам перевести миссию и видение Стратегического плана в систему четко поставленных и взаимосвязанных между собой целей и задач, а также количественных и качественных показателей, определяющих их достижение. Выбор ССП в качестве инструмента реализации Стратегического плана основан на относительной простоте данного механизма, успешном опыте его использования в муниципальных образованиях стран Европы, США, Российской Федерации, а также его соответствии с внедряемой в Республике Казахстан системой государственного управления, ориентированного на результат.
В Стратегическом плане миссия города определена как «развитие столицы через дальнейшее развитие всех регионов к процветанию всего Казахстана». Астане предстоит стать «образцовой устойчивой столицей на евразийском пространстве и служить основой для обеспечения устойчивого развития» страны.
Создание и реализация стратегии предприятия на базе системы взаимосвязанных показателей
| Андрей Гершун, управляющий партнер МАГ КОНСАЛТИНГ |
|
Материал опубликован в газете "Финансовая газета", № 50 (574), декабрь 2002 г.
На любом этапе деятельности перед предприятием встают жизненно важные вопросы: как сформировать стратегию развития бизнеса, как оценить ее реализацию и как решить указанные задачи с использованием потенциала автоматизированных систем.
Многие проблемы в области организации учета и контроля можно решить с помощью проведения консультационных работ по формированию стратегии, постановке управленческого учета и внедрению ЕRP-системы.
Одним из первых шагов в этом направлении должно быть определение миссии предприятия. Далее проводится анализ его деятельности и разработка стратегии развития. Четвертый шаг является в некотором роде промежуточным. Чтобы реализовать сформированную стратегию, можно использовать инструмент, который называется системой взаимосвязанных показателей. Рассмотрим все этапы более подробно на примере одного из проектов, осуществленных нашей компанией.
В начале проекта была практически заново полностью определена миссия предприятия. Ранее предприятие должно было принимать все заказы, которые к нему поступали. Многие компании делают так из-за недостатка клиентов. В результате возникало много лишних расходов, в частности в результате постоянной переналадки оборудования при переходе с одного вида готовой продукции на другой.
Проведенный стратегический анализ включал в себя: внешний (анализ отрасли или рынка, на котором действует предприятие) и внутренний анализ, а также анализ портфеля выпускаемой продукции.
При проведении внешнего анализа, как правило, применяются маркетинговые инструменты, набор которых зависит от рынка и уровня профессионализма сотрудников предприятия. В данном случае использовалось несколько механизмов:
- сегментация, то есть четкое определение ниши, которую занимает компания;
- изучение тенденций развития рынка;
- анализ конкурентных сил.
Из инструментов внутреннего анализа были использованы:
- SWOT-анализ, который позволяет определить сильные и слабые стороны деятельности предприятия и сделать выводы, например, о приоритетных направлениях развития;
- анализ цепочки создания ценности (закупка - производство - маркетинг - продажа);
- анализ конкурентных преимуществ.
Что касается анализа портфеля продукции, то следует сделать небольшое отступление. Всем известно, что существует так называемая кривая жизни товара, которая состоит из следующих элементов: подготовительная стадия (маркетинговая, когда затраты еще не окупаются), резкий рост, стабилизация и насыщение рынка, спад. Следовательно, каждому предприятию важно иметь в своем ассортименте продукты, находящиеся на разных этапах жизненного цикла. Такая комбинация позволяет финансировать развитие одних продуктов за счет других.
Следующим этапом проекта была разработка стратегии предприятия. Майкл Поттер, автор знаменитой книги «Стратегический маркетинг», выделял три базовые стратегии:
- стратегия лидерства по издержкам (за счет снижения затрат компания может представить большой ассортимент доступных по цене товаров);
- стратегия широкой дифференциации (продукты, предлагаемые компанией, отличаются от других продуктов, поэтому их можно продавать дороже, чем это делают конкуренты);
- стратегия концентрации.
После разработки стратегии была создана система взаимосвязанных показателей. Одна из основных идей системы состоит в том, чтобы выделить показатели, которые позволяют осуществлять контроль за деятельностью предприятия и отслеживать, движется ли оно в том направлении, которое было запланировано. Сложность заключается в том, что перед выбором показателя необходимо выполнить целый ряд определенных шагов.
В первую очередь, следует определить стратегические цели, стоящие перед предприятием. Для каждой из них нужно выбрать критические факторы. Например, если цель - стать лидером на рынке, то критическим фактором будет доля продаж. Если целью является унификация продукции, то критический фактор - увеличение в заказе доли унифицированной продукции по отношению к неунифицированной.
Когда критические факторы определены, для каждого из них предлагается способ оценки, то есть числовые показатели, на основе которых впоследствии делаются выводы и проводятся мероприятия.
Приведем пример реализации такой системы. Предположим, компания занимается продажей недорого оборудования (например, обогревателей для автомобилей), а ее стратегия – заполнить рынок своими продуктами. Стратегическая цель - снижение себестоимости продукции. Критических факторов может быть несколько: уменьшение трудозатрат, повышение уровня заработной платы и т. д. Если в качестве такого фактора выбрать цены на комплектующие, то показателем в данном случае будет служить средняя цена на заготовку для обогревателя. Подобную логическую цепочку необходимо построить для каждого показателя.
Чтобы определить показатели, нужно проанализировать деятельность предприятия с точки зрения акционеров (для которых важны финансы), клиентов (которые фактически создают доход), его процессов (как функционирует предприятие) и развития (как обеспечивается климат для создания будущего). На основе этого строится вся система, в том числе составляется стратегическая причинно-следственная карта, где все стратегические цели увязываются между собой определенным образом. Этот метод называется система взаимосвязанных показателей (balanced scorecard).
Для увеличения средней стоимости предприятия необходимо, с одной стороны, увеличить выручку, а с другой - снизить (оптимизировать) затраты. Чтобы увеличить выручку, нужно достичь определенных целей в области маркетинга, например в продажах. Для этого можно использовать CRM-систему.
Таким образом, получается своего рода дерево, позволяющее установить набор целей, для достижения которых необходимо выполнить определенные действия. Например, для усовершенствования бизнес-процессов, следует провести их автоматизацию, а для улучшения отношений с клиентами - внедрить CRM-систему. Главное, чтобы, осуществляя то или иное действие, можно было проверить его с точки зрения достижения цели.
В результате описанных действий руководителю будет доступно ежедневное информационное табло, отражающее деятельность предприятия. После этого потребуется большая кропотливая работа. Необходимо реализовать систему бюджетирования, включить в нее разработанные показатели, в том числе и нефинансовые. Без постановки и автоматизации процесса это осуществить сложно, потому что требуется собрать большое количество дополнительной информации.
