ERP и постановка управленческого учета

Пищиков С. В., project manager, «Ш.ЭЙР-С»

Интервью с Андреем Гершуном, партнером МАГ КОНСАЛТИНГ

Материал опубликован в 183 - 184 выпусках еженедельника Consulting.ru; а также в Intelligent Enterprise, № 15 (56), 2002

Управленческий учет «у них» и «у нас»

С.П.: Что включает в себя понятие «постановка управленческого учета на предприятии»?

А.Г.: Управленческий учет – это наука о подготовке и обработке информации, помогающая принимать управленческие решения. Существуют четыре ипостаси управленческого учета:

– обеспечение руководителя информацией по принятию решений;

– помощь в принятии решений и контроль исполнения;

– помощь в мотивации руководителя;

– измерение результатов деятельности.

С.П.: Мотивация только руководителей или всего управленческого звена?

А.Г.: На самом деле, и сотрудников тоже. Под управленческим учетом сейчас понимаются самые разные вещи. Иногда он пересекается с финансовым учетом, иногда – с наукой, которая называется «управление». В отличие от финансового, управленческий учет на сегодняшний день слабо формализован.

В финансовом учете задача стандартизации решена гораздо более четко. В области управленческого учета каждое предприятие фактически самостоятельно разрабатывает всю систему, хотя при этом использует опыт, методики, наработанные временем.

Наша компания всегда представляла услуги в двух областях: внедрение ERP-систем и постановка учета.

Раньше «горячим» продуктом были международные стандарты. Организации старались привлечь инвесторов, которые требовали отчетности в соответствии с международными правилами. Сейчас ставятся новые задачи. Компании не только заботятся о внешней привлекательности, но и смотрят внутрь себя, пытаются повысить свою эффективность. В связи с этим наиболее актуальной задачей стала организация управленческого учета.

С.П.: Насколько регламентирован управленческий учет в Европе и США?

А.Г.: На Западе нет организаций, которые занимаются жесткой регламентацией управленческого учета. Есть ряд институтов, работающих в области стандартизации, хотя и ее можно назвать условной. На самом деле это просто сбор лучших практик, методик и их обработка.

Такие организации достаточно известны. Это американский Институт управленческого учета (Institute of Management Accountants, IMA) и, например, британский Chartered Institute of Management Accountants (CIMA), объединяющий сертифицированных специалистов в области управленческого учета.

В Соединенных Штатах существуют учреждения, которые занимаются развитием управленческого учета для государственных подрядчиков или для местных правительств штатов. Это независимые институты, которые могут быть связаны между собой. Они существуют на добровольные взносы и отделены от государства (как церковь).

С.П.: Значит, на Западе учет не стандартизован?

А.Г.: Как и у нас. Каждое предприятие вырабатывает методику, не обращаясь к стандартам. Существует набор лучших практик, которые имеет смысл собирать и применять.

Проект по совершенствованию управленческого учета

С.П.: Расскажите немного о вашей работе в Экспертном совете по управленческому учету.

А.Г.: Совет начал работать недавно. На сегодняшний день при его участии решаются две задачи. Одна из них – разработка рекомендаций по управленческому учету, которые готовятся, в частности, по заказу Министерства экономического развития. Вторая связана с созданием и формированием российского института управленческого учета.

Совет пока находится в начале пути. Планы у нас большие, так как есть много методических и организационных проблем, которые надо решать.

С.П.: Ваша работа по совершенствованию системы управленческого учета сводится в основном к адаптации иностранных практик или предполагает разработку своих?

А.Г.: В управленческом учете, как в математике: то, что мы проходили на первых курсах университета, было создано в XVII - XVIII веках. Все базовые методики уже давно разработаны. Проблема состоит в том, что они не востребованы на предприятиях.

При этом нельзя сказать, что управленческий учет стоит на месте. Сейчас создаются новые перспективные методы, которые более адекватно отражают современное состояние предприятия. Прогресс в области технологий и Интернета повлиял на деятельность и цели компаний.

Одна из интересных методик, сформулированная примерно лет десять назад, это так называемая система взаимосвязанных показателей (Balanced scorecard, СВП), которая помогает предприятию решить сразу несколько вопросов. Применяя ее, можно разработать систему индикаторов, которые позволяют понять, насколько верно предприятие идет к своим стратегическим целям.

Конечно, эта методика возникла не на пустом месте. Она вобрала в себя многое из того, что было раньше. Однако сейчас именно она оказалась очень эффективной, и мы внедряем ее у себя и своих клиентов.

ERP и управленческий учет

С.П.: Если предприятие хочет внедрить систему управленческого учета, то брошюр и методичек, видимо, недостаточно? К чему обратиться: к фундаментальной литературе или к консультантам?

А.Г.: Существует фундаментальный труд Роберта Каплана и Дэвида Нортона. Он состоит из двух книг: «Balanced scorecard» и «Strategic focused organization». Эти книги доступны, хотя и не переведены на русский язык. В них очень хорошо описана методология и все связанные с нею вопросы.

На российском рынке работы по Balanced scorecard проводятся не только нами. Есть много консалтинговых компаний, которые это делают. Сама технология довольно проста и понятна. Проблема состоит в том, что большинство фирм имеют очень маленький опыт не разработки, а внедрения, запуска этой системы. Не многие умеют заставить ее работать на нужды организации. Такие проблемы лечит время.

С.П.: Что чаще является для заказчиков сопутствующим товаром: постановка управленческого учета или внедрение ERP-систем?

А.Г.: Сейчас мы пересмотрели свою концепцию и предлагаем полный комплект услуг. Большинству компаний, которые заказывают нам внедрение ERP-систем, нужны те или иные работы, связанные с постановкой управленческого или финансового учета.

С.П.: А бывали обратные случаи?

А.Г.: Сегодня компьютеры – неотъемлемая часть любого бизнеса. Некоторые аспекты управленческого учета невозможно организовать без правильной постановки ERP-системы.

Если раньше мы специализировались на внедрении международных стандартов с помощью ERP-систем, то сейчас делаем упор на внедрение элементов управленческого учета. Пока клиентов больше интересует ERP, но тенденция меняется.

С.П.: Если вас попросят провести обследование и организовать управленческий учет без внедрения ERP-системы, вы за это возьметесь?

А.Г.: Да, конечно, это реальная ситуация. Нам приходится участвовать в проектах, где другие консалтинговые компании занимаются непосредственно внедрением, а мы проводим работы, связанные с управленческим учетом.

С.П.: Каковы ценовые параметры этой услуги? Если сравнить, например, с внедрением ERP-системы…

А.Г.: Все зависит от объемов работы. Как правило, постановка управленческого учета обходится почти в два раза дешевле. Если стоимость внедрения составляет 100 – 200% от стоимости системы (это стандартные цифры), то установка элементов управленческого учета – примерно 50%.

Повторюсь, многое зависит от объема работ. Как правило, предприятию необходим целый комплекс услуг, потому что небольшим количеством элементов цели не достигнешь.

С.П.: Есть ли, помимо СВП, законченная методика постановки управленческого учета?

А.Г.: Есть еще система ключевых показателей (Key Performance Indicators, KPI). Управленческий учет включает несколько областей. Есть область учета затрат, есть область повышения системности управления или повышения стоимости компании. Все они связаны между собой, так что СВП нельзя назвать системой постановки учета.

С другой стороны, СВП интересна тем, что может служить неким скелетом. Она предназначена, в основном, для руководителя предприятия и позволяет взглянуть на компанию сверху, а затем донести информацию вниз. Методик существует много. СВП – это модно. Модно, просто и понятно.

Использование методик

С.П.: Когда-то все ограничивались написанием своих программ, потом перешли на внедрение чужих, потом – к ERP. Теперь все это вроде бы не имеет смысла без постановки управленческого учета. Сейчас много говорят о маркетинге, без которого СВП не внедришь. С другой стороны, при любых изменениях возникает проблема с управлением персоналом. Получается цепочка: маркетинг – CRM – управленческий учет – управление персоналом. Вы движетесь к этому комплексу или пытаетесь выделить управленческий учет и внедрение ERP-систем?

А.Г.: Каждый должен на чем-то специализироваться. Если говорить об СВП, это попытка связать все элементы цепочки. С точки зрения СВП, их традиционно четыре или пять: финансы, клиенты и внешнее окружение, внутренние бизнес-процессы, рост и развитие. Пятый элемент – персонал – объединяют, как правило, с внутренним ростом и развитием.

Существует термин «управление знаниями», который, как нам кажется, охватывает указанные элементы:

– управление знаниями о внутренней компетенции сотрудников (тесно связано с управлением персоналом);

– знания о работе клиентов (фактически часть CRM);

– знания или использование лучших практик для выполнения бизнес-процессов.

Самый важный элемент – хранение знаний. Это не просто хранение документов, это хранение срезов информации и возможность их поиска.

С.П.: Возьмем конкретный пример. Допустим, для каждого сотрудника определяются показатели, и, если он будет их выполнять, стратегические задачи фирмы решатся успешно. Соответственно, сотрудник заслужит поощрение. Вы разработали эту систему, но персонал видит, что она дает сбой. Поощрений и наказаний не следует. Таким образом, эффективность СВП берется под сомнение. Что вы делаете в подобной ситуации?

А.Г.: СВП – это, как я уже говорил, инструмент, ориентированный на руководителя. Он помогает в решении нескольких проблем. Проблема номер один – понимание того, куда движется организация, и возможность быстрого реагирования. Номер два – согласование видения, которое есть в голове у руководителя, с действиями каждого сотрудника.

Понятно, что традиционные методы в виде премий, поощрений или, наоборот, наказаний, никуда не исчезнут. Это стандарт, и никто ничего нового здесь не придумает. Невыполнение рекомендаций – это проблема любого консалтинга. Методика консультанта заключается в том, что он предлагает два или три варианта, разные по стоимости, из которых клиент может выбрать. Окончательное решение, безусловно, принимает руководитель.

Если у руководителя нет возможности наказать сотрудников, потому что они являются ближайшими родственниками, это проблема не СВП. Может быть, ему надо просто нанять психолога.

С.П.: Вы никогда не думали о том, чтобы проводить проекты совместно с компаниями, предлагающими бизнес-тренинги по управлению персоналом, коллективной работе?

А.Г.: Мы принимали участие в комплексных проектах подобного плана. Реализация такого проекта – очень большая и сложная задача, потому что предприятие ставит одновременно несколько целей. Любой консультационный проект – это маленький реинжиниринг. Консультанты предложат решение, которое надо внедрить, и, возможно, помогут его внедрить. Если задействовать сразу пять или десять компаний, дав им задачи в разных областях, предприятие может просто не выдержать нагрузки.

Реалистичный проект – когда есть одна управляющая компания или несколько независимых прямых проектов.

С.П.: Одна из главных проблем при внедрении – сопротивление персонала, сложности в отношениях. Консультант может кому-нибудь просто не понравиться – сотрудник начнет противодействовать и работа застопорится. Тут пригодился бы психолог, который разберется, наладит отношения. Считаете ли вы перспективным включать в работу по проекту психолога?

А.Г.: Профессиональный консультант сам должен быть в какой-то мере психологом. Сложностей, связанных с взаимоотношениями, действительно возникает много. Ситуации бывают разные, и, конечно, необходимо иметь большие запасы терпения. С другой стороны, случаев, когда мы не могли разрешить эту проблему, у нас еще не было.

С.П.: Но вы все же считаете включение психолога перспективным?

А.Г.: Наверное, да. Думаю, что любая большая компания должна иметь психолога для того, чтобы снимать упомянутые конфликты. В том числе – при внедрении новых технологий.

Navision Axapta, SAP и Microsoft

С.П.: Насколько я понимаю, ваша базовая ERP-система – это Navision Axapta.

А.Г.: Приоритетных системы у нас сейчас две: Navision Axapta и SunSystems.

С.П.: В настоящее время SAP продвигает решение mySAP, ориентированное на новую технологию работы с клиентом и воплощающее в себе многие веяния времени. «Старый» R3 остается в этом комплексе как базовое ядро. Насколько новые технологии нашли отражение в Navision Axapta?

А.Г.: В ней достаточно большой набор модулей. Это и CRM, и модули, связанные с управленческим учетом. Я не хотел бы сейчас сравнивать эти два продукта напрямую. Могу лишь сказать, что раньше они были по-разному ориентированы и, соответственно, имели разное функциональное наполнение. Система SAP предназначена для крупных предприятий, Navision Axapta – для средних и средне-крупных предприятий.

Сейчас ситуация понемногу меняется. Совсем недавно на rbc.ru появилась статья о том, что SAP идет на рынок «Галактики» и «Паруса». Как говорят менеджеры SAP, теперь они решили повоевать и в России (во всяком случае, так утверждается в статье). Если раньше «Галактика» и «Парус» утверждали, что работают на рынке SAP и конкурируют с ним, то теперь уже SAP заявляет, что ведет наступление на рынок «Галактики» и «Паруса».

С.П.: Но ведь сейчас инсталляция решения SAP стоит от 4 до 5 тыс. долларов за рабочее место, а у «Галактики» – 700 – 1200. SAP собирается снижать цены?

А.Г.: Не знаю, ничего не могу сказать. Во всяком случае, у Navision Axapta задача другая. Скорее всего, корпорация Microsoft купила Navision как раз для того, чтобы побороться за рынок, которым сейчас практически безраздельно владеет Navision Axapta.

С.П.: Так что же купила Microsoft: Navision или Navision Axapta?

А.Г.: Она купила компанию Navision. А та является владельцем продуктов Navision Axapta и Navision Attain. На момент нашего разговора покупка еще не совершена. Акционерам компании сделано предложение, которое было поддержано советом директоров. Скорее всего, сделка будет реализована в ближайшее время.

С.П.: А как же вечная дружба Microsoft с SAP? Это в другой плоскости?

А.Г.: Дружбы, пожалуй, уже нет. Некоторое время назад SAP, например, отказалась поддерживать свои решения на сервере Microsoft. Это уже серьезно.

С.П.: Итак, дружить они перестали?

А.Г.: Трудно сказать. Знаете, для таких гигантов слово «дружба» не может иметь большого значения. Есть конкретные направления, где они сотрудничают, а есть – где конкурируют. Но что касается большей конкуренции в будущем… С одной стороны, с рынка, очевидно, будут вытеснены все небольшие производители. Это плохо. С другой – получаются два достойных противника. Вот только не выйдет ли та же история, как, например, с Internet Explorer и Netscape? Не знаю.

С.П.: Можно перейти с одного браузера на другой и продолжать работать, но невозможно – после многомиллионных внедрений – выбросить SAP и перейти на Navision Axapta. Количество инсталляций таково, что сопровождение системы, да и многое другое, не позволит SAP утонуть.

А.Г.: У Netscape тоже был рынок, 80-90%. Так что все может просто растянуться во времени. Посмотрим. Все-таки финансовая мощь компании велика.

С.П.: Вполне возможно, они будут демпинговать на российском рынке.

А.Г.: Не уверен.

С.П.: Во всяком случае, им придется бороться с такими компаниями, как «Галактика», «Парус».

А.Г.: Возможно. Дело в том, что российский рынок тоже поднимается. Он оправился от кризиса 1998 года и теперь растет. Появилась новая группа компаний, которые могут осилить серьезное внедрение. Если использовать очень приблизительные оценки, то 4-5 лет назад раньше внедрение ERP-системы типа Navision Axapta для компании с доходами менее 10 млн. долларов признавалось неразумным. Сейчас серьезные ERP-системы приобретаются компаниями с оборотом в 2-3 млн. долларов. Фирмы не то чтобы разбогатели, но накопили кое-какой «жирок», который можно потратить на собственное развитие.

С.П.: Решение SAP, как ни крути, меньше 1 млн. не стоит. Дело в том, что они, как правило, продают по 50-100 лицензий, а потом начинаются доработки под клиента, специализированный сервер. Но у внедренцев жива пока сокровенная мечта – снизить планку до 500 тыс. Тогда многие заводы могли бы вписаться в этот ценовой диапазон. Насколько я понимаю, для Navision Axapta порядок цен совсем другой. 100-200 тыс. – это в ее случае реально?

А.Г.: Вполне. Средняя стоимость Navision Axapta, если взять грубо, без прайс-листа, – это 2 тыс. долларов за рабочее место. Внедрение составляет, предположим, 150% от стоимости системы. Может быть и больше: это зависит от готовности предприятия и т. д. Будем рассчитывать, например, на 50 пользователей. Итак, 100 тыс. стоит сама Navision Axapta, 150 – внедрение. Цена проекта не превышает 300 тыс. долларов. Такой же проект на 50 человек для системы SAP будет, наверное, стоить дороже, даже если брать только программную составляющую.

С.П.: Navision Axapta может эффективно функционировать на сервере с процессором Intel?

А.Г.: Так она и работает. Платформа для Navision Axapta – это Intel. И одна из двух баз данных: либо Microsoft Server, либо Oracle. В отличие от Microsoft, Oracle может функционировать на любой платформе из тех, которые Oracle поддерживают. По-моему, 99% российских предприятий, на которых внедрена Navision Axapta, работают на решениях Microsoft.

Управление «у себя дома»

С.П.:. Насколько нам известно, ваше предприятие за последнее время значительно разрослось: увеличилось количество заказов, набраны новые сотрудники и т. д. В этой связи несколько вопросов. Насколько эффективно вы реализовали управленческий учет в своей компании? С какими управленческими трудностями в процессе такого несколько даже спонтанного роста вы столкнулись? Что предпринимали, чтобы с ними справиться? Как осуществляется контроль за качеством процесса? Используется ли у вас система показателей эффективности и качества работы сотрудников? Входят ли эти показатели в управленческую отчетность компании?

А.Г.: Сначала по поводу увеличения. Не могу сказать, что это было революционное изменение. Сейчас в компании работают 25 человек, из которых 15 являются консультантами.

Я думаю, любой человек, который изначально работал в компании, выросшей с двоих партнеров и одного секретаря до 25 сотрудников, знает, что существует определенный барьер. Когда компания переходит рубеж в 10 человек (примерно), то начинает управляться совсем по-другому.

Нам также пришлось поменять систему внутреннего управления. Мы выстроили некие вертикали власти, ввели определенные должности. Задачей людей, которые их занимают, фактически и является выполнение функций, связанных с управленческим учетом. Подчеркну: не финансовым, а именно управленческим. Они же отслеживают работу всех имеющихся консультантов, по каждому из которых у нас действительно есть свои, внутренние показатели. И каждый консультант их знает.

С.П.: Управленческий учет у вас строится на основе СВП?

А.Г.: Самой СВП нет, хотя мы сейчас осуществляем связанный с этим внутренний проект. Я бы сказал, мы имеем элементы СВП – ряд показателей, по которым мы оцениваем деятельность компании. Есть финансовые показатели, данные по которым собираются примерно раз в месяц. Есть внутренние показатели, связанные с работой консультантов. Эти цифры появляются у нас раз в два дня. В целом реагирование достаточно оперативное.

С.П.: И все это, естественно, входит в определенные формы отчетности?

А.Г.: Да, конечно. Внутренние формы отчетности мы разработали и применяем практически с самого начала деятельности компании.

С.П.: Был ли переход болезненным лично для вас? Когда компания только начинала работать, вы сами, наверное, курировали большинство проектов, вели их, контролировали. Теперь, когда их стало гораздо больше, вы уже не можете ими заниматься и приходится полагаться на нанятых руководителей проектов. Вы лично сейчас не занимаетесь внедрениями?

А.Г.: Практически нет. Хотя в небольшой части работ я, конечно, занят, потому что все равно остаюсь экспертом. Начиная свою деятельность, мы проводили экспертизу в тех областях, которыми занимаемся сейчас. Затем, нанимая и выращивая консультантов, мы старались выбирать специалистов, чьи способности в чем-то превышают наши.

Конечно, переход от работы с проектом одного сотрудника к слаженной деятельности нескольких человек – это уже определенная проблема, в том числе внутренняя.

С.П.: Но вы сами не испытываете дискомфорта? Когда, к примеру, Покрышкин был назначен командиром полка, он очень переживал, что не может летать. Для него это был серьезный психологический удар.

А.Г.: Я просто вижу, что появился другой фронт работ. Конечно, мне интересно было заниматься неким направлением. С другой стороны, когда связанные с ним работы, которые ты знаешь и проводишь, перешли из разряда искусства в разряд технологий, это уже не та задача, которую хочется решать. Появляется желание заняться новыми делами.

С.П.: Насколько я понял, руководители проекта частично выросли на вашей фирме, а частично взяты со стороны.

А.Г.: Да, у нас есть разные консультанты, с разным опытом. Независимо от этого, мы очень много внимания уделяем образованию и самообразованию наших сотрудников. Проводим обучение, потому как для консультантов это просто хлеб.

Мы поддерживаем людей в их начинаниях – написании статей, обучении, сертификации – и считаем, что эти денежные вложения окупаются. Не напрямую, разумеется: понятно, что с ученой степенью мы ничего не сделаем, зато сотрудник становится более квалифицированным.

С.П.: Иерархия вашей компании: директор – руководитель проекта – консультанты?

А.Г.: Компания организована несколько иначе. Как во многих консультационных фирмах, мы применяем систему партнерства. На сегодняшний день в нашей компании есть четыре партнера, каждый из которых ведет свое направление. Такую структуру мы позаимствовали из организации, в которой я начинал свою карьеру. Партнеры – это, можно сказать, работающие директора. У нас действительно есть должность генерального директора, но она имеет номинальное значение. По условиям российской практики кто-то должен быть «наверху».

В реальности вся деятельность разделена между четырьмя партнерами, а под каждым из них – своя иерархия. Если это консультационное направление, то имеется, соответственно, руководитель проекта и консультанты с разным опытом.

Я сейчас работаю по двум направлениям. Одно из них связано с Navision Axapta, а второе – с нашими управленческими делами. Я построил работу на базе команд, то есть пар людей, где один является ведущим, второй – ведомым.

За время деятельности мы создали так называемые интеллектуальные продукты и правила их передачи от консультанта к консультанту. Если методолог что-то готовит, то ведет специальные внутренние формы, по которым передает знания дальше, чтобы консультант мог использовать их при внедрении.

С.П.: А если не брать на вооружение «партнерское» формирование компании?

А.Г.: Существуют и централизованные компании. Например, если не ошибаюсь, в «Юниконе» есть очень известный, авторитетный генеральный директор и люди, которые являются заместителями, вице-президентами. Но мы выбрали именно «партнерскую» форму, когда у каждого – свое направление, за которое он отвечает. Для нас этот вариант удобен.