О вещий муж, приди мне на подмогу… Консалтинг и банковская деятельность
Микаэл Горский
Статья опубликована в журнале “Банковские технологии” № 6, 1996 г.
--------------------------------------------------------------------------------
Все пропало. И никогда не вернется. Не будет больше банкиров “от сохи” и банков одного клиента. Не будет больше операционисток, доброжелательных и расторопных, как вокзальные буфетчицы. Не будет больше сверхприбылей и “оригинального пути развития”. Все. Приехали.
Кто-то объясняет это сузившимися рынками, уменьшением денежной массы, последствиями черного вторника, черного четверга и валютного коридора, другие говорят про 27 инструкцию и строгости госпожи Парамоновой.
Но было бы странно думать, что, если бы не эти неприятные казусы, блаженство длилось бы вечно.
Банки на своем примере увидели, как бурный и щедрый начальный период накопления перетекает в фазу поступательного развития бизнеса.
А для поступательного развития необходимо сформулировать главную задачу, основную цель существования банка. В западной традиции используется термин “миссия”. Из сформулированной миссии логически следуют стратегические цели и текущие задачи по достижению этих целей. Отсутствие таковой миссии — четко сформулированной, выстраданной и понятой руководством, — сдерживает развитие банков и тянет их в могилу.
Работа банка, равно как и любого другого предприятия, немыслима без строгого, формального описания всех происходящих процессов, всех операций, выполняемых банком. На базе такого описания строится организационная структура и схема документооборота.
В мире существуют различные методы решения задач организации процессов деятельности предприятий, выделена особая область человеческого знания, названная структурным анализом. Уже более 20 лет эти методы применяются на предприятиях различных видов, в том числе и в банках.
Известно, что крупные российские банки – Империал, Инкомбанк, Токо-банк, Тверьуниверсалбанк и другие ведут основательные исследования в этой области. Другие банки, например, Сбербанк России, привлекают к таким проектам сторонние компании.
Но для средних банков пока и подход этот, и методика решения задач такого рода остается неведомой наукой, а создавать внутри банка аналитический отдел для решения такого рода задач весьма накладно.
“И сказал фараон всем Египтянам: пойдите к Иосифу и делайте, что он вам скажет.”
/Бытие, 41/
Консалтинг необходим
Помочь банку определить и сформулировать его миссию, выработать стратегические цели и текущие задачи банка могут и должны консультанты, профессионально занимающиеся структурным анализом. Они же в состоянии решить для банков задачи оптимальной организации бизнес-процессов.
Рекомендации в области управления персоналом, оптимизация учета, сокращение коммуникационных расходов, маркетинг банковских продуктов – вот далеко не полный перечень тех услуг, которые банк может получать от консалтинговых фирм.
Консалтинг для банков актуален сегодня еще и потому, что в банковской сфере, как ни в какой другой, сказывается дефицит квалифицированных кадров, да и разница в цене между специалистом высокого уровня и специалистом средним огромна. Большинству банков суперпрофессионалы нужны лишь время от времени для выработки тех или иных решений, а выполнение спроектированного возможно уже силами собственных специалистов. Сотрудничая с консалтинговой компанией, банк как раз и получает в свое распоряжение таких суперпрофессионалов. Используя в своей деятельности передовую технологию, качественный западный подход к работе, консалтинговая фирма по завершению проекта “оставляет” это в банке. Нельзя недооценивать и то обучение сотрудников банка, которое обязательно будет происходить при взаимодействии с консультантами.
Принцип неопределенности гласит, что инструмент измерения активно воздействует на свойства измеряемого объекта. Проведение консалтингового проекта в банке, выполение работ по формализации процедур деятельности банка безусловно развивает банк, дает руководству банка возможность лучше понять и четко сформулировать главные принципы работы банка.
“Октавиану были нужны связи в римском обществе, и поэтому его первым шагом в затеянной им сложной политической интриге стала поездка в Неаполь (18 апреля), где он на следующий день встретился с Бальбом; оттуда, ни дня не медля, он отправился на куманскую виллу Цицерона и там беседовал с этим влиятельнейшим сенатором и врагом цезарианцев, советуясь о своем вступлении в наследство.”
/И.Ш. Шифман “Цезарь Август”/
Консалтинг на Западе
Современная западная компания работает с несколькими консалтинговыми компаниями различного направления одновременно.
С одними из них на регулярной основе (аудиторы, налоговые советники), с другими – раз от разу (маркетологи, специалисты по персоналу, компьютерные консультанты). Практика широкого привлечения консультантов стала нормой в мире более 10 лет назад. Тогда в книгах по принципам ведения бизнеса стали писать о том, что в большинстве случаев полезно выносить подразделения, выполняющие непрофильную деятельность, за штат компании.
Почему консалтинг
Один из главных аргументов в пользу такого подхода заключается в том, что эксперты внутри организации, к сожалению, лишены непосредственности при восприятии ситуации. С другой стороны, профессиональный консультант обладает технологией решения задач и постоянно совершенствует эту технологию, в то время как сотрудники организации большинство рассматриваемых задач решают лишь однажды. Кроме того, собственные специалисты, как правило, не обладают базой прецедентов, имеющейся у консультантов, и, как следствие, их взгляд более узок.
Определение
Сформулированные тезисы можно использовать для определения, что есть консалтинговая компания.
Консалтинговая компания независима от поставщиков продуктов и решений в избранной области и являет собой структуру, внешнюю по отношению к консультируемой организации.
Консалтинговая компания обладает отработанной технологией решения задач и совершенствует ее, непрерывно изучая все существующие источники.
Консалтинговая компания работает со многими клиентами, накапливая и перерабатывая получаемый опыт.
“Царь может спросить совета у ближайших исполнителей, своих советников, даже у советных людей всей земли, у земского собора. Это есть его добрая воля и требование правительственных обычаев или политического приличия.”
/В.О. Ключевский “Петр Великий среди своих соратников”/
Консалтинг - виды и типы
Говоря о консалтинге, полезным будет перечислить существующие виды консультационных услуг:
классический аудит, налоговое планирование
изучение технологии бухгалтерского учета на предприятии, проверка правильности выполняемого учета,
оптимизация и внедрение новых методик учета, снижение налоговых выплат;
юридическая поддержка
консультации по юридическим вопросам и адвокатская деятельность полностью подходят под определение
консалтинга;
реинжениринг бизнес-процессов
формализация существующих бизнес-процессов, их изменение согласно существующим планам развития предприятия;
организация персонала
набор, отсев, проверка на совместимость, решение задач мотивации, организация работы и взаимодействия сотрудников, управление механизмом целеобразования, развитие инициативы;
управление качеством
приведение выполняемых в организации процессов к стандартам качества ISO 900х;
консалтинг по применению/ воплощению информационных технологий
создание компьютерной системы масштаба предприятия, наилучшим образом соответствующей бизнес-модели предприятия, построение аппаратных решений (локальные сети, вычислительные системы, периферийные устройства) и интеграция программных продуктов, разработка программного обеспечения на заказ;
консалтинг по маркетингу
изучение рынка, составление модели потребителя, описание конкурентов, подготовка бизнес-планов;
консалтинг по проведению рекламных кампаний, формированию имиджа компании, public relations.
Outsourcing - способ консалтинга
Способ консалтинга, уже вовсю работающий на Западе и не дошедший еще до России -outsourcing, что означает привлечение организацией консалтинговой компании для решения тех или иных задач на постоянной основе, полностью заменяя консультантами собственное подразделение.
“В последние годы жизни Макиавелли князья Медичи обращались к нему за cоветами, но должности не вручали никакой.”
/Т.Н. Грановский “Лекции по истории Средневековья 1849/50 г.”/
Почему невелик спрос
Рынок консалтинговых услуг в Москве далеко не пуст, насчитывается около 50 иностранных и более 120 российских компаний. Однако, слово “консалтинг” не звучит в российских банках и приглашение консультанта многими банкирами воспринимается как что-то чрезвычайное. Почему так?
Во-первых, нет маркетинговой поддержки нового вида бизнеса.
Нельзя сказать, что газеты пестрят статьями и заметками о том, как тот или иной банк был спасен (варианты - перестроен, переориентирован на новые технологии) консалтинговой фирмой.
Во-вторых, не всегда высшее руководство банка может или хочет четко сформулировать общую стратегию деятельности банка, глобальные цели на долгосрочный период. Как следствие, в банке отсутствует сколь-либо четкое представление о желаемых переменах и потребность в консалтинге не возникает.
Третье. У сегодняшнего консалтингового бизнеса сильно хромает показатель цена/ эффективность. Цена весьма высока. Эффективность относительно низка (невелик опыт, отсутствует технология консалтинговой деятельности).
Почему мало предложений
Вот мы и объяснили, почему к консультантам не стоят длинные очереди. Да и консультантов этих немного. Тоже не без причины.
Первой из них, безусловно, служит отсутствие спроса. Но эта причина не единственная.
Количество создаваемых консалтинговых фирм крайне невелико потому еще, что немногие профессионалы могут себе позволить оставить стабильную и спокойную работу в банке, финансовой компании или компании, разрабатывающей банковские программы ради независимого бизнеса, столь мало развитого пока.
Кроме того, у вновь создаваемой консалтинговой компании велики начальные затраты (аренда, компьютеры, программы). Да и впоследствии потребуются немалые средства на поддержание профессиональной формы и повышение квалификации.
Обманщики консультанты
Печально, что как любая новая идея в русском бизнесе, консалтинг подвержен собственным МММам, т.е обманщикам. Я имею в виду компании, которые, называясь консалтинговыми, на деле предлагают свои программные продукты (в лучшем случае, аналитического направления) или методические разработки. Другие компании искажают смысл консалтинга, искренне считая, что консалтинг - это просто разумные советы опытного человека. Такие компании не утруждают себя изучением методик и методологий, покупкой инструментария и изучением мирового опыта.
Западные консультанты
Описанные проблемы становления консалтингового бизнеса, безусловно, относятся исключительно к российским компаниям. С западными все проще. Они есть, и это непреложный факт. Их услуги крайне дороги, никоим образом не сориентированы на небольшие предприятия. Качество услуг иногда заставляет желать лучшего, зачастую имеет место явное искажение технологии. И вряд ли они смогут помочь средним банкам. По крайней мере, пока.
“Сих предводил Одиссей, советами равный Зевесу…”
/Гомер, Иллиада, песнь 2, стих 635./
Что делать?
Ситуация описана. Что добавить? Если банк хочет и дальше оставаться банком, а не становиться бухгалтерией Лукойла или филиалом Столичного и Мост-банка, ему необходимо срочно адаптироваться к безусловно изменившимся за последний год условиям.
Для этого прямо сейчас надо начать работать с консультантами, выработать план развития и изменения.
Определить миссию банка, долгосрочные цели и оперативные задачи. Эту часть работы ни один консультант не сделает за вас, тут нужно усилие банка.
Составить правильный бизнес-план, прорисовать и жесто формализовать все задействованные бизнес-процессы.
Необходимо переработать организационную структуру банка так, чтобы она оптимально соответствовала бизнес-процессам, отвечала целям и задачам банка. При участии профессионалов в области управления персоналом добиться того, чтобы все изменения были комфортны для сотрудников, добиться существенного повышения эффективности работы людей, произвести продуманные кадровые перестановки.
Несомненно, изменения должны быть поддержаны системой автоматизации. Тут может потребоваться помощь консультантов по выбору системы и по ее внедрению.
Так можно за 6-9 месяцев преобразовать банк в современный, конкурентный и эффективный.
Бог знает, что сделать, чтобы за эти месяцы не пойти по ветру.
Бог...
Или консультант?
О кошках и банках
Микаэл Горский
Статья опубликована в журнале “Банковские технологии” № 4 1996 г.
--------------------------------------------------------------------------------
...представьте себе на минуту видение послевоенного детства: драная соседская кошка Мурка бежит по пыльному двору, гонимая грохотом привязанной к ее хвосту пустой консервной банки. Этакий пионерский вечный двигатель... Представили? Ну и хорошо, теперь немного о серьезных материях.
Среди пишущих, говорящих и думающих об автоматизации в российском банковском деле нет сегодня темы популярней, чем появляющиеся на рынке банковские системы четвертого поколения (другие хиты — такие как защита данных, внедрение смарт-карт и поголовная банковская интернетизация отстают с большим отрывом).
Наши ожидания, связанные с новыми системами, можно охарактеризовать следующим образом:
мы надеемся, что эти системы будут не только учетными, но и аналитическими и управленческими, что кроме автоматизации ведения бухгалтерских журналов, эти системы предоставят возможности анализа показателей работы банка, прогноза развития ситуаций, вынесения оценок принятых или предлагаемых решений;
совершенно очевидно, что эти долгожданные системы должны быть реализованы так, чтобы они могли и быстро и надежно обрабатывать большие и диверсифицированные потоки информации (это касается как инструментов реализации, так и операционных платформ).
Совершенно риторическим может быть вопрос: а зачем нам вообще эти новые системы, так ли уж плохи существующие? Вроде бы как все работает, да и немаленькие сегодняшние объемы продаж банковских программ (один только Диасофт торгует на $3,000,000 в год) связаны именно с продуктами третьего поколения. Ответ тут крайне прост и подробно расписан во многих публикациях на эту тему.
Отмечу лишь основные моменты (все они касаются систем третьего поколения, реально продающихся и использующихся в банках):
ни одна из существующих систем не решает задачи front office по многим видам современной банковской деятельности (торговые операции, ипотечное кредитование и прочее), они ориентированы более на ввод проводок по счетам, а не на ввод операций;
ни одна из существующих систем не дает возможность получать управленческую информацию (аналитиз состояния, прибыльности и прочее) по деятельности банка;
средства реализации и платформа автоматизированных банковских систем (х86 компьютеры, DOS/NOVELL, Fox/Clipper/Clarion, Btrieve) не позволяет иметь надежные, эффективные, мощные и масштабируемые решения, необходимые в банковском деле. Последний постулат являет собой в известном смысле банальность, но вдаваться в этот вопрос глубже автору представляется неактуальным. В конце концов, этот факт общепризнан и слава Богу.
Так можно вкратце охаратеризовать проблемы с сегодняшними программными продуктами, но к сожалению, хотим мы того или нет, жизнь показывает, что нашим ожиданиям мощных, надежных, аналитических и управленческих банковских систем, не суждено сбыться.
Основная новизна представленных продуктов “завтрашнего дня” в том, что они основаны на базе даных SQL, работают на UNIX-подобных платформах или под Windows NT, имеют Windows-интерфейс и какое-то количество из них обладает ограниченными возможностями расчета аналитических показателей, при том, что управленческих функций нет и в помине.
В чем же дело, почему при столь мощном замахе столь несильный удар? Те системы, которые мы называем системами четвертого поколения, все до единой задумывались году в девяносто четвертом, да и техническое задание на них составлялось в том же девяносто четвертом году. А тот неоспоримый факт, что производственный/технологический цикл изготовления надежного программного продукта составляет от двух до четырех лет, и является причиной того, что готовы системы четвертого поколения оказались лишь к 1996 году. Потому они и не несут в себе аналитической и управленческой нагрузки больше, чем системы третьего поколения.
Я предполагаю обосновать утверждение, что ни одна из систем, которые будут написаны в обозримом будущем в России (четвертого, пятого и прочих поколений), не будет лучше выполнять функции анализа и управления, чем наиболее продуманные из работающих сегодня систем российских разработчиков (третьего поколения). Почему так? Честно говоря, ответ на этот вопрос настолько прост, что у меня не проходит ощущение, что излагаю я совершено очевидные вещи.
Банковскому делу в России пять лет и самые наши старинные и уважаемые коммерческие банки насчитывают не более четырех-пяти лет. Так как может появиться осмысленный программный пакет для управления банком, если во всей стране с ее сотнями банков и десятками компаний-разработчиков банковских программ насчитывается не более нескольких десятков серьезных банковских аналитиков? Российские банки в наше время буквально каждый день узнают о новых видах банковских операций и новых формах уже известных видов, причем узнают на практике, реально к ним обращаясь.
Происходящее можно описать так: если мы принимаем набор всех операций, выполняемых банками в мире, за единицу, то набор операций в арсенале российских банков образца 1992 года можно считать как 0.2, номенклатура операций банков 1994 года составляла 0.3, а сейчас в 1996 году эта оценка приближается к 0.5, стремясь, естественно, к 1. Безусловно, рано или поздно российские банки прийдут к тому, чтобы выполнять все виды операций, доступных сегодня западным банкам. (Оговорюсь, что во всех своих выкладках я принимаю за условную 1 полный набор операций для банка той специализации, которую выбирает себе наш, российский банк.)
Описанный процесс развития банков (в моих терминах, стремление к 1) происходит постепенно и постепенно же увеличиваются, видоизменяются и усложняются задачи, которые ставят банки перед компаниями, пишущими банковские программы (программы, которые обслуживают банковский бизнес). Разработчики банковских программ узнают о возникающих у банков потребностях одновременно с банками, но описанный выше технологический фактор запаздывания не позволяет им предлагать решения вовремя.
Пример из жизни — торговля межбанковскими кредитами; брокерские операции стали привычными для большинства банков в 1994 году, а первые разработчики подтянулись только в конце 1995 — это был Диасофт со своим продуктом Diasoft Dealing; при этом, хотя их продукт решает отнюдь не все возникающие задачи и практически неприменим для банков, использующих банковскую систему, отличную от Diasoft Bank, он и по сей день остается единственным предложением в этом сегменте рынка.
Сегодня, в начале 1996 года, многие банки всерьез освоились на новом рубеже — валютного дилинга (операции Forex), а к этому не готов никто из разработчиков. Хотя программное обеспечение, могущее регистрировать сделки, генерировать проводки, вести контроль заключемых сделок, делать доступные для быстрого восприятия отчеты для руководства и многое, многое другое, нужно именно сегодня как воздух, банки обречены на то, что готовый продукт будет предложен в лучшем случае во второй половине 1997 года.
Как бы старательно ни пытались разработчики поспевать за развитием российских банков, они обречены оставаться в арьергарде, ведь сами они (да и никто, кроме Мишеля Камдессю и Сергея Дубинина) не могут предположить, что будет твориться в банковском деле завтра или послезавтра.
Так доказывается теорема, что ни одна российская система apriori не может удовлетворять требованиям банков, коль скоро последние находятся в непрерывном развитии. Другими словами: российские разработки обречены плестись в хвосте банковского прогресса, поскольку исторически сложилось так, что у российских компаний нет собственных постановщиков, глубоко изучивших банковское дело в его полном, а не локальном варианте, и находятся эти компании в полной зависимости от одного-двух банков, которые собственно и ставят им задачи.
Если все вышеприведенные аргументы верны, то получается, что для того, чтобы автоматизированная система поддержки и обеспечения банковской деятельности отвечала как сегодняшним, так и завтрашним потребностям банка, разумный банк должен выбирать только среди иностранных систем (прошу прощения за то, что столь грубо скидываю в одну кучу десятки самых разных как по возможностям, так и по ценам программных систем).
Любая из иностранных систем отличается от российской в первую очередь тем, что она, заведомо обеспечивая выполнение всех банковских операций (то, что выше мы принимали за 1), решает все задачи, которые встанут перед банком в будущем. В практическом плане это еще более удобно тем, что поскольку все эти системы — модульные, то постепенно приближаясь к условной 1, банк докупает и устанавливает новые модули, не меняя при этом базовую систему, не переобучая пользователей и не дожидаясь новых программ от разработчиков.
Добавим к сказанному, что внедрение любой иностранной системы невозможно без глубокого анализа структуры банка, без сведения всех компонентов банковского учета в единую систему. Все, сталкивавшиеся с установкой иностранных бухгалтерских и/или управленческих систем на предприятиях, в один голос говорят о том, что в процессе установки и настройки системы четко формулируются концепции и принципы учета и управления, устраняются явные несуразности и нелепости. При установке иностранной банковской системы все происходящее в банке приводится в соответствие общепринятым в мире стандартам и принципам. Не хотелось бы вдаваться в дискуссию об особенном пути России, но похоже, что наличие такового в финансовой сфере явно надуманно, учитывая наднациональный характер денег. (* цитату из Ленина *) Среди аргументов против установки иностранной банковской системы иногда называется необходимость для банка определить и сформулировать свою специализацию, но ведь это необходимо для успешного развития банка не менее, чем для установки банковской программы.
Сегодня предложение иностранных банковских систем на российском рынке невелико. Пока они ориентированы на крупные банки, имеющие, с одной стороны, в своем бюджете на информационные технологии, условно говоря, “лимон денег”, а с другой стороны, разумных специалистов (на высшем и прочих уровнях), понимающих, что установка иностранной банковской системы поможет банку в его дальнейшем развитии, специалистов, не боящихся того, что хорошо продуманная банковская программа сделает их или их друзей/подруг безработными. Банков, удовлетворяющих названным критериям, мало (от силы, двадцать), причем второе условие отсекает существенно больше банков, чем первое. Что и заметно, ибо в сколь-либо успешной установке иностранной системы замечено пока не более пяти банков.
За последний год многие банки, пережившие осенний кризис и неизбежное изменение ментальности, пришли к пониманию того, что на совершенствование технологий управления (информационных в том числе) необходимо тратить существенно больше, чем тратилось до сих пор. Сумма в $200,000-$500,000 за полное решение уже не пугает и средние банки, не говоря о крупных.
Логика развития показывает, что иностранные банковские системы обязательно перетянут на себя автоматизацию крупных и средних банков. Для этого иностранные компании-разработчики должны найти здесь серьезных партнеров, обладающих умением программировать (выполнять локализацию, настраивать, чинить программы), продавать, поддерживать, а самое главное, устанавливать и настраивать банковское программное обеспечение, выполняя функции грамотных консультантов.
Иностранным производителям банковских программ надо думать о составлении прайс-листа для России с ценами, заниженными по сравнению с мировыми (как это делали практически все производители прикладного программного обеспечения первые два года работы в России) и иметь решения, по стоимости не превышающие означенные выше суммы. При выполнении этих условий, на мой взляд, победа иностранных разработок над местными на рынке средних и крупных банков будет легкой и быстрой.
Если ситуация будет развиваться по описанному пути, то для российских разработчиков возможно несколько вариантов дальнейшего существования.
Первый из них: ориентироваться на созданные программы и малые банки, смириться с падающей прибылью и привередливым клиентом, содержать большую консультационную службу для внедрения и мощную службу для поддержки проданных продуктов.
Второй вариант: нанять западных банковских аналитиков-постановщиков, склонить к сотрудничеству какой-нибудь западный банк и создать собственную систему, конкурентноспособную на зарубежных рынках. Потом, завоевав всемирное признание, вернуться на родной рынок и продавать свои продукты на уровне иностранных.
Третий вариант: те из российских компаний, которые не захотят идти по проторенному пути (а это может стать едва ли не единственным плюсом первого варианта) или ввязываться в несколько авантюрный второй вариант, могут заняться локализацией и распространением иностранного программного продукта.
Последний (и не худший) вариант — компаниям, в основной своей массе созданным для решения конкретных задач в конкретных банках, вернуться к первоначальному состоянию и разрабатывать исключительно заказные программные продукты.
Пусть общая картина получилась и не очень радостной, я уверен в том, что если развитие банковской автоматизации будет идти разумным и проверенным мировой практикой путем, то наши коммерческие банки сумеют достичь максимальной прибыльности и эффективности, что только наилучшим образом отразится на всех заинтересованных участниках рынка.
...возвращаясь к видению из послевоенного детства, которым открывались эти заметки: можем ли мы говорить о том, что в описанной конструкции кошка куда-то везет банку? Особенно если звук гремящей банки доходит до кошки через год-два...
Автор благодарит компании Microsoft, Platinum Software, НТЦ Kami, Croc Inc. и Marco Polo Hotels, фирменные авторучки которых были использованы при подготовке настоящей статьи.
