Александр Либеров, Андрей Гершун Через совершенствование логистической инфраструктуры к реализации стратегии компании

Разрабатывая стратегию и выбирая инструменты стратегического управления, важно правильно понимать значение логистической инфраструктуры и опираться на логистическую концепцию организации производства. К сожалению, многие руководители четко не представляют себе, в чем ее суть. Поэтому оказываются в сложном положении при разработке ключевых показателей эффективности логистических служб и оценке их влияния на деятельность предприятия в целом.

Стратегическая роль логистики

Предлагается рассмотреть функцию логистики через призму стратегического управления, с учетом опыта компании МАГ КОНСАЛТИНГ по внедрению сбалансированной системы показателей как инструмента стратегического управления.

Очень сложно переоценить важность эффективной производственной логистики в управлении предприятием. Тем не менее, разрабатывая стратегии промышленных холдингов и внедряя инструменты стратегического управления, можно подметить любопытную закономерность. Значение логистической инфраструктуры и приоритет процесса управления производственной логистикой по мере разработки стратегических инструментов существенно выросли.  Дело в том, что разрабатывая стратегические карты, карты целей и показатели по ним, компания неизбежно приходит к необходимости более эффективного управления материально-техническим обеспечением (МТО) производства и всем, что с ним связано. На практике получалось так, что цели акционеров, каскадированные на уровень производственников и управленцев всегда находили свое отражение в проблематике инфраструктуры и логистики.

Надо отметить, что, не имея детального описания бизнес-процессов, трудно визуализировать участки жизненного пути товара, требующие особенного внимания с точки зрения логистики. Так же отсутствие детального описания бизнес-процессов не позволит рассчитывать формирования цепочки стоимости на этапах жизненного цикла товара  и долю логистики в  нем. Формируя стратегию мы описываем архитектуру бизнеса именно в терминах бизнес-процессов и именно её интегрируем в рынок в тех же терминах.  

При определении целей верхнего уровня, таких как стоимость компании и её активов управленцы и консультанты четко понимают их зависимость от таких показателей, как объемы продаж, доля рынка, производительность труда, себестоимость производства и пр. В то же время степень их зависимости от логистической инфраструктуры становилась полным откровением.

Приведенная ниже стратегическая карта крупного металлургического холдинга демонстрирует, что все главные стратегические цели процессного уровня почти целиком имеют отношение к логистике.

Очевидно, что с точки зрения стандартного описания бизнес-процессов, процесс любого уровня должен быть обеспечен:

1) Входящим процессом (предыдущим процессом);

2) Ресурсом;

3) Регламентом (информацией, на основании которой осуществляется процесс).

При этом за обеспечивающие процессы отвечает именно функция логистики четырьмя своими разновидностями: транспортной, складской, производственной и товарной. Это приводит к интегральному пониманию логистической функции через цели, назначаемые тому или иному подразделению или активу.

Риски, связанные с логистикой

Любая стратегия несет риски не быть исполненной. Пречень рисков включает в себя и операционные риски, в основном состоящие из рисков связанных с совершенством инфраструктуры.

 Риски, связанные с производственной логистикой или МТО, относятся к разряду наиболее управляемых. Например, снижение операционных рисков на 50% может снизить общие рисковые потери на 10%. Развивая тему причинно-следственных связей по целям мы неизбежно приходили к пониманию основных рисков, связанных с несовершенством МТО, таких как:

1. Неудовлетворенный спрос и неисполнение заказов => упущенная прибыль;

2. Рост неликвидов => замороженные средства;

3. Увеличение транспортных издержек => рентабельность производства;

4. Простои производства => увеличение себестоимости продукции

и т.д.;

… и их последствий отраженных в показателях по стратегическим целям верхнего уровня:

1. Снижение доходов и прибыли

2. Замораживание оборотных средств

3.  Рост себестоимости

4. Простои производства

Таким образом, обозначив цели промышленного предприятия: увеличение оборота, рост рентабельности активов, возврат на инвестиции (ROI), оборачиваемость активов, мы неизбежно приходили к необходимости разработки мер по радикальному изменению логистической инфраструктуры во всех её проявлениях.   

А именно:

1. Транспортная логистика и структура поставок, включая систему принятия решений «Купить-или-Произвести» (make-or-buy); Формирование детальной базы данных по номенклатурным позициям с экономикой и географией закупок и расчетной себестоимости в своей структуре для проведения сравнительного анализа. 

2. Складская логистика, её эффективность и качество обработки материально-технических ресурсов как на входе, так и на выходе. Здесь же решается вопрос о совершенствовании системы учета; Например выбор оптимальной системы учета товара, системы сквозной автоматизированной инвентаризаци и, штрих-кодирование, оптимизация архитектуры стеллажей и мест напольного хранения, организация движения погрузчиков и расположения погрузочных пандусов. 

3. Производственная логистика и оптимизация архитектуры производственных циклов; Простешим примером оптимизации может служить расчет цепочки действий по изготовлению автомобильной приборной панели, при которой составляющие панели не приходилось пакетировать и перевозить не только в соседнее здание, но и город. 

4. Товарная логистика и система отношений с дистрибуцией,  отделами снабжений торговых домов и розничных сетей. Системы планирования  маркетинговыми службами и информационными каналами, обеспечивающими качественную статистику движения товарных потоков. Мониторинг рынка, осуществляемый маркетологами и рыночными аналитиками, позволяет достаточно точно определять загрузку производственных мощностей и соответственно, запасов товарных групп основных и вспомогательных позиций.  И чем больше качественной статистики накапливают аналитики производства, тем точнее прогнозы по продажам и производству и запросы по закупкам.

Ключевые показатели логистики

К сожалению, промышленные холдинги, сложившиеся как результат объединения предприятий, сформированных в советское время и по лекалам плановой экономики, все как один несут отпечаток и недостатки промышленности ушедшего строя. Одним из ключевых недостатков является, как раз костная, неориентированная на рынок, негибкая логистическая инфраструктура.

Основными её признаками являются: привязанность к заданному поставщику и неспособность мобильно изменять структуру закупок, отсутствие современного складского учета, для целей ведения точной статистики по состоянию склада по номенклатурным позициям и себестоимости складских операций. Сама структура себестоимости складских услуг зачастую просчитывается не достаточно детально и не учитывает разнообразия самостоятельных, с точки зрения технологических процессов, операций и затратных функций.

Лишь немногие промышленные холдинги успели внедрить качественный мониторинг транспортных служб и разработать структуру управления этими службами. Выявить несовершенства логистической инфраструктуры и эффективно отслеживать взаимосвязь верхних стратегических целей с показателями производственной логистики призваны инструменты стратегического управления, такие как сбалансированная система показателей (ССП), ключевые показатели эффективности (KPI) и др.    

Среди показателей, отражающих эффективность логистики и позволяющих наиболее детально анализировать МТО предприятия, можно отметить:  

• показатель использования и обращения средств производства;

• фондоотдача;

• материалоемкость по выделенным фазам производства;

• скорость обращения товарных групп и оборотных средств;

• рентабельность производственных активов.

Эти и некоторые другие показатели позволяют наиболее точно отслеживать достижение стратегических целей в разрезе производственной логистики и дают наиболее точное представление о динамике развития инфраструктуры при сравнении сопоставимых периодов и накоплении достаточной (для актуального расчета вероятностей) статистики. Показатели, позволяющие оценивать закупочную деятельность:

• степень обеспечения предприятия продукцией производственно-технического назначения;

• оборачиваемость запасов средств производства;

• эффективность материальных ресурсов.

Стоимостным показателем закупочной логистики, который отражает производительность труда на этапе обеспечения процесса производства и хозяйственной деятельности предприятия, является чистая продукция материально-технического обеспечения. Она не имеет натурально-вещественной формы. Указанный показатель рассчитывается методом исключения из валовой продукции материальных затрат и может быть рассмотрен как добавочный на этапе подготовки материальных ресурсов к производственному процессу.

Специалисты, анализирующие эффективность закупочной логистики за рубежом, установили, что благодаря применению аналогичной схемы (эффективность которой измеряется заданным показателем) производительность труда работников фирм, занятых на транспортировке грузов, увеличилась в целом на 10%.

Для осуществления эффективного контроля за деятельностью логистической инфраструктуры были разработаны показатели эффективности, отражающие природу логистических процессов на разных уровнях управления.

Так появились показатели:

• Непрерывности производственного процесса, измеряемые в количестве операций и времени прохождения цикла. S_{деталей}*T_{время цикла}/R_брак
• Равномерности оптимального объема запасов (по методу Парето) без затоваривания, простоев и отказов.  Прямая ab на рисунке и есть область Парето. Осями являются периоды входа и выхода товара по FIFO при заданном производственном цикле потребления запаса по товарной группе.

• Времени простоев производства и товарных потоков.
• Времени ожидания отгрузок.
• Показатель точности исполнения прогнозов и расхождения плановых и реальных показателей при смоделированной оптимально статистике.
• Себестоимость складского хранения (на паллето-место или метр квадратный складских площадей). Где сама себестоимость складывается из себестоимости операций таких как: кросс-докинг, погрузка/разгрузка, комплектация, пакетирование, штрих-кодирование, + постоянные на единицу хранения (аренда, коммунальные платежи, з/п)
• Скорость обработки паллеты (места хранения на складе готовой продукции), по каждой складской операции.
• Показатель транспортных расходов на единицу продукции.

Таким образом, если показатели, рассчитанные от себестоимости, влияют на цели по прибылям и рентабельности, то операционные показатели влияют на цели обозначенные как производительность труда и качество процессов. Последние в свою очередь влияют на цели самого верхнего уровня, такие как стоимость компании.  

Эффект от совершенствования логистики

Мониторинг показателей логистической инфраструктуры неизбежно приводит к разработке стратегических инициатив, направленных на совершенствование деятельности подразделений, за них отвечающих. Опыт МАГ КОНСАЛТИНГ показывает, что мероприятия по совершенствованию логистической инфраструктуры в составе комплекса мер по исполнению стратегических целей всех уровней дают как сиюминутные результаты в режиме реального времени, так и преобразуясь из показателей активов и инвестиционных проектов, отражаются на показателях долгосрочных целей.  

В управлении запасами, совершенствуя логистику в части более точного определения потребностей производства, размеров и ритма закупок, влияя на показатели дефицита товарных групп, затоваривания и объема неликвидов, мероприятия  давали совокупный эффект до 20% снижения объема оборотных средств на закупку по ряду номенклатурных позиций. Простейшим может быть объединение однородных позиций на одного поставщика и получение скидки на объем или объединение транспортных  потоков для увеличения объема на отгрузку.

В оптимизации закупок, достигая стандартизации требований к материально-техническим ресурсам и их планированию, внедряя инструменты диспетчеризации закупок, разрабатывая системы «make-or-buy» и совершенствуя информационную поддержку обеспечения производства, мы получали до 10% сокращения совокупных затрат на закупки.   

Показатели транспортных затрат на единицу продукции сокращались на 10-12% после проведения мероприятий по оптимизации маршрутов, автоматизации транспортного мониторинга и формализации ТЭО на эксплуатацию парков.

По результатам проведенного проекта использование показателей эффективности деятельности складского комплекса промышленных предприятий и холдингов может дать до 15% сокращения постоянных затрат на содержание складских мощностей и до 10% сокращения удельных затрат на хранение материально-технического ресурса, при реализации стратегических инициатив по совершенствованию складской логистики. Среди разработанных инициатив можно отдельно выделить  разработку структуры складского комплекса, соответствующей характеру структуры товарных потоков, штрих-кодирование и автоматизацию отслеживания товара, совершенствование информационной базы для целей статистики и планирования.  

Совершенствование механизмов производственной логистики позволяет значительно улучшить стратегические показатели, а также показатели краткосрочных инвестиционных проектов и мероприятий, направленных на повышение стоимости компаний. Более того, в условиях кризиса совершенная логистика позволяет мобильно и своевременно реагировать на изменения рынка и структуры производства и потребления. Именно поэтому многие антикризисные программы для производственных предприятий во многом опираются на механизмы совершенствования логистической инфраструктуры. 

Текст: Андрей Гершун, Александр Либеров

МАГ КОНСАЛТИНГ

Источник  Журнал «УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ» №2/2009 

М. Горский "Родился в одной семье немой мальчик..."

Родился в одной семье немой мальчик...

Микаэл Горский

Статья опубликована в журнале "CRN Enterprise Partner", № 1, 1999 г.

--------------------------------------------------------------------------------

Родился в одной семье немой мальчик. А в 10 лет неожиданно сказал: "Каша пересолена!" Родители, после того как пришли в себя от (радостного) удивления, спросили его: "Что ж ты 10 лет молчал?". "А все в порядке было".

· · ·

Различные категории людей – и свежие выпускники западных школ MBA и начинающие консультанты по управлению и разработчики-внедренцы – все эти добрые люди нередко повторяют "И как же они могут так работать?". "Они" – это руководители крупных российских компаний, трестов, заводов. "Так" – это не так, как описано в учебниках и принято в IBM и KPMG, не так, как интуитивно хотелось бы сделать нормальному человеку, "так" – это так, как устроен совок и как невозможно жить и работать. Представители каждой из перечисленных категорий приходят к этому вопросу по-разному. Образованная на Западе молодежь, пришедшая работать на "Оскольский Молибден", видит вымороченные отношения подразделений, запутанную организационную структуру и совершенную непредсказуемость немаловажных решений. Консультанты, которым этот "Оскольский Молибден" заказал разработку "правильной" структуры компании и плана развития, выясняют, что заказчик абсолютно не готов прислушиваться к их рекомендациям и склонен объяснять неудачу проекта некомпетентостью самих консультантов. Те же, кто приходит на "Оскольский Молибден", внедрять свою "Центавру" или чужую E/2-E/4, сначала натыкаются на зареванных отличников Гарварда, потом пытливо вчитываются в заброшенные фолианты обследований и рекомендаций и быстренько начинают соображать, что что-то здесь не в порядке. Однако молибденщики напирают, кушать тоже хочется – и вот, ура!, началось внедрение. Только вот автоматизировать то безобразие, что царит на предприятии, - невозможно, а изменения, предлагаемые нашими добрыми внедрятелями, пусть и сто крат менее радикальные, чем обрисованные консультантами, все же никак не воспринимаются высоким начальством. Бывает, что все же (ну очень кушать хочется) все автоматизируют «как есть» и тогда, по прошествии пары-тройки лет, "Молибден" опять пойдет покупать себе новую, «современную» систему, на каждом углу ругая "Центавру" или E/2-E/4.

"Никому ничего не нужно /изменять/". То есть – столь устремленные (на словах) к новому, светлому и «как на Западе" руководители компании/треста/завода на практике отрицают мало-мальские изменения существующего порядка, что делает невозможным работу «правильно» образованных менеждеров, реализацию рекомендаций профессиональных консультантов и внедрение системы автоматизации. "Никому ничего никому не нужно" – говорят те, кто находится «снаружи» системы управления и пытается совершенствовать ее. И не удивительно.

Ведь никакие «они» не идиоты. Все у "них" в порядке и с оргструктурой – но только не той, что прописана в "штатном расписании" и других бумажках, а в той, что годами создавалась путем "определения" нужных людей на нужные места и создания прочных "внеструктурных" связей. Все в порядке и с взамодействием подразделений – опять же на "неформальном", но не менее эффективном от этого уровне. Все в порядке и с учетом – но, в отличие от того, который предлагается совершенствовать консультантам и автоматизаторам, "истинный" учет не может не включать в себя учрежденные директорами торговые и сервисные фирмы, "прикрепленные" к компании/тресту/заводу. Все в порядке. Однако для того чтобы признаться, что "все в порядке", руководителям надо раскрыть все свои карты, показать те самые, эффективные "теневую" структуру и "теневой" учет, формализовать "теневую" миссию предприятия (и вместо "производить уникальные вседорожные грузовики" обнародуется что-то типа «максимизация наличной выручки при условии минимизации объема прозводства")… Но они ж не идиоты! Во-первых, за всю эту "правду" полагается хорошая тюрьма, во-вторых (да что за автоматизм такой! – какое уж тут "во-вторых")…

Вынужденные совершенствовать никому не нужные химерные построения, консультанты и внедрятели терпят одно поражение вслед за другим. Кто-то не получил деньги за выполненную работу на том основании, что «конечный результат работы консультантов неприменим на предприятии» (вдумайтесь в формулировку!), система E/2-E/4 получает проваленное внедрение, о чем не преминут раструбить конкуренты, а вернувшаяся после обучения в Штатах молодежь пакует чемоданы.

Описанный казус, увы, невозможно завершить оптимистичным силлогизмом. Мне кажется, что для предприятия, которое не говорит честно, каковы его (=его руководителей/его собственников) цели и задачи, нет и не может быть никакого решения. Ни автоматизации, ни реструктуризации, ни плана развития.

А за мальчика, у которого "все в порядке было", остается только порадоваться.

М. Горский "О вещий муж, приди мне на подмогу…"

О вещий муж, приди мне на подмогу… Консалтинг и банковская деятельность

Микаэл Горский

Статья опубликована в журнале “Банковские технологии” № 6, 1996 г.

--------------------------------------------------------------------------------

Все пропало. И никогда не вернется. Не будет больше банкиров “от сохи” и банков одного клиента. Не будет больше операционисток, доброжелательных и расторопных, как вокзальные буфетчицы. Не будет больше сверхприбылей и “оригинального пути развития”. Все. Приехали.

Кто-то объясняет это сузившимися рынками, уменьшением денежной массы, последствиями черного вторника, черного четверга и валютного коридора, другие говорят про 27 инструкцию и строгости госпожи Парамоновой.
Но было бы странно думать, что, если бы не эти неприятные казусы, блаженство длилось бы вечно.

Банки на своем примере увидели, как бурный и щедрый начальный период накопления перетекает в фазу поступательного развития бизнеса.

А для поступательного развития необходимо сформулировать главную задачу, основную цель существования банка. В западной традиции используется термин “миссия”. Из сформулированной миссии логически следуют стратегические цели и текущие задачи по достижению этих целей. Отсутствие таковой миссии — четко сформулированной, выстраданной и понятой руководством, — сдерживает развитие банков и тянет их в могилу.

Работа банка, равно как и любого другого предприятия, немыслима без строгого, формального описания всех происходящих процессов, всех операций, выполняемых банком. На базе такого описания строится организационная структура и схема документооборота.

В мире существуют различные методы решения задач организации процессов деятельности предприятий, выделена особая область человеческого знания, названная структурным анализом. Уже более 20 лет эти методы применяются на предприятиях различных видов, в том числе и в банках.

Известно, что крупные российские банки – Империал, Инкомбанк, Токо-банк, Тверьуниверсалбанк и другие ведут основательные исследования в этой области. Другие банки, например, Сбербанк России, привлекают к таким проектам сторонние компании.

Но для средних банков пока и подход этот, и методика решения задач такого рода остается неведомой наукой, а создавать внутри банка аналитический отдел для решения такого рода задач весьма накладно.

“И сказал фараон всем Египтянам: пойдите к Иосифу и делайте, что он вам скажет.”
/Бытие, 41/

Консалтинг необходим

Помочь банку определить и сформулировать его миссию, выработать стратегические цели и текущие задачи банка могут и должны консультанты, профессионально занимающиеся структурным анализом. Они же в состоянии решить для банков задачи оптимальной организации бизнес-процессов.
Рекомендации в области управления персоналом, оптимизация учета, сокращение коммуникационных расходов, маркетинг банковских продуктов – вот далеко не полный перечень тех услуг, которые банк может получать от консалтинговых фирм.

Консалтинг для банков актуален сегодня еще и потому, что в банковской сфере, как ни в какой другой, сказывается дефицит квалифицированных кадров, да и разница в цене между специалистом высокого уровня и специалистом средним огромна. Большинству банков суперпрофессионалы нужны лишь время от времени для выработки тех или иных решений, а выполнение спроектированного возможно уже силами собственных специалистов. Сотрудничая с консалтинговой компанией, банк как раз и получает в свое распоряжение таких суперпрофессионалов. Используя в своей деятельности передовую технологию, качественный западный подход к работе, консалтинговая фирма по завершению проекта “оставляет” это в банке. Нельзя недооценивать и то обучение сотрудников банка, которое обязательно будет происходить при взаимодействии с консультантами.

Принцип неопределенности гласит, что инструмент измерения активно воздействует на свойства измеряемого объекта. Проведение консалтингового проекта в банке, выполение работ по формализации процедур деятельности банка безусловно развивает банк, дает руководству банка возможность лучше понять и четко сформулировать главные принципы работы банка.

“Октавиану были нужны связи в римском обществе, и поэтому его первым шагом в затеянной им сложной политической интриге стала поездка в Неаполь (18 апреля), где он на следующий день встретился с Бальбом; оттуда, ни дня не медля, он отправился на куманскую виллу Цицерона и там беседовал с этим влиятельнейшим сенатором и врагом цезарианцев, советуясь о своем вступлении в наследство.”
/И.Ш. Шифман “Цезарь Август”/

Консалтинг на Западе

Современная западная компания работает с несколькими консалтинговыми компаниями различного направления одновременно.
С одними из них на регулярной основе (аудиторы, налоговые советники), с другими – раз от разу (маркетологи, специалисты по персоналу, компьютерные консультанты). Практика широкого привлечения консультантов стала нормой в мире более 10 лет назад. Тогда в книгах по принципам ведения бизнеса стали писать о том, что в большинстве случаев полезно выносить подразделения, выполняющие непрофильную деятельность, за штат компании.

Почему консалтинг

Один из главных аргументов в пользу такого подхода заключается в том, что эксперты внутри организации, к сожалению, лишены непосредственности при восприятии ситуации. С другой стороны, профессиональный консультант обладает технологией решения задач и постоянно совершенствует эту технологию, в то время как сотрудники организации большинство рассматриваемых задач решают лишь однажды. Кроме того, собственные специалисты, как правило, не обладают базой прецедентов, имеющейся у консультантов, и, как следствие, их взгляд более узок.

Определение

Сформулированные тезисы можно использовать для определения, что есть консалтинговая компания.
Консалтинговая компания независима от поставщиков продуктов и решений в избранной области и являет собой структуру, внешнюю по отношению к консультируемой организации.

Консалтинговая компания обладает отработанной технологией решения задач и совершенствует ее, непрерывно изучая все существующие источники.

Консалтинговая компания работает со многими клиентами, накапливая и перерабатывая получаемый опыт.

“Царь может спросить совета у ближайших исполнителей, своих советников, даже у советных людей всей земли, у земского собора. Это есть его добрая воля и требование правительственных обычаев или политического приличия.”
/В.О. Ключевский “Петр Великий среди своих соратников”/

Консалтинг - виды и типы

Говоря о консалтинге, полезным будет перечислить существующие виды консультационных услуг:
классический аудит, налоговое планирование
изучение технологии бухгалтерского учета на предприятии, проверка правильности выполняемого учета,
оптимизация и внедрение новых методик учета, снижение налоговых выплат;

юридическая поддержка
консультации по юридическим вопросам и адвокатская деятельность полностью подходят под определение
консалтинга;

реинжениринг бизнес-процессов
формализация существующих бизнес-процессов, их изменение согласно существующим планам развития предприятия;

организация персонала
набор, отсев, проверка на совместимость, решение задач мотивации, организация работы и взаимодействия сотрудников, управление механизмом целеобразования, развитие инициативы;

управление качеством
приведение выполняемых в организации процессов к стандартам качества ISO 900х;

консалтинг по применению/ воплощению информационных технологий
создание компьютерной системы масштаба предприятия, наилучшим образом соответствующей бизнес-модели предприятия, построение аппаратных решений (локальные сети, вычислительные системы, периферийные устройства) и интеграция программных продуктов, разработка программного обеспечения на заказ;

консалтинг по маркетингу
изучение рынка, составление модели потребителя, описание конкурентов, подготовка бизнес-планов;

консалтинг по проведению рекламных кампаний, формированию имиджа компании, public relations.

Outsourcing - способ консалтинга

Способ консалтинга, уже вовсю работающий на Западе и не дошедший еще до России -outsourcing, что означает привлечение организацией консалтинговой компании для решения тех или иных задач на постоянной основе, полностью заменяя консультантами собственное подразделение.

“В последние годы жизни Макиавелли князья Медичи обращались к нему за cоветами, но должности не вручали никакой.”
/Т.Н. Грановский “Лекции по истории Средневековья 1849/50 г.”/

Почему невелик спрос

Рынок консалтинговых услуг в Москве далеко не пуст, насчитывается около 50 иностранных и более 120 российских компаний. Однако, слово “консалтинг” не звучит в российских банках и приглашение консультанта многими банкирами воспринимается как что-то чрезвычайное. Почему так?
Во-первых, нет маркетинговой поддержки нового вида бизнеса.

Нельзя сказать, что газеты пестрят статьями и заметками о том, как тот или иной банк был спасен (варианты - перестроен, переориентирован на новые технологии) консалтинговой фирмой.

Во-вторых, не всегда высшее руководство банка может или хочет четко сформулировать общую стратегию деятельности банка, глобальные цели на долгосрочный период. Как следствие, в банке отсутствует сколь-либо четкое представление о желаемых переменах и потребность в консалтинге не возникает.

Третье. У сегодняшнего консалтингового бизнеса сильно хромает показатель цена/ эффективность. Цена весьма высока. Эффективность относительно низка (невелик опыт, отсутствует технология консалтинговой деятельности).

Почему мало предложений

Вот мы и объяснили, почему к консультантам не стоят длинные очереди. Да и консультантов этих немного. Тоже не без причины.
Первой из них, безусловно, служит отсутствие спроса. Но эта причина не единственная.

Количество создаваемых консалтинговых фирм крайне невелико потому еще, что немногие профессионалы могут себе позволить оставить стабильную и спокойную работу в банке, финансовой компании или компании, разрабатывающей банковские программы ради независимого бизнеса, столь мало развитого пока.

Кроме того, у вновь создаваемой консалтинговой компании велики начальные затраты (аренда, компьютеры, программы). Да и впоследствии потребуются немалые средства на поддержание профессиональной формы и повышение квалификации.

Обманщики консультанты

Печально, что как любая новая идея в русском бизнесе, консалтинг подвержен собственным МММам, т.е обманщикам. Я имею в виду компании, которые, называясь консалтинговыми, на деле предлагают свои программные продукты (в лучшем случае, аналитического направления) или методические разработки. Другие компании искажают смысл консалтинга, искренне считая, что консалтинг - это просто разумные советы опытного человека. Такие компании не утруждают себя изучением методик и методологий, покупкой инструментария и изучением мирового опыта.

Западные консультанты

Описанные проблемы становления консалтингового бизнеса, безусловно, относятся исключительно к российским компаниям. С западными все проще. Они есть, и это непреложный факт. Их услуги крайне дороги, никоим образом не сориентированы на небольшие предприятия. Качество услуг иногда заставляет желать лучшего, зачастую имеет место явное искажение технологии. И вряд ли они смогут помочь средним банкам. По крайней мере, пока.

“Сих предводил Одиссей, советами равный Зевесу…”
/Гомер, Иллиада, песнь 2, стих 635./

Что делать?

Ситуация описана. Что добавить? Если банк хочет и дальше оставаться банком, а не становиться бухгалтерией Лукойла или филиалом Столичного и Мост-банка, ему необходимо срочно адаптироваться к безусловно изменившимся за последний год условиям.
Для этого прямо сейчас надо начать работать с консультантами, выработать план развития и изменения.

Определить миссию банка, долгосрочные цели и оперативные задачи. Эту часть работы ни один консультант не сделает за вас, тут нужно усилие банка.

Составить правильный бизнес-план, прорисовать и жесто формализовать все задействованные бизнес-процессы.

Необходимо переработать организационную структуру банка так, чтобы она оптимально соответствовала бизнес-процессам, отвечала целям и задачам банка. При участии профессионалов в области управления персоналом добиться того, чтобы все изменения были комфортны для сотрудников, добиться существенного повышения эффективности работы людей, произвести продуманные кадровые перестановки.

Несомненно, изменения должны быть поддержаны системой автоматизации. Тут может потребоваться помощь консультантов по выбору системы и по ее внедрению.

Так можно за 6-9 месяцев преобразовать банк в современный, конкурентный и эффективный.

Бог знает, что сделать, чтобы за эти месяцы не пойти по ветру.

Бог...

Или консультант?