Т. Астахова, Е. Толкачева. Человеческий ресурс и человеческий капитал

Люди — это не активы и не ресурсы. Они — драгоценности, которые нужно охранять.
У.Э. Деминг

Что, как правило, понимается под словом "капитал"? Достаточно внушительный счет в банке, земля, заводы, пароходы, дома, бабушкины драгоценности позапрошлого века — все то, что может принести доход или какие-нибудь иные выгоды в отдаленном будущем, все очень понятное, конкретное и вполне осязаемое.

Можно ли считать капиталом время, потраченное на образование, повышение квалификации, переподготовку? Не режет ли слух, когда говорят, что коммерческая организация управляет человеческим капиталом, если проводит и оплачивает для своих сотрудников тренинги и/или лекции, создает корпоративную библиотеку, университет или базу знаний? Как можно охарактеризовать расходы родителей на обучение и воспитание детей: как затраты, как инвестиции в светлое будущее или как наращивание семейного капитала?

Впервые об этом задумались экономисты уже давно, подтверждение чему можно найти и в "Политической арифметике" У. Петти, и в "Богатстве народов" Адама Смита. Но как раздел экономического анализа теория человеческого капитала появилась только во второй половине XX в. благодаря двум нобелевским лауреатам: Т. Шульцу и Г. Беккеру. Последний создал модель и издал книгу "Человеческий капитал", до сих пор считающуюся основным научным трудом в этой области.

Итак, что же такое человеческий капитал? В Интернете можно найти определение: "Под человеческим капиталом понимается воплощенный в человеке запас способностей, знаний, навыков и мотивов. Его формирование, подобно накоплению физического или финансового капитала, требует отвлечения средств от текущего потребления ради получения дополнительных доходов в будущем. К важнейшим видам человеческих инвестиций относят образование, подготовку на производстве, миграцию, информационный поиск, рождение и воспитание детей". Значит, экономисты не зря занимаются такой вроде бы неэкономической темой: человеческое "основное средство" в чем-то подобно учитываемым бухгалтерией материальным активам, также требует совершенствования и расходов на содержание, а может и быть списано со счетов еще до истечения срока годности… Вот только продать/купить его можно было во времена, например, Древнего Рима, а теперь работодателю приходится брать наемного работника "в аренду", выплачивая за это мзду в виде зарплаты и бонусов, или, что теперь также стало привычным, в лизинг. Так может быть, работники со всеми их знаниями и умениями все-таки ресурсы, а не капитал, ведь столь уже привычная в деловом русском английская аббревиатура HR обозначает дословно именно "человеческие ресурсы"?

Давайте проследим, каким образом развивались функции "управителей" персоналом, или HR-менеджеров, в XX веке. Сначала учет и контроль, далее функциональная специализация в основных областях: учет кадров, рекрутинг, компенсация, обучение, затем внутренний консалтинг в области организационного развития (обучение линейных менеджеров) и уже к XXI веку - содействие управлению стратегическими изменениями и повышению производительности труда в роли стратегического партнера команды топ-менеджеров [4]. Очевидно, что с каждым годом все больше HR-нагрузки падает не на менеджера по персоналу, а на линейного и топ-менеджера, и эта нагрузка касается в первую очередь не контроля за деятельностью подчиненных, а их мотивации и развития, то есть того, что не дает быстрой отдачи, а является предпосылкой будущих успехов и доходов конкретных работников, а также стабильности и процветания бизнеса в целом. Значит, XXI век - это эпоха человеческого капитала, а не ресурса?

"Да, - скептически ухмыльнется обычный российский бухгалтер, - а как вы будете оценивать рыночную стоимость вашего человеческого капитала? Заводы, дома, пароходы - все оценить можно, а вот как определить цену знаний и мотивов?" Однако стоимость бренда уже измеряют, стоимость компании можно оценить точно. Итак:

стоимость человеческого капитала = стоимость компании – стоимость материальных активов – стоимость бренда – стоимость информационного капитала – стоимость структурного капитала – стоимость клиентского капитала.

"Несмотря на придумывание умных слов, - скажет бухгалтер, - измерить ничего нельзя, значит и управлять всем этим не сможете!" Однако вся современная литература по бизнесу изобилует такими понятиями. Кроме того, стоит привести более убедительные аргументы, которые подтвердят справедливость этой формулы.

• В стоимости империи Билла Гейтса (порядка $300 млрд на 2005 г., по данным Интернета) только 5% составляют материальные активы, какую-то долю (по разным методиками измерения $55–65 млрд в 2006 г.) - стоимость бренда. А что такое остальные минимум 50%?
• Увеличение продолжительности обязательного обучения населения на 1 год в отдельном географическом регионе, по данным американских экономистов, приводит к росту ВВП этого региона на 15%. (Да, подумаем о том, что район, город или государство - это тоже бизнес.)
• Многие компании, в том числе скандинавская компания Skandia, скоро уже 10 лет как управляют не одним, а несколькими видами нематериальных капиталов с помощью набора показателей, которые оценивают состояние каждого из них.
• Глобальные корпорации SSA Global и Balanced Scorecard Collaborative / Palladium уже не первый год развивают и предоставляют услуги по управлению человеческим капиталом, включающие разработку персональных показателей эффективности деятельности, построение систем оценки HR-cлужб, управление талантами. SAP предлагает рынку интегрированное IT-решение mySAP ERP Human Capital Management и ежегодно проводит форумы, посвященные вопросам управления человеческим капиталом.
• Не только на западе, но и в Государственном университете управления уже появилась новая специализация "Управление человеческим капиталом".

Консервативного российского бухгалтера этим убедить не удастся, но менеджера, вероятно, еще можно обратить в новую веру. Итак, перейдем к тем, кто управляет таким ресурсом или капиталом.

Что должен уметь делать менеджер? Конечно, классический цикл Деминга: планируй – выполняй – контролируй выполнение – воздействуй (plan – do – control – act).

РИС. 1. КЛАССИЧЕСКИЙ ЦИКЛ У. Э. ДЕМИНГА

Опять менеджер планирует и контролирует… использование ресурсов. А вот во что превращается классическое определение у Хьюберта Рамперсада [2] (рис. 2).

РИС. 2. ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ ПОСРЕДСТВОМ РАЗВИТИЯ Х. РАМПЕРСАДА

Акцент совсем другой - на развитии и мотивации, на том, что не дает быстрых краткосрочных доходов от деятельности подчиненных.

Проанализируем классическую модель характеристик менеджера, приведенную в книге Спенсеров [3]. В порядке убывания важности:

• воздействие и оказание влияния
• ориентация на достижение
• командная работа и сотрудничество
• аналитическое мышление
• инициатива
• развитие других
• уверенность в себе
• настойчивость
• поиск информации
• командное лидерство
• концептуальное мышление

Как видим, на третьем месте находится способность к командной работе и сотрудничеству, что подразумевает, в том числе, стимулирование подчиненных на поиск новых и нестандартных решений; на шестом месте - умение развивать других, заключающееся в предоставлении конструктивной обратной связи, ободрении подчиненных, преодолевших какие-либо трудности, выявлении скрытых талантов и способности найти применение наиболее ярким индивидуальностям, формулировке конкретных заданий по разработке новых решений или обучению; на десятом месте - командное лидерство. Можно предположить, что в модели характеристик менеджера, наращивающего человеческий капитал своей компании, именно эти качества попадут в число первых пяти-шести приоритетов, и тогда более очевидным станет акцент не на краткосрочном "отжиме лимонов", а на их пестовании и развитии. В модели менеджера-ресурсника эти качества исчезнут или будут сильно редуцированы.

Что происходит сегодня на российской земле? Чем же управляют: HR-ресурсом или HR-капиталом?

В московском офисе мультинациональной высокотехнологичной компании полтора года безуспешно убеждают "высокотехнологичных интеллектуалов", что им нужно регулярно обсуждать с руководителями перспективы их профессионального и личностного роста. Не хотят? Относятся с недоверием к процессам планирования и оценки деятельности, запускаемым на регулярной основе? Боятся наказаний / репрессий за недовыполненные планы или опасаются необъективности руководителей? Работают по 24 часа всю неделю, и некогда сделать передышку и задуматься о будущем? Истина, как всегда, где-то посередине, но, к сожалению, данный пример показывает, что во многих случаях даже высокоинтеллектуальный работник чувствует себя только ресурсом.

Сегодня еще заставляют "колоть орехи королевской печатью" тех, кто мог бы более полезным для компании образом использовать имеющиеся навыки, знания и потенциал. Редко можно увидеть компании, где талантливых сотрудников не "притормаживают" их руководители, побаиваясь лишиться своего места, а активно растят, с тем чтобы не отдать эти "полезные ископаемые" конкуренту-работодателю. С другой стороны, уже стали привычными практики, привнесенные на российскую почву глобальными корпорациями, - программы развития талантов и кадрового резерва, специальные карьерные "лифты" для особо одаренных сотрудников, которые позволяют им опередить середнячков, поднимающихся по обычной лестнице.

А теперь немного о грустном для современного работодателя: демографический кризис конца 80-х – начала 90-х гг. ХХ века скоро даст себя знать, поэтому совет: не расслабляйтесь! Еще пять лет - и молодого специалиста с горящими глазами можно будет записывать в "Красную книгу", как амурского тигра. Скажете: «Через пять лет и разберемся»? Но уже сейчас выпускники элитных вузов, как разборчивые невесты, держат в руках веера из предложений от самых престижных компаний. Листовками, приглашающими на стажировку с последующим непременным трудоустройством в Microsoft, MsKinsey, Ernst & Young и другие известные фирмы, не считая крупных российских компаний, оклеены стены университетов. Пройдите по коридорам Академии народного хозяйства, и вы тоже вздохнете: «Где мои семнадцать лет…?»

Компании, которая борется за таланты, остается одно: предложить работникам что-то такое, что они не променяют ни на какие выгоды у конкурентов. Возможность реализации потенциала и помощь в профессиональном развитии в комплексе с пресловутым work / life balance - вот что ищут сейчас сотрудники и о чем мечтают нынешние студенты. Не надо думать, что молодое поколение будет жить, чтобы работать. У них есть увлечения, желание посмотреть мир. Они совершенно не собираются хоронить себя в стенах офиса. Если компания не сможет предоставить правильные условия для работы и отдыха, самые энергичные и умные окажутся у ее соперников.

Причиной этого отчасти является возникший лет десять назад родительский "бум". Дети видят непрерывную заботу родителей об их образовании: если няня, то непременно владеющая несколькими методиками интеллектуального развития младенцев; детский сад - конечно, лучший, с бассейном и английским языком; школа - обязательно с двумя иностранными языками и чуткими учителями; суета вокруг будущего поступления в вуз. Это не детство 70-х – 80-х гг. "с ключом на шее". Молодые люди просто не поймут работодателя, если вдруг не обнаружат аналогичной заботы с его стороны.

Чтобы встретить во всеоружии грядущий дефицит на рынке рабочей силы и борьбу за таланты не на жизнь, а на смерть, надо учиться уже сейчас пестовать сотрудников: прописывать политики, отрабатывать методики, учить линейных менеджеров видеть в сотрудниках не рабочих лошадок, а индивидуальности с их талантами, потенциалом развития, профессиональными интересами и личными планами.

Готовясь к приему на работу нынешних студентов, следует быть готовым также и к мобильной революции. Если раньше сотрудники довольствовались уютным офисом и деск-топом, то сегодняшние школьники уже давно на "ты" с GPRS и просто не поймут, если офис будет опутан проводами, а люди прикованы к рабочему месту. Это происходит не от снобизма: они просто привыкли быть на связи с друзьями, независимо от местонахождения, привыкли дописывать курсовые за столиком кафе с Wi-Fi доступом в Интернет, находясь где-нибудь на Лазурном берегу с друзьями или родителями, привыкли пересылать дипломы научным руководителям по электронной почте. Того же комфорта они ждут и от будущей работы.

Радует, что сегодня при проведении собеседований с молодыми соискателями "со студенческой скамьи" живой интерес вызывает обсуждение вопросов, связанных с профессиональным и личным развитием в сочетании с интересами компании-работодателя. Одна компания, работающая в сфере услуг, в своей кадровой политике четко определила, что набирает молодых людей с потенциалом для дальнейшего роста внутри компании, однако ее менеджмент оказался не готовым реализовать собственные намерения, и все вновь набранные сотрудники, окрыленные красочно расписанными перспективами, были разочарованы и уволились спустя всего несколько месяцев службы.
Предположим, что поведение работников и менеджеров в России, как и в любой другой точке мира, бывает разным: есть управленцы прошлого века, использующие имеющиеся человеческие ресурсы в духе чаплинских "Новых времен", но есть и те, кто всеми силами наращивает человеческий капитал своей компании. В фирме МАГ КОНСАЛТИНГ, например, считается, что одним из эффективных методов является ротация. У талантливых консультантов есть постоянная потребность в новых знаниях, в "поднятии целины", в генерации новых решений. Руководителями приветствуется, когда сотрудник, специализирующийся на одних проектах, по собственному желанию пробует свои силы в других в качестве "подмастерья", тем самым не углубляя свою узкую специализацию, а знакомясь с другими сферами деятельности и удовлетворяя потребность в новых знаниях, что в отдаленном будущем может сделать его переход к другим горизонтам более обдуманным и взвешенным, а порой является предпосылкой появления нестандартных решений на стыке нескольких областей деятельности.

Стратегия современного предприятия не может не заниматься вопросами, связанными с управлением знаниями и интеллектуальным потенциалом работника, т. к. именно он создает ценность, необходимую потребителю. Эта, казалось бы, очевидная вещь нашла свое отражение в методике сбалансированной системы показателей и концепции организации, ориентированной на стратегию, предложенных в начале 1990-х гг. Д. Нортоном и Р. Капланом [1]. По данным исследования этих авторов, стратегии успешных предприятий обязательно включают цели, направленные на наращивание информационного, человеческого и организационного капиталов. Под организационным капиталом авторы понимают потенциал организации к изменению, что очень важно в условиях сверхдинамичного развития конкурентного окружения, под информационным — информационные системы, базы данных, а для стратегически значимого для бизнеса человеческого капитала дается почти классическое определение: знания, навыки, способности и know-how работников компании, которые позволяют реализовать критически важные бизнес-процессы, приводящие в итоге к удовлетворению основных потребителей.

Оценка человеческого капитала проводится следующим образом: выделяются семейства принципиально важных должностей / профессий или групп работников, на плечи которых ляжет непростой груз реализации стратегии в ближайшие несколько лет. Для каждой должности составляется профиль компетенций идеального работника, проводится оценка де-факто готовности сотрудников к реализации выбранной компанией стратегии и разрабатываются целевые программы развития / обучения / удержания именно этих работников, количество которых, как правило, не превышает 10% от общей численности персонала компании.

Например, если одна из целей компании связана с построением партнерских отношений для разработки комплексных решений для клиента, то стратегически важной должностью будет менеджер комплексных проектов / решений, основные компетенции которого связаны со знанием и пониманием предпочтений и чаяний потребителей, продукции / услуг своей компании и компаний-партнеров, умением строить продуктивные взаимоотношения и оказывать консультации. Дальнейшее зависит от рациональной фантазии специалиста по обучению персонала, а также самого объекта учебного воздействия и его руководителя. Надо отметить, что такой подход к наращиванию HR-капитала достаточно экономен, ведь только 10% численности персонала требуют целевого инвестирования. Правда, увлекаться секвестированием бюджетов на обучение и развитие не стоит, если вы не хотите стимулировать уходы по собственному желанию так как сегодня и самый скромный специалист вряд ли будет лоялен к компании, которая не задумывается о том, что ему необходимо усовершенствовать навыки и умения или в достаточно обозримом будущем перейти на более высокую должность.

Подытожим. Если мы будем управлять человеческим капиталом в клининговой компании, то способного работника можно и в Гарвард отправить овладевать менеджерскими навыками, а если на парфюмерной фабрике или в консалтинговой компании, то, видимо, - только на курсы повышения квалификации.

В заключение хотелось бы пожелать, чтобы все мы с вами были достаточно удачливыми капиталистами в плане управления человеческим капиталом и чтобы все инвестиции в развитие наших с вами детей и внуков привели к тому, что и они, и мы, и те компании, в которых мы работаем сегодня, а они будут работать завтра, и наша страна стали лучше и богаче.

ЛИТЕРАТУРА
1. Нортон Д., Каплан Р. Стратегические карты. — М.: Олимп Бизнес, 2004.
2. Рамперсад Х. К. Универсальная система показателей деятельности. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
3. Спенсер Л. М., Спенсер С. М. Компетенции: модели максимальной эффективности работы. — М.: HIPPO, 2005.
4. Ulrich D. (1998). A New Mandate for Human Resources, Harvard Business Review, Jan.–Feb., pp. 125–134. 

М. Сорокин. Рейтинговая оценка сотрудников и бизнес-подразделений по методу тайный покупатель

Рейтинговая оценка сотрудников и бизнес-подразделений по методу "тайный покупатель"

Михаил Сорокин, консультант компании МАГ КОНСАЛТИНГ

Статья опубликована в журнале "Мотивация и оплата труда" № 1, 2007

Статья посвящена проблемам и практике использования рейтинговой оценки данных, полученных с помощью метода "тайный покупатель" (Mystery Shopping). Рассматриваются аспекты мотивации соблюдения стандартов сотрудниками и бизнес-подразделениями.

ПЯТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ СОБЛЮДЕНИЕ СТАНДАРТОВ

Одна из наиболее распространенных целей применения метода «тайный покупатель» — оценка соблюдения сотрудниками профессиональных стандартов. На входе в исследование в этом случае находятся стандарты работы персонала, а на выходе — контроль их соблюдения. Процесс формирования и внедрения стандартов продаж и обслуживания клиентов можно представить в виде цепочки, состоящей из пяти элементов: «стандарт – показатель – сбор данных – оценка – мотивация».

• Стандарты необходимы для понимания того, как, с точки зрения клиентов, должен осуществляться процесс продаж и обслуживания.
• Показатели нужны для оценки некоторых ключевых аспектов, заложенных в стандартах, с помощью финансовых и нефинансовых измерений.
• Сбор данных требуется для регулярного получения информации о показателях, заложенных в стандартах. Именно здесь часто применяется метод «тайный покупатель» и другие способы оценки.
• Оценка собранных данных для корректной интерпретации результатов должна быть объективной и беспристрастной. Она проводится не собственными специалистами по персоналу, а внешними, независимыми исследователями.
• Мотивация сотрудников в области соблюдения стандартов по итогам оценки — основное условие успешной реализации стандартов на практике. Без четкой и простой системы мотивации ни один из предшествующих элементов, включая исследования, не имеет смысла и влечет неоправданные расходы для компании.

В разных компаниях исследованием «тайный покупатель» занимается отдел HR или маркетинга; в очень крупных фирмах этот метод применяют специальные подразделения, отвечающие за качество обслуживания.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ РЕЙТИНГОВОЙ ОЦЕНКИ

Анкеты и критерии оценки методом «тайный покупатель» иногда достигают значительного объема и включают несколько десятков вопросов. При неоднократных проверках большого числа сотрудников анализ результатов невозможен без системы оценки и представления итогов.

Плюсы рейтинговой оценки:

• простота для восприятия результатов топ-менеджментом и коллегами;
• возможность проведения соревнований между сотрудниками;
• привязка к системе мотивации.

Такое суждение, как «ваш сотрудник показал результат выше среднего», мало о чем говорит, хотя и может быть вполне достаточным для топ-менеджера. А вот сообщение о том, что «сотрудник на 15% превысил средний показатель, но имеет проблемы в профессиональной подготовке, т. к. не знает особенностей кредитного договора», уже является руководством к конкретным действиям. Наглядно это можно представить в виде таблицы 1.

Таблица 1. Выдержка из рейтинга сотрудника

Другое преимущество рейтинговой оценки — возможность организовать соревнование на звание лучшего сотрудника. Регулярное проведение соревнований зависит от периодичности и избранной методики проверок. Для этого необходимо, чтобы проверки и, соответственно, рейтинг охватывали всех работников компании, взаимодействующих с клиентами. Можно также предусмотреть подготовку отдельных рейтингов в зависимости от целей проверки и должностей проверяемых.

Один из главных плюсов рейтинга состоит в том, что само по себе соревнование поразительно улучшает командный дух в коллективе. Это отмечается даже в среде сотрудников, не вовлеченных напрямую в процесс обслуживания, если они должным образом мотивированы и разделяют стратегию компании. Об этом пишут создатели сбалансированной системы показателей Каплан и Нортон, описывая пример американской компании Mobil в середине 1990-х гг. Заинтересованные в улучшении показателей бизнес-подразделений, водители грузовиков, доставлявших бензин на заправки, приняли активное участие в контроле качества обслуживания клиентов, хотя в их прямые обязанности не входила проверка работы заправки. К удивлению менеджмента, водители стали звонить и сообщать руководству: «Вам лучше отправить сюда кого-нибудь прямо сейчас. Если здесь вдруг появится «тайный покупатель», то он обнаружит станцию в неприглядном виде, а это снизит ее общий рейтинг. Знак Mobil сломан, половина фонарей не горит, туалеты в безобразном состоянии, мини-маркет торгует только залежалыми пирожками, персонал грубит клиентам» [1].

Сотрудникам, занятым на достаточно монотонной и малооплачиваемой работе, связанной с продажами и обслуживанием, рейтинг позволяет найти дополнительные стимулы к повышению качества труда и несколько снижает текучесть кадров, мотивируя и удерживая действительно ценных для компании работников.

Среди главных минусов рейтинговой оценки отметим следующие: обезличивание и формализм, расходы на проведение исследования.

Любому исследованию присуща некоторая субъективность, хотя при методике «тайный покупатель» она минимальна. Однако нельзя строить систему мотивации только на результатах рейтинга и данных аттестации персонала. Нужно учитывать потенциал и перспективы сотрудников. Система должна позволять им совершать ошибки и впоследствии учиться на них.

Интересно мнение Василия Сидорова, бывшего президента «МТС», по вопросу внедрения системы оценки эффективности, родственной методу «тайный покупатель»: «Люди привыкли к субъективности. Это, как говорится, впитано с молоком матери: если у вас хорошие отношения с учителем в школе или с преподавателем в университете, то вы получите хорошую оценку. И по большому счету, у субъективности есть положительный эффект: когда в человека верят, он старается сделать больше, чем требуется от него формально. Я считаю, что резко переходить к жесткой, основанной только на эффективности системе опасно — это может снизить мотивацию, люди будут делать только то, что измеряется, не тратя усилий на большее. Поэтому тут необходимо найти баланс: люди должны поверить, что важны не только цифры и что их усилия будут оценены по достоинству [2].

В случае исследования методом «тайный покупатель» часто забывают о необходимости выделения серьезного бюджета. Помимо существенных затрат на запуск проекта, в смету следует заложить расходы на регулярное проведение оценки и достойные премиальные для существенной части сотрудников. Не следует забывать и о скрытых расходах самой компании на оплату труда ответственных за проект, на внутренние коммуникации, на обучение.

PR-РЕЙТИНГ

Так называемые сравнительные рейтинги среди конкурентов стали в последнее время достаточно популярны, и их результаты нередко появляются в СМИ. Данные публикации чаще всего носят характер PR и продвигают услуги исполнителя или объекты исследования. Следует отметить, что на самом деле в большинстве этих исследований применяется не классическая методика Mystery Shopping, а принципиально другая — «уровень удовлетворенности клиента» (Customer Satisfaction Index), в которой оценивается субъективное восприятие клиента [3]. Такие проекты предполагают, что стандарты обслуживания у отраслевых конкурентов единообразны и ни одна из компаний не имеет права на отличия и особенности. Оценка проводится по общей анкете, в которой используются вопросы с различными многомерными шкалами для измерения удовлетворенности и вопросы, фиксирующие отдельные наблюдаемые факты аналогично тому, как это делает «тайный покупатель» (по шкале «да / нет»). Рассмотрим недочеты подобного подхода на типичном примере — «рейтинге десяти московских банков», составленном по итогам одного визита в десять банковских отделений и опубликованном в популярном журнале [4].

Сразу возникает вопрос: достаточно ли разового визита для оценки банка? Мы уверены, что «рейтинг» по результатам единственного посещения не имеет никаких предпосылок для обобщений.

Серьезный недостаток таких проектов — неумение правильно выбрать вопросы и организовать исследование. Так, в «рейтинге» оценивается наличие и чистота урн, находящихся рядом с банком, однако мусорная урна — предмет, который далеко не все ассоциируют с качеством банковских услуг. А более значимые внешние факторы, такие как наличие и заполненность парковки, количество и тип банкоматов, не вошли в «рейтинг». Бич многих банков — огромные очереди — также не учитывались: «Не был включен такой критерий, как наличие очередей. Наши агенты посещали банки в разное время дня, и эту безусловно важную позицию нельзя было оценить объективно» [4]. Неоднозначным и недостоверным выглядит лобовое сравнение работы банка утром и в часы пик, в момент наплыва клиентов.

В данном проекте низкие оценки за дисциплину, внешний вид служащих и обстановку получил «Внешторгбанк» из-за отсутствия бейджей у сотрудников. По всей видимости, бейджи в этом банке не предусмотрены корпоративным стандартами. Снижение оценки за несоблюдение «стандартов», существующие только в воображении составителей анкеты, выглядит достаточно странным.

В ходе посещения банков исполнители интересовались вопросами открытия вклада и предоставления кредита на покупку машины. На наш взгляд, использование единого сценария посещения в этом случае было совершенно неуместно. Избранный сценарий объясняет небольшой интерес к открытию вклада в банке «Русский Стандарт»: прием депозитов не является приоритетным для лидера в потребительском кредитовании, привлекающего пассивы из других источников. Доля вкладов населения составляет всего 4% от валюты его баланса [5].

В данном «рейтинге» оценивались лишь внешние факторы и впечатления от первичных консультаций, но не реальное качество работы с клиентами, проявляющееся уже после начала обслуживания. Восприятие качества всегда субъективно. Так, «Альфа-банк» по итогам рассмотренного нами «рейтинга» получил награду и диплом победителя, став «безусловным лидером рейтинга» и «существенно опередив ближайших конкурентов» [6]. Одновременно тот же банк занимает одно из последних мест в «народном рейтинге», составленном по отзывам клиентов в Интернете на сайте http://www.banki.ru/services/responses/.

Рассмотренный «рейтинг» и аналогичные ему похожи на оценку ресторана на основании меню и карты вин, которые сами по себе никак не определяют качество блюд и уровень обслуживания.

Само по себе сравнение удовлетворенности клиентов конкурентами в сфере обслуживания вполне возможно, но для признания точности результатов требуется высочайший авторитет, отраслевой опыт и апробированная методика. В США один из лидеров в этой сфере — исследовательская фирма J.D. Power and Associates, которая занимается изучением удовлетворенности клиентов и качества продукции с 1968 г.

ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ РЕЙТИНГОВОЙ ОЦЕНКИ

Что же представляет собой рейтинговая оценка сотрудников компании, которая составляется для оценки соответствия собственным корпоративным стандартам и которую мы называем «внутренний рейтинг»? Наше определение таково: рейтинг — это единая система присвоения баллов и методика их подсчета в формате, наиболее удобном для визуализации и анализа. Комплексная рейтинговая оценка включает несколько этапов:

• разработка методики рейтинга и оценки вопросов;
• составление вопросов анкеты;
• подготовка рейтинговых форм;
• заполнение форм по результатам исследования;
• общий анализ (определение среднего уровня);
• рекомендации для отдельных сотрудников («работа над ошибками»).

Базой для разработки методики рейтинга является анкета «тайного покупателя», в которую вводятся избранные показатели из стандарта. Задача состоит в том, чтобы присвоить веса разным вопросам. Итоговая рейтинговая оценка готовится исходя из фиксированных стандартов и неформализованных критериев. При разработке методики следует оставить возможность для последующих корректировок без потери исходных данных рейтинга.

Разработка методики рейтинга и присвоение весов чаще всего осуществляется самой компанией, но иногда для этого привлекают внешних консультантов, работающих совместно с менеджерами. Присвоение весов следует производить на основании качественных исследований клиентов о важности и о восприятии отдельных моментов продаж и обслуживания. Полученные данные желательно сопоставить с результатами экспертного опроса среди руководителей относительно того, какие критерии работы являются ключевыми и наиболее полно отражают цели организации.

Насколько бы детально ни был описан стандарт и измеряемые показатели, используемые в анкете «тайного покупателя», в ходе исследования всегда появляются отклонения, которые нельзя предусмотреть заранее. В нашей практике встречались следующие несоответствия общепринятым нормам поведения: сотрудники отдела обслуживания чесались, раскачивались на стульях, нервно сминали бумаги клиента и даже умудрились однажды провести консультацию, ни разу не взглянув на клиента, параллельно с увлечением выполняя поручение руководства.

Перед исследователями стоит творческая задача: как учесть собранные факты в анкете, не перегружая ее излишней информацией? Единственно правильного способа не существует, каждый случай должен рассматриваться индивидуально, с учетом мнения заказчика и позиции исследователя. Оценка таких фактов должна быть специальным образом отражена и выделена в рейтинге.

Исключения из правил могут носить не только негативный характер. Часто в процессе исследования сотрудники превосходят требования стандарта и делают больше, чем предусмотрено инструкциями, или находят неожиданные приемы и методы работы с клиентами. Разумеется, такие факты следует поощрять и также особым способом выделять в рейтинге.

Подготовка и заполнение форм — технические этапы, которые не вызывают особых сложностей. Главное — постараться сделать максимально удобной визуализацию результатов (что сейчас заложено во многих ERP-системах) и обеспечить действенный контроль ввода данных.

На этапе анализа результатов происходит оценка динамики происходящих изменений. В качестве условного примера рассмотрим результаты рейтинга, характеризующие итоги трех проверок четырех сотрудников с помощью метода

«тайный покупатель».

Таблица 2. Рейтинг четырех сотрудников.

.

Из таблицы видно, что средний уровень обслуживания возрастает с каждой проверкой — с 68 до 70%. Сотрудники 1 и 2 набрали баллы выше среднего (68%), а сотрудники 3 и 4 — ниже. Рейтинг каждого сотрудника позволяет сделать предположение о его потенциале и усердии. К примеру, рейтинговая оценка сотрудника 3 снижается, а у сотрудника 4 она относительно стабильна. Для более подробной информации необходимо изучить рейтинговые оценки (плюсы и минусы) каждого работника в отдельности.

Рейтинг бизнес-подразделений не имеет принципиальных отличий: в нем оценивается общая организация работы и те показатели, на которые никак не влияет рядовой сотрудник (например, очереди и чистота полов в офисе). Рейтинг бизнес-подразделений является, прежде всего, рейтингом их руководителей.

МОТИВАЦИЯ И РЕЙТИНГ

Основным условием создания действенной системы мотивации является профессиональная реализация всех предшествующих этапов (определение стандартов и показателей, сбор данных, оценка). Консультанты из McKinsey рассматривают мотивацию как непременное условие успеха любой системы, построенной на измерении показателей: «Можно до бесконечности измерять эффективность работы сотрудников, но если результаты этих измерений не связать напрямую с заработной платой и карьерным ростом, т. е. с системой мотивации, эта работа будет совершенно бесполезной» [7].

Зачастую хорошо подготовленное исследование Mystery Shopping проводится на низком уровне, и персонал справедливо ставит его результаты под сомнение. Безусловно, не следует пытаться строить систему мотивации на недостоверных результатах — такой подход дискредитирует саму идею оценки фактов методом «тайный покупатель».

Очевидно, что сотрудники, показывающие результаты выше среднего, заслуживают премии, рассчитываемой по специальной формуле и зависящей от набранных баллов. При этом могут учитываться и другие нефинансовые показатели, важно только, чтобы их было немного. Форма расчета может быть любой, главное, чтобы она являлась однозначной и понятной для персонала.

Не следует сразу привязывать результаты оценки к финансовой составляющей заработной платы. В течение нескольких первых этапов необходимо убедиться в том, что целевые значения были выбраны верно. Об этом свидетельствует опыт Дениса Бугрова, партнера компании McKinsey: «Один западный сотовый оператор решил премировать сотрудников call-центра за каждого недовольного клиента, которого удавалось убедить не разрывать контракт. Но размер премий был ограничен месячным «потолком». Менеджеры сообразили, что можно заработать этот максимум за пару дней, а потом не уделять внимания общению с клиентами. Позже руководители компании исправили ошибку, отменили ограничение премий — и тогда отток клиентов снизился»[7].

Удобство рейтинговой оценки в том, что она позволяет фиксировать размер фонда премиальных: если средний рейтинг повышается, то возрастает и нормативный показатель для каждого сотрудника, следовательно, нет необходимости выплачивать дополнительные средства. Рейтинговая оценка позволяет изменять веса вопросов и тем самым стимулировать сотрудников к достижению определенных целей.

Помимо денежного поощрения сотрудников, показавших результаты выше среднего, часто практикуются иные формы мотивации. По словам Оксаны Ниловой, в сети магазинов «Мир», торгующих бытовой техникой и электроникой, по результатам проверок методом «тайный покупатель» используются следующие способы мотивации персонала:

• премии и ценные призы за выдающиеся результаты;
• выдвижение в кадровый резерв;
• трансляция результатов проверок по компании;
• поддержание соревновательного духа среди сотрудников[8].

Использование метода «тайный покупатель» предоставляет возможности мощного воздействия на персонал. Рейтинговая оценка сотрудников и бизнес-подразделений, связанная с системой мотиваций, программами обучения и устранения недостатков, позволяет на практике реализовать стратегию компании в сфере продаж и обслуживания.

В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть важность корректной разработки стандартов, профессиональной организации исследования и построения грамотной системы мотивации. Без этих обязательных условий затраты на такого рода проект и общие эмоциональные потери коллектива из-за неизбежного разочарования в неработоспособной системе могут быть очень велики.