М. Горский. Кто и как пишет банковские стратегии (выдержки из интервью)

Кто и как пишет банковские стратегии
(ответы Микаэла Горского на вопросы интервью)

Журнал «Банковское обозрение» № 6 июнь 2007

— Какие цели ставят перед собой банки при написании стратегии развития — отчитаться перед акционерами, привлечь инвесторов,запланировать развитие, перестроить бизнес?
Микаэл Горский,
управляющий партнер  МАГ КОНСАЛТИНГ:
— Та или иная стратегия есть у любого банка. Другое дело, что нередко стратегия сводится к тому, чтобы исполнять все мыслимые виды банковских операций в объеме, который позволяет лицензия. Приоритеты же могут задаваться совершенно случайно и зависеть от профессиональных интересов менеджеров или сиюминутных задач акционеров. Переход от такой «стратегии» к сфокусированной конкурентной стратегии, структурированной и формализованной в соответствии с общепринятыми нормами, происходит всегда по одной причине: банк начинает ставить перед собой долгосрочные цели своего развития. При разработке плана достижения этих целей банк неизбежно придет к необходимости сегментировать клиентов и оценить их потребности, понять конкурентную ситуацию и выработать свое уникальное торговое предложение по каждому из предлагаемых банковских продуктов. Все это и будет стратегией банка. Безусловно, наличие такого документа поможет и защитить перед акционерами свой бизнес-план, и подготовиться к привлечению инвесторов, как портфельных, так и стратегических; и создать детальный план развития как набор действий по реализации стратегии банка; и перестроить организацию таким образом, чтобы она смогла наилучшим образом исполнять стратегию.

— Сколько российских банков на сегодняшний день имеют стратегии и какие банки чаще всего их пишут — крупные, небольшие, федеральные, региональные, специализированные или универсальные?
— Я могу с уверенностью говорить, что «первая двадцатка» банков действует в рамках формализованной и детально прописанной стратегии. Чем более специализированным является банк, тем больше вероятность того, что у него есть четко структурированная стратегия, исполняемая на уровне ежедневно принимаемых решений. В «группу риска» (наиболее нуждающихся в сфокусированной стратегии) я бы отнес все банки вне «первой двадцатки», которые видят себя сегодня как универсальные банки. Банкам, не входящим в «первую сотню», надо еще больше сфокусировать свою стратегию и ориентироваться на ту или иную нишу в рамках вышеприведенной специализации: территориальную, отраслевую, продуктовую или иную.

— Самостоятельно или на основе аутсорсинга — как банк принимает решение об «ответственном» за написание стратегии и по каким критериям он выбирает «писателя»?
— Наш опыт говорит о том, что банки более других бизнесов склонны обращаться к услугам дорогих стратегических консультантов. Возможно, это даже происходит чаще, чем нужно. Я имею в виду то, что в банках зачастую есть все необходимые ресурсы и таланты для самостоятельной разработки стратегических документов, но акционеры все равно настаивают на привлечении управленческих консультантов. Главным аргументом в таких ситуациях является утверждение, что консультанты обладают заведомо большим опытом в разработке стратегий, чем собственная команда. (Это, возможно, верно, однако не гарантирует, что консультанты смогут получить лучший результат по сравнению с разработкой, выполненной собственными силами банка). Я готов предположить, что 100% банков, которые задумываются о разработке стратегии, поручают эту работу профессиональным консультантам.
Выбор поставщика консалтинговых услуг, по нашему опыту, проходит по одному из двух сценариев:

1. формальное проведение тендера по аналогии с прочими закупками;
2. переговоры с выбранным кругом поставщиков и определение наиболее подходящего кандидата на работу до того, как запрашивается предложение на оказание услуг.

— Какие трудности могут возникнуть при взаимодействии с банком в ходе написания для него стратегии — неопределенность целей, страх открывать информацию, что-то другое? В среднем, сколько времени занимает написание стратегии и ее согласование?
— Наибольшие трудности:

1. не всегда консультант имеет шанс поговорить о целях развития банка с теми, кто эти цели определяет: владельцы крупных банков могут быть недоступны для проведения интервью;
2. завышенная оценка банком своих возможностей и ресурсов не позволяет создавать четко сфокусированные стратегии;
3. нежелание банков слышать от консультантов неприятную правду о том, что касается конкурентных перспектив в «модных» направлениях развития.

Что касается сроков подготовки, то консалтинговый проект по написанию стратегии не должен занимать более шести месяцев. При условии увеличенного финансирования работа может быть выполнена быстрее. Длительность согласования стратегии может быть любой, однако острота конкурентной борьбы на банковском рынке в России сейчас такова, что, разработав стратегию и не приступив к ее реализации немедленно, банк выбросит деньги, потраченные на разработку этой стратегии.

— Расскажите о том, сколько написанных стратегий в вашем портфеле, и о том, как формируется вознаграждение за написание стратегии.
— На счету нашей компании около десятка проектов в области создания стратегии. В ряде проектов наша роль сводилась к моделированию процесса стратегического анализа и структурирования.
Стоимость проектов определяется несколькими факторами: степенью возможного привлечения сотрудников клиента к исполнению работ по проекту, требованиями к глубине и формату стратегического документа, временными рамками проекта, вовлеченностью консультантов в работы по реализации стратегии. В любом случае речь идет о суммах в сотни тысяч долларов — получение великолепного результата предполагает использование отменных ресурсов.