|
Успешное развитие бизнеса на основе описания бизнес-процессов
Галина Денищенко, старший консультант МАГ КОНСАЛТИНГ
Статья опубликована в журнале «Контроллинг», №12, 2004 |
|
Работая на предприятиях с описанием бизнес-процессов, приходилось наблюдать, что заказчик не до конца понимает, какую информацию можно получить из формализованного представления бизнес-процессов. Одной из типовых проблем, с которой приходилось также сталкиваться при работе на проектах, является выделение бизнес-процессов, которые следует описывать, определение их границ и глубины.
Что дает компании описание бизнес-процессов, каким образом выделяются бизнес-процессы компании для формализованного описания? Рассмотрим эти вопросы, основываясь на опыте работы консалтинговой компании МАГ КОНСАЛТИНГ.
Применение формализованного представления бизнес-процессов
Спектр применения формализованного представления бизнес-процессов достаточно велик. Описание бизнес-процессов дает прозрачность, которая необходима для проведения изменений деятельности компании без потери контроля над бизнесом. Оперировать непосредственно над объектом целесообразно только в целях анализа и реорганизации небольших компаний. Для средних и крупных компаний эффективнее использовать другой подход, заключающийся в создании модели реальной компании. В данном случае, следующим шагом после определения проблемы и обоснования необходимости производимых действий является систематизация данных об объекте анализа, представление различных аспектов функционирования компании в формализованном виде. Формализованное представление бизнес-процессов позволяет оптимизировать построение функциональной модели компании, модели ответственности, ресурсной модели, модели документооборота, а также построение модели взаимосвязи процессов, взаимодействия организационных задач.
Формализованное представление бизнес-процессов помогает провести их реинжиниринг для устранения низкой эффективности отдельных направлений деятельности компании, при угрозе потери конкурентного преимущества, при высоких темпах роста, приводящих к снижению потребительского качества производимой продукции, а также перед внедрением или модификацией информационных технологий.
Чтобы понять каким образом формализованное представление бизнес-процессов обеспечивает решение столь широкого круга задач, обратимся к сущности бизнес-процесса и способам его описания. Бизнес-процесс – это последовательность операций (действий), выполняя которые сотрудники компании выходят на определенный результат. Для формализованного представления бизнес-процессов могут быть использованы различные методики. Одной из методик, применяемой компанией МАГ КОНСАЛТИНГ, является расширенная на основании собственного опыта методология On Target, разработанная компанией Microsoft Business Solutions. Эта методология основана на использовании универсального графического языка UML.
Применяя данную методологию описания бизнес-процессов, создается следующий пакет документов:
- общее описание процесса в виде текста,
- графическое представление – диаграммы действий,
- таблица операций,
- таблицы документов.
В соответствии с методологией описания, прежде всего, выделяются участники процесса и выполняемые ими операции. Для каждой операции указывается ответственный исполнитель, периодичность выполнения, документ, на основании которого выполняется операция (входящий документ), результат выполнения операции, подтверждаемый документом (исходящий документ), а также кому и каким образом передается информация о выполненной операции. Неоднократно представление бизнес-процесса в виде взаимосвязанных операций позволяло обнаруживать и устранять дублирование функций персонала и даже подразделений.
Графическое изображение дает наглядное представление о распределении функций между исполнителями бизнес-процесса, о количестве операций, выполненных каждым из них.
Рассмотрим пример результата наглядного представления бизнес-процесса визирования и регистрации договоров купли-продажи одной из фирм. Графическое описание процесса представлено на рис.1.
1-Dzak_Viz «Подписание и регистрация договора»
Участниками этого процесса являются менеджер отдела продаж (исполнитель договора), главный бухгалтер, юрист, коммерческий директор, генеральный директор. Понятно, что у каждого из перечисленных участников процесса множество других обязанностей и процесс визирование договоров не должен мешать основной деятельности. Так ли это в рассматриваемом случае? Графическое представление процесса наглядно показывает, что менеджер по продажам вынужден регулярно отвлекаться от основных обязанностей и вместо того, чтобы заниматься собственно продажами большую часть времени уделяет контролю прохождения документа по инстанциям. Менеджер по продажам, как видно из рисунка, направляет проект договора на визирование в бухгалтерию. Затем, подписав договор, в бухгалтерии передает его в юридический отдел, после чего договор им направляется коммерческому директору. И, наконец, после подписи генеральным директором, менеджер по продажам передает договор секретарю для регистрации.
Интересно отметить, что в реальных ситуациях, даже если менеджер по продажам неоднократно обращается к руководству с жалобами, что процесс визирования договоров занимает много времени, не позволяет полноценно работать с клиентами, мнение руководства обычно остается неизменным. «Менеджер по продажам должен полностью контролировать процесс подписания договоров, иначе договора будут теряться» – отвечает руководитель.
Графическая форма представление процесса позволила убедить руководство принять решение о создании отдела договоров. Такое решение принимается не сразу. Продолжается моделирование процесса. В рассматриваемом примере можно попытаться вменить в обязанность юристу функцию контроля процесса подписания договоров. Из новых графиков будет видно, что поток договоров на юриста возрастает. Так как по сложившейся практике каждый «ходит» со своим договором, а юрист будет контролировать договора и купли, и продажи, и прочие.
Оптимизация бизнес-процессов компании проводится в соответствии со стратегией развития компании, оптимизируется структура информации с учетом требований руководства. Для управления процессом назначается владелец. Владельцем бизнес-процесса может быть руководитель подразделения, в котором выполняется бизнес-процесс. Для процессов, охватывающих несколько подразделений, владельцем назначается исполнитель большего количества операций или руководитель того подразделения, которое выполняет большую часть операций. Владельцу бизнес-процесса делегируются необходимые полномочия, которые позволяют сократить число промежуточных согласований вверх по иерархии управления. Уже на этапе формализованного описания выявляются и устраняются причины, препятствующие качественному выполнению процессов, а дальнейшее документальное закрепление процедур способствует протеканию всех процессов в контролируемых условиях. Основные резервы повышения эффективности лежат, как правило, на стыках операций и взаимодействующих процессах.
Бизнес-процессы компании, представленные в формализованном виде, являются той необходимой информацией, которая так необходима руководству при формировании новой команды или при смене сотрудников. На рис.2 представлена схема работы менеджера при заключении договора на продажу. Данную схему в совокупности с текстовым приложением можно считать подробной инструкцией для сотрудника. Следуя схеме бизнес-процесса, сотрудник всегда будет знать, как ему поступить в случае продаж по предоплате, по кредитной линии. Что ему делать, если в заявке клиента указаны цены, не предусмотренные прайс-листом компании. Каковы его действия при оформлении договора с клиентом, если тот настаивает на своей форме договора и т.д.
Наиболее полезными для компаний является представление бизнес-процессов не только в графическом, но и табличном виде. Разные подходы к описанию, являющиеся дополнением друг к другу, позволяют персоналу компании извлечь максимум полезной информации.
В качестве сквозного примера формализованного представления бизнес-процесса «ЗАКУПКИ», рассмотрим подпроцесс «Доставка товара собственным транспортом».
Из схемы, представленной на рис.3, являющейся графическим представлением бизнес-процесса, можно получить информацию об участниках процесса. В рассматриваемом случае это менеджер отдела закупок, менеджер отдела приемки, диспетчер экспедиционного отдела, водитель-экспедитор. На основании графического описания легко сделать выводы о функциях каждого из участников процесса. Менеджер отдела закупок является инициатором процесса, он формирует заявки на доставку товара от поставщика и передает ее в отдел приемки. Кроме того, менеджер отдела закупок в данном случае – заключительное звено процесса. Он, после того как груз доставлен на склад, сверяет полученные от поставщика документы с размещенным заказом.
Немаловажным фактором является возможность проследить взаимодействие участников процесса и последовательность выполнения операций.
Информацию по бизнес-процессу, представленную в графическом виде, нельзя считать исчерпывающей. Для анализа и управления бизнес-процессом необходимо понимание того, как часто выполняется каждая операция, какой документ является основанием для выполнения операции, а также подтверждается ли выполненная операция документом и каким. Ответы на подобные вопросы можно получить из табличной формы представления бизнес-процесса (табл. 1)
Информация о входящих и исходящих документах по операциям бизнес-процесса может служить основой описания регламента документооборота. По методологии, используемой компанией МАГ КОНСАЛТИНГ, документооборот по бизнес-процессу представляется в виде следующей таблицы (табл. 2):
что упрощает использование полного пакета описания бизнес-процесса с целью анализа; дает точное представление о количестве и характере документов, их исполнителях, а также позволяет обнаружить операции, выполняемые без документарного подтверждения. Приходилось наблюдать удивление руководителей фирм, когда они анализировали сводную таблицу документов по бизнес-процессу и обнаруживали, что выполнение ряда важных операций в их фирме осуществляется без документарного подтверждения по звонку, устному сообщению.
Выделение бизнес-процессов
Выбор бизнес-процессов для описания и методов их описания зависит от задач, которые стоят перед компанией. На первый взгляд, сформулировать задачи и, следовательно, выбрать бизнес-процессы для описания несложно. Но практика работы показывает обратное. Очертить границы описания бизнес-процесса – нелегкая задача. Для ее решения необходимо четко сформулировать цели описания бизнес-процесса. Если целью является построение системы управления, то для формирования сети процессов следует брать подразделения достаточно крупного масштаба, чтобы для них было целесообразно создание документированных систем отчетности, распределения ресурсов, управления и технологии.
Например, это могут быть Департамент маркетинга, Коммерческий департамент, Финансовый департамент и т.п. Система управления в этом случае строится сверху вниз и начинается с уровня руководителя департамента. Для документирования деятельности отдела, входящего в состав департамента, или его сотрудников производится декомпозиция каждого из процессов на подпроцессы.
Например, если Коммерческий департамент входят отделы закупок, заключения договоров, транспортный отдел, то при описании бизнес-процессов этого департамента можно выделить процесс закупки и включить в него подпроцессы заключения договоров, размещения заказов, доставки товаров. Подпроцесс доставки товара при необходимости разделить на подпроцессы «Доставка транспортом поставщика», «Доставка собственным транспортом», «Доставка от импортного поставщика» (рис.4). Разбиение на такие подпроцессы необходимо по причине их емкости и самостоятельности. Объединение таких процессов в один – «Закупки», целесообразно с точки зрения наличия одного и того же владельца бизнес-процесса.
(табл. 1)
| Диаграмма и номер на диаграмме |
Операция |
Исполнитель |
Как часто |
Входящие документы (документы-основания) |
Исходящий документ (составляемый документ) |
3Дост-1
1
|
1. Получение от поставщика документов при прибытии товара. |
Менеджер закупок. |
Ежедневно. Несколько десятков в день. |
Счёт. Накладная. Счёт-фактура. Протокол согласования цен. Сертификаты качества производителя. Сертификаты качества производителя. Заказ поставщику |
Акцепт поставки или акт расхождения. |
3Дост-1
2
|
2. Приём документов от поставщика совместно с товаром. |
Менеджер отдела приёмки. |
Ежедневно. |
Счёт. Накладная. Счёт-фактура. Протокол согласования цен. Сертификаты качества производителя. |
|
|
3Дост-2
1 |
3. Формирование заявки на доставку товара от поставщика |
Менеджер закупок. |
Ежедневно. |
Заказ поставщику акцептованный |
Заявка на доставку товара собственным транспортом |
|
3Дост-2
2 |
4. Сбор заявок на доставку и формирования общего бланка заявок на доставку |
Менеджер отдела приёмки. |
Ежедневно |
Заявка на доставку товара собственным транспортом |
Общий бланк заявок на доставку |
|
3Дост-2
3 |
5. Выделение транспорта на доставку |
Диспетчер отдела экспедиционного |
Ежедневно |
Общий бланк заявок на доставку |
Распределение транспорта |
|
3Дост-2
3a) |
6. Формирование товарно-транспортной накладной |
Экспедиционный отдел |
По мере необходимости |
|
Товарно-транспортная накладная |
|
3Дост-2
4 |
7. Запрос доверенности на получение груза |
Водитель экспедитор |
Ежедневно |
|
|
|
3Дост-2
5 |
8. Выписка доверенности на получение груза |
Менеджер отдела приёмки |
Ежедневно |
|
Доверенность на получение груза |
|
3Дост-2
6 |
9. Получение доверенности. Оформление путевого листа |
Водитель- экспедитор |
Ежедневно |
|
Путевой лист |
|
3Дост-2
7 |
10. Доставка груза, передача документов в приемный отдел |
Водитель- экспедитор |
Ежедневно |
|
|
|
3Дост-2
8 |
11. Прием товара и документов от поставщика |
Менеджер отдела приёмки |
Ежедневно |
Накладная, Счет-фактура, Спецификация, Сертификаты |
|
|
3Дост-2
9 |
12. Сверка документов с размещённым заказом. |
Менеджер закупок. |
Ежедневно. Несколько десятков в день. |
Счёт. Накладная. Счёт-фактура. Протокол согласования цен. Сертификаты качества производителя. Заказ поставщику |
Акцепт поставки или акт расхождения. |
Информация о входящих и исходящих документах по операциям бизнес-процесса может служить основой описания регламента документооборота. По методологии, используемой компанией МАГ КОНСАЛТИНГ, документооборот по бизнес-процессу представляется в виде следующей таблицы (табл. 2):
что упрощает использование полного пакета описания бизнес-процесса с целью анализа; дает точное представление о количестве и характере документов, их исполнителях, а также позволяет обнаружить операции, выполняемые без документарного подтверждения. Приходилось наблюдать удивление руководителей фирм, когда они анализировали сводную таблицу документов по бизнес-процессу и обнаруживали, что выполнение ряда важных операций в их фирме осуществляется без документарного подтверждения по звонку, устному сообщению.
Выделение бизнес-процессов
Выбор бизнес-процессов для описания и методов их описания зависит от задач, которые стоят перед компанией. На первый взгляд, сформулировать задачи и, следовательно, выбрать бизнес-процессы для описания несложно. Но практика работы показывает обратное. Очертить границы описания бизнес-процесса – нелегкая задача. Для ее решения необходимо четко сформулировать цели описания бизнес-процесса. Если целью является построение системы управления, то для формирования сети процессов следует брать подразделения достаточно крупного масштаба, чтобы для них было целесообразно создание документированных систем отчетности, распределения ресурсов, управления и технологии.
Например, это могут быть Департамент маркетинга, Коммерческий департамент, Финансовый департамент и т.п. Система управления в этом случае строится сверху вниз и начинается с уровня руководителя департамента. Для документирования деятельности отдела, входящего в состав департамента, или его сотрудников производится декомпозиция каждого из процессов на подпроцессы.
Например, если Коммерческий департамент входят отделы закупок, заключения договоров, транспортный отдел, то при описании бизнес-процессов этого департамента можно выделить процесс закупки и включить в него подпроцессы заключения договоров, размещения заказов, доставки товаров. Подпроцесс доставки товара при необходимости разделить на подпроцессы «Доставка транспортом поставщика», «Доставка собственным транспортом», «Доставка от импортного поставщика» (рис.4). Разбиение на такие подпроцессы необходимо по причине их емкости и самостоятельности. Объединение таких процессов в один – «Закупки», целесообразно с точки зрения наличия одного и того же владельца бизнес-процесса.
Распространенным подходом выделения бизнес-процессов для описания с целью управления является такая характеристика процесса как добавленная стоимость, маркетинговая стоимость. Документируются процессы, создающие наибольшую добавленную стоимость (экономическую стоимость, которая определяется издержками компании, относимыми на продукцию); процессы, создающие наибольшую ценность для клиентов (маркетинговую стоимость за счет дифференциации продукции); процессы, с наиболее интенсивным межзвенным взаимодействием, создающие наибольшие транзакционные издержки; процессы, определенные стандартами ИСО 9000, как обязательные к описанию при постановке системы менеджмента качества.
Глубина описания также зависит от целей применения формализованного представления бизнес-процессов. Например, документирование бизнес-процессов под задачи автоматизации деятельности компании необходимо осуществлять на более глубоком уровне, вплоть до детального описания процесса подготовки документа. В качестве примера глубины описания бизнес-процесса в зависимости от целей рассмотрим бизнес-процесс продаж. Для использования формализованного описания при построении системы управления компанией достаточно процесс продаж описать на уровне подпроцессов планирования, формирования заказов, выставления счетов, контроля оплаты и т.д. Под задачи автоматизации недостаточно описания на уровне подпроцессов. Необходимо провести декомпозицию каждого подпроцесса. Например, описать процедуру формирования заказа при наличии и отсутствии товара на складе, частичное выполнение заказа, определение цены заказа, сроки оплаты и т.п.
Однозначно ответить на вопрос сколько бизнес-процессов целесообразно выделять на предприятии, как показывает практика, невозможно. Например, в зависимости от численности персонала в компании включают или не включают в состав формализуемых бизнес-процессов, процесс управления человеческими ресурсами. В свою очередь бизнес, процесс «Управление человеческими ресурсами» может быть разложен на подпроцессы «Прием, увольнение персонала», «Обучение персонала», «Материальное и моральное стимулирование персонала» и другие, что определяется численностью и характером выполняемых работ. Состав бизнес-процессов, очевидно, определяет направление деятельности компании. Например, для торговых компаний будет актуальным формализовать бизнес-процесс взаимоотношений с клиентами (CRM), для производственных предприятий этот бизнес-процесс менее актуален. К основным бизнес-процессам, которые необходимо описать под задачи управления и автоматизации деятельности, как показывает опыт, можно отнести следующие:
- Планирование продаж;
- Планирование закупок;
- Заключение договоров;
- Продажи (опт/ розница);
- Закупки;
- Поступления денежных средств;
- Платежи;
- Доставка товара от поставщиков;
- Приходование товара на складе;
- Проведение инвентаризаций.
В зависимости от сложности процесса, он может быть разбит на несколько. Например, бизнес-процесс «Закупки» часто приходится делить на «Закупки по России» и «Закупки импорт», «Заключение договоров» – на «Заключение договоров купли» и «Заключение договоров продажи». Такое деление обусловлено непохожестью, самостоятельностью процессов. Как в такой ситуации определить, является этот процесс самостоятельным или подпроцессом? Чтобы ответить на этот вопрос целесообразно проанализировать ситуацию с точки зрения возможности назначить одного и того же владельца бизнес-процесса, состава участников бизнес-процесса, типа документов.
О методиках описания бизнес-процессов
Для формализованного представления бизнес-процесса используются различные методики, отличающиеся, прежде всего, своим подходом к тому, какие задачи стоят перед компанией. Методики принято делить на объектные и функциональные (структурные).
Объектные методики, наиболее известной из которых является методика RUP (Rational Unified Process), рассматривают моделируемую организацию как набор взаимодействующих объектов – производственных единиц. Под объектом в данном случае понимается совокупность данных о самом себе и окружающем мире и методов их обработки – методов объекта. Целью применения данной методики является выделение объектов, составляющих организацию и распределение между ними ответственностей за выполняемые действия.
Функциональные методики, наиболее известной из которых является методика IDEF, рассматривают организацию как набор функций, преобразующий поступающий поток информации в выходной поток. Процесс преобразования информации потребляет определенные ресурсы. Основное отличие от объектной методики заключается в четком отделении функций (методов обработки данных) от самих данных.
С точки зрения бизнес-моделирования каждый из представленных подходов обладает своими преимуществами. Объектный подход позволяет построить более устойчивую к изменениям систему, лучше соответствует существующим структурам организации. Функциональное моделирование хорошо себя показывает в тех случаях, когда организационная структура находится в процессе изменения или вообще слабо оформлена.
Следует отметить, что в настоящее время на российском рынке представлено достаточно большое количество CASE-систем, многие из которых позволяют, так или иначе, создавать описания (модели) бизнес-процессов предприятий.
