Разрабатывая стратегию и выбирая инструменты стратегического управления, важно правильно понимать значение логистической инфраструктуры и опираться на логистическую концепцию организации производства. К сожалению, многие руководители четко не представляют себе, в чем ее суть. Поэтому оказываются в сложном положении при разработке ключевых показателей эффективности логистических служб и оценке их влияния на деятельность предприятия в целом.

Стратегическая роль логистики

Предлагается рассмотреть функцию логистики через призму стратегического управления, с учетом опыта компании МАГ КОНСАЛТИНГ по внедрению сбалансированной системы показателей как инструмента стратегического управления.

Очень сложно переоценить важность эффективной производственной логистики в управлении предприятием. Тем не менее, разрабатывая стратегии промышленных холдингов и внедряя инструменты стратегического управления, можно подметить любопытную закономерность. Значение логистической инфраструктуры и приоритет процесса управления производственной логистикой по мере разработки стратегических инструментов существенно выросли.  Дело в том, что разрабатывая стратегические карты, карты целей и показатели по ним, компания неизбежно приходит к необходимости более эффективного управления материально-техническим обеспечением (МТО) производства и всем, что с ним связано. На практике получалось так, что цели акционеров, каскадированные на уровень производственников и управленцев всегда находили свое отражение в проблематике инфраструктуры и логистики.

Надо отметить, что, не имея детального описания бизнес-процессов, трудно визуализировать участки жизненного пути товара, требующие особенного внимания с точки зрения логистики. Так же отсутствие детального описания бизнес-процессов не позволит рассчитывать формирования цепочки стоимости на этапах жизненного цикла товара  и долю логистики в  нем. Формируя стратегию мы описываем архитектуру бизнеса именно в терминах бизнес-процессов и именно её интегрируем в рынок в тех же терминах.  

При определении целей верхнего уровня, таких как стоимость компании и её активов управленцы и консультанты четко понимают их зависимость от таких показателей, как объемы продаж, доля рынка, производительность труда, себестоимость производства и пр. В то же время степень их зависимости от логистической инфраструктуры становилась полным откровением.

Приведенная ниже стратегическая карта крупного металлургического холдинга демонстрирует, что все главные стратегические цели процессного уровня почти целиком имеют отношение к логистике.

Очевидно, что с точки зрения стандартного описания бизнес-процессов, процесс любого уровня должен быть обеспечен:

1) Входящим процессом (предыдущим процессом);

2) Ресурсом;

3) Регламентом (информацией, на основании которой осуществляется процесс).

При этом за обеспечивающие процессы отвечает именно функция логистики четырьмя своими разновидностями: транспортной, складской, производственной и товарной. Это приводит к интегральному пониманию логистической функции через цели, назначаемые тому или иному подразделению или активу.

Риски, связанные с логистикой

Любая стратегия несет риски не быть исполненной. Пречень рисков включает в себя и операционные риски, в основном состоящие из рисков связанных с совершенством инфраструктуры.

 Риски, связанные с производственной логистикой или МТО, относятся к разряду наиболее управляемых. Например, снижение операционных рисков на 50% может снизить общие рисковые потери на 10%. Развивая тему причинно-следственных связей по целям мы неизбежно приходили к пониманию основных рисков, связанных с несовершенством МТО, таких как:

1. Неудовлетворенный спрос и неисполнение заказов => упущенная прибыль;

2. Рост неликвидов => замороженные средства;

3. Увеличение транспортных издержек => рентабельность производства;

4. Простои производства => увеличение себестоимости продукции

и т.д.;

… и их последствий отраженных в показателях по стратегическим целям верхнего уровня:

1. Снижение доходов и прибыли

2. Замораживание оборотных средств

3.  Рост себестоимости

4. Простои производства

Таким образом, обозначив цели промышленного предприятия: увеличение оборота, рост рентабельности активов, возврат на инвестиции (ROI), оборачиваемость активов, мы неизбежно приходили к необходимости разработки мер по радикальному изменению логистической инфраструктуры во всех её проявлениях.   

А именно:

1. Транспортная логистика и структура поставок, включая систему принятия решений «Купить-или-Произвести» (make-or-buy); Формирование детальной базы данных по номенклатурным позициям с экономикой и географией закупок и расчетной себестоимости в своей структуре для проведения сравнительного анализа. 

2. Складская логистика, её эффективность и качество обработки материально-технических ресурсов как на входе, так и на выходе. Здесь же решается вопрос о совершенствовании системы учета; Например выбор оптимальной системы учета товара, системы сквозной автоматизированной инвентаризаци и, штрих-кодирование, оптимизация архитектуры стеллажей и мест напольного хранения, организация движения погрузчиков и расположения погрузочных пандусов. 

3. Производственная логистика и оптимизация архитектуры производственных циклов; Простешим примером оптимизации может служить расчет цепочки действий по изготовлению автомобильной приборной панели, при которой составляющие панели не приходилось пакетировать и перевозить не только в соседнее здание, но и город. 

4. Товарная логистика и система отношений с дистрибуцией,  отделами снабжений торговых домов и розничных сетей. Системы планирования  маркетинговыми службами и информационными каналами, обеспечивающими качественную статистику движения товарных потоков. Мониторинг рынка, осуществляемый маркетологами и рыночными аналитиками, позволяет достаточно точно определять загрузку производственных мощностей и соответственно, запасов товарных групп основных и вспомогательных позиций.  И чем больше качественной статистики накапливают аналитики производства, тем точнее прогнозы по продажам и производству и запросы по закупкам.

Ключевые показатели логистики

К сожалению, промышленные холдинги, сложившиеся как результат объединения предприятий, сформированных в советское время и по лекалам плановой экономики, все как один несут отпечаток и недостатки промышленности ушедшего строя. Одним из ключевых недостатков является, как раз костная, неориентированная на рынок, негибкая логистическая инфраструктура.

Основными её признаками являются: привязанность к заданному поставщику и неспособность мобильно изменять структуру закупок, отсутствие современного складского учета, для целей ведения точной статистики по состоянию склада по номенклатурным позициям и себестоимости складских операций. Сама структура себестоимости складских услуг зачастую просчитывается не достаточно детально и не учитывает разнообразия самостоятельных, с точки зрения технологических процессов, операций и затратных функций.

Лишь немногие промышленные холдинги успели внедрить качественный мониторинг транспортных служб и разработать структуру управления этими службами. Выявить несовершенства логистической инфраструктуры и эффективно отслеживать взаимосвязь верхних стратегических целей с показателями производственной логистики призваны инструменты стратегического управления, такие как сбалансированная система показателей (ССП), ключевые показатели эффективности (KPI) и др.    

Среди показателей, отражающих эффективность логистики и позволяющих наиболее детально анализировать МТО предприятия, можно отметить:  

• показатель использования и обращения средств производства;

• фондоотдача;

• материалоемкость по выделенным фазам производства;

• скорость обращения товарных групп и оборотных средств;

• рентабельность производственных активов.

Эти и некоторые другие показатели позволяют наиболее точно отслеживать достижение стратегических целей в разрезе производственной логистики и дают наиболее точное представление о динамике развития инфраструктуры при сравнении сопоставимых периодов и накоплении достаточной (для актуального расчета вероятностей) статистики. Показатели, позволяющие оценивать закупочную деятельность:

• степень обеспечения предприятия продукцией производственно-технического назначения;

• оборачиваемость запасов средств производства;

• эффективность материальных ресурсов.

Стоимостным показателем закупочной логистики, который отражает производительность труда на этапе обеспечения процесса производства и хозяйственной деятельности предприятия, является чистая продукция материально-технического обеспечения. Она не имеет натурально-вещественной формы. Указанный показатель рассчитывается методом исключения из валовой продукции материальных затрат и может быть рассмотрен как добавочный на этапе подготовки материальных ресурсов к производственному процессу.

Специалисты, анализирующие эффективность закупочной логистики за рубежом, установили, что благодаря применению аналогичной схемы (эффективность которой измеряется заданным показателем) производительность труда работников фирм, занятых на транспортировке грузов, увеличилась в целом на 10%.

Для осуществления эффективного контроля за деятельностью логистической инфраструктуры были разработаны показатели эффективности, отражающие природу логистических процессов на разных уровнях управления.

Так появились показатели:

• Непрерывности производственного процесса, измеряемые в количестве операций и времени прохождения цикла. S_{деталей}*T_{время цикла}/R_брак
• Равномерности оптимального объема запасов (по методу Парето) без затоваривания, простоев и отказов.  Прямая ab на рисунке и есть область Парето. Осями являются периоды входа и выхода товара по FIFO при заданном производственном цикле потребления запаса по товарной группе.

• Времени простоев производства и товарных потоков.
• Времени ожидания отгрузок.
• Показатель точности исполнения прогнозов и расхождения плановых и реальных показателей при смоделированной оптимально статистике.
• Себестоимость складского хранения (на паллето-место или метр квадратный складских площадей). Где сама себестоимость складывается из себестоимости операций таких как: кросс-докинг, погрузка/разгрузка, комплектация, пакетирование, штрих-кодирование, + постоянные на единицу хранения (аренда, коммунальные платежи, з/п)
• Скорость обработки паллеты (места хранения на складе готовой продукции), по каждой складской операции.
• Показатель транспортных расходов на единицу продукции.

Таким образом, если показатели, рассчитанные от себестоимости, влияют на цели по прибылям и рентабельности, то операционные показатели влияют на цели обозначенные как производительность труда и качество процессов. Последние в свою очередь влияют на цели самого верхнего уровня, такие как стоимость компании.  

Эффект от совершенствования логистики

Мониторинг показателей логистической инфраструктуры неизбежно приводит к разработке стратегических инициатив, направленных на совершенствование деятельности подразделений, за них отвечающих. Опыт МАГ КОНСАЛТИНГ показывает, что мероприятия по совершенствованию логистической инфраструктуры в составе комплекса мер по исполнению стратегических целей всех уровней дают как сиюминутные результаты в режиме реального времени, так и преобразуясь из показателей активов и инвестиционных проектов, отражаются на показателях долгосрочных целей.  

В управлении запасами, совершенствуя логистику в части более точного определения потребностей производства, размеров и ритма закупок, влияя на показатели дефицита товарных групп, затоваривания и объема неликвидов, мероприятия  давали совокупный эффект до 20% снижения объема оборотных средств на закупку по ряду номенклатурных позиций. Простейшим может быть объединение однородных позиций на одного поставщика и получение скидки на объем или объединение транспортных  потоков для увеличения объема на отгрузку.

В оптимизации закупок, достигая стандартизации требований к материально-техническим ресурсам и их планированию, внедряя инструменты диспетчеризации закупок, разрабатывая системы «make-or-buy» и совершенствуя информационную поддержку обеспечения производства, мы получали до 10% сокращения совокупных затрат на закупки.   

Показатели транспортных затрат на единицу продукции сокращались на 10-12% после проведения мероприятий по оптимизации маршрутов, автоматизации транспортного мониторинга и формализации ТЭО на эксплуатацию парков.

По результатам проведенного проекта использование показателей эффективности деятельности складского комплекса промышленных предприятий и холдингов может дать до 15% сокращения постоянных затрат на содержание складских мощностей и до 10% сокращения удельных затрат на хранение материально-технического ресурса, при реализации стратегических инициатив по совершенствованию складской логистики. Среди разработанных инициатив можно отдельно выделить  разработку структуры складского комплекса, соответствующей характеру структуры товарных потоков, штрих-кодирование и автоматизацию отслеживания товара, совершенствование информационной базы для целей статистики и планирования.  

Совершенствование механизмов производственной логистики позволяет значительно улучшить стратегические показатели, а также показатели краткосрочных инвестиционных проектов и мероприятий, направленных на повышение стоимости компаний. Более того, в условиях кризиса совершенная логистика позволяет мобильно и своевременно реагировать на изменения рынка и структуры производства и потребления. Именно поэтому многие антикризисные программы для производственных предприятий во многом опираются на механизмы совершенствования логистической инфраструктуры. 

Текст: Андрей Гершун, Александр Либеров

МАГ КОНСАЛТИНГ

Источник  Журнал «УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ» №2/2009