Навигация по сайту

3.12.9. Инвестированный капитал

Под инвестированным капиталом понимается объем инвестиций в операционную деятельность компании, который рассчитывается как сумма оборотного капитала (оборотные активы за вычетом краткосрочных обязательств), чистых основных средств (за вычетом накопленной амортизации) и чистых прочих активов (если таковые есть). Сумма инвестированного капитала и инвестиций в деятельность, отличную от операционной (например, долгосрочное финансовое вложение в акции другой компании), показывает общий объем капитала, вложенного в компанию инвесторами. Эта величина называется совокупными средствами инвесторов, или задействованным капиталом. В нашем примере инвестиции в неоперационную деятельность отсутствуют, и поэтому величина инвестированного капитала равна величине задействованного капитала, что видно из таблицы 3.19.

Краткая справка о компании «Яманучи»

Компания «Яманучи» является одним из лидеров на мировом рынке в области разработки и производства высококачественных лекарственных препаратов. Она была образована в 1923 г. В июле 1995 г. в России открыто представительство компании ЗАО «Яманучи Фарма». ЗАО «Яманучи Фарма» осуществляет операции по реализации продукции компании на территории Российской Федерации.

Филиалы компании расположены в США, Европе, на Ближнем Востоке, в Юго-Западной Азии и Новой Зеландии. Общее число сотрудников компании около 500 человек.

Пример: «Яманучи Фарма»

Максёмов Александр — финансовый контролер в ЗАО «Яманучи Фарма».

В рамках проекта настоящей книги в мае 2003 г. было проведено интервью с Максёмовым Александром. Стаж работы в компании «Яманучи Фарма» на момент интервью составлял пять лет. Интервью брал Аверчев И. В.

Вопрос. Сколько времени (число совещаний в месяц) уделяется вопросам стратегического управления и сколько человек занимается стратегическими вопросами?

Ответ. На уровне российского филиала ЗАО «Яманучи Фарма» вопросы стратегического планирования и контроля рассматриваются на совещаниях высшего руководства (Management Тeam), которые проходят два-три раза в квартал. На этих совещаниях обсуждаются основные плановые показатели деятельности российского филиала, сформулированные для него в пятилетнем плане компании. Сейчас идет процесс перехода (в целом по этой транснациональной фармацевтической фирме) с пятилетнего горизонта планирования на более короткий, трехлетний. На уровне европейского регионального центра (штаб-квартира находится в Амстердаме) вопросы стратегического планирования рассматриваются минимум раз в месяц. В этом процессе принимают участие все руководители подразделений европейского региона: шесть человек представляют штаб-квартиру, 12 — генеральные директоры филиалов и около 10 — финансовые менеджеры.Вопрос. Применяются ли в вашей компании нефинансовые показатели и какие — для измерения деятельности, используются ли данные нефинансовые показатели в управленческих отчетах?Ответ. Безусловно, наряду с финансовыми показателями, такими как рентабельность каждого вида продукции или затраты на продажи по каждому российскому региону, в компании используются и нефинансовые. К последним относятся:

степень удовлетворенности клиентов;

текучесть кадров;

степень исполнения корпоративной политики в области организации дружественного климата среди коллектива компании (контроль внутрипроизводственных конфликтов);

доля контролируемого рынка (не только в целом по Европе или России, но и по крупным городам и конкретным регионам).

Для анализа и контроля за деятельностью конкурентов широко используются инструменты бенчмаркинга. При этом ответственность за отдельные показатели сравнительной эффективности в различных аспектах финансово-хозяйственной деятельности возложены на отделы маркетинга и продаж, логистики и финансовый департамент.

Для контроля за деятельностью компаний на фармацевтическом рынке используется как внутренняя (закрытая) информация, так и сведения из открытых источников — например, база данных IAPM. Производится сравнительный анализ полученных данных с показателями предыдущих периодов, причем глубина (горизонт) анализа по некоторым показателям составляет пять лет.

Помимо нефинансовых показателей изучаются такие специфические показатели, как рост объема продаж, снижение себестоимости реализации и сокращение общих, коммерческих и административных расходов, ослабление (усиление) контроля рынка с приходом в компанию нового регионального менеджера.

Управленческие отчеты, в которых используются нефинансовые показатели, в компании формируются.

Сейчас идет процесс смены генерального финансового менеджера европейского региона. Вновь пришедший специалист требует от своих подчиненных — финансовых контролеров региональных филиалов (в том числе и России) — сформулировать и обозначить те ключевые показатели эффективности, которые будут наиболее полно отражать эффективность работы различных регионов, учитывая их национальные, налоговые (и не только) особенности.

Вопрос. Каково соотношение финансовых и нефинансовых показателей?

Ответ. Сделать такой анализ представляется достаточно затруднительным. Несмотря на важность нефинансовых показателей, основная ориентация в компании идет именно на финансовые показатели эффективности. К последним причисляют:

анализ рентабельности каждого региона, филиала и т. д.;

анализ рентабельности каждого продукта;

отношение суммы затрат на содержание управленческого персонала к затратам на персонал, связанный непосредственно с производством и продажами.

Вопрос. Существует ли четко зафиксированная система мотивации и вознаграждения сотрудников, увязанная со стратегией организации; на чем она базируется?

Ответ. Система повышения мотивации персонала в компании есть. В первую очередь она связана с премированием ключевых сотрудников организации. В частности, для высшего руководства штаб-квартиры и генеральных менеджеров региональных филиалов предусмотрена четырехуровневая система бонусов:

5% прибавки к окладу за выполнение плана продаж всей транснациональной компанией в целом;

5% — за выполнение плана региональным центром (для России — это европейский центр);

5% — за выполнение плана продаж региональным филиалом (для России — это ЗАО «Яманучи Фарма»);

5% — за выполнение личных показателей конкретным руководителем.

Таким образом, каждый руководитель может рассчитывать на 20-процентный бонус.

Для повышения эффективности работы каждого регионального менеджера предусмотрена следующая система премирования:

20% к окладу премия составит в том случае, если будет выполнен план региональным филиалом (для России — это ЗАО «Яманучи Фарма»);

80% к окладу премия составит в том случае, если будет выполнен план по региону, за который отвечает этот менеджер (например, Московский или Волго-Вятский регион).

Таким образом, общая премия может достигать для регионального менеджера 100-процентной прибавки к зарплате.

Помимо денежного стимулирования в компании предусмотрены и неденежные премии. Например, в каждом отделе регулярно тайным голосованием выбирается лучший сотрудник. В целом по филиалу выбирается лучший отдел — «внутренний сервис компании». Процедуры повышения мотивации сотрудников пересматриваются на регулярной основе. При этом в одних случаях система мотивации формулируется самими сотрудниками, в других — руководством компании.

Вопрос. Какая существует система контроля выполнения стратегического плана?

Ответ. Как было сказано выше, компания имеет долгосрочную систему стратегического планирования. На сегодняшний день действует пятилетний план, который в ближайшее время должен стать трехлетним. Базовыми принципами стратегического планирования являются:

увеличение чистых продаж (валовой прибыли) на 10—15% в год;

рост чистой прибыли не менее чем на 5% в год.

Компания ориентируется на выпуск новых продуктов. Поэтому в свои стратегические планы мы включаем расходы на разработку и клинические испытания новых продуктов.

В частности, для России это выражается в том, что в ближайшие два года наш филиал должен обеспечить рост исследовательских центров, в которых проводятся исследования новых препаратов, с 15 до 40, а число пациентов, принимающих участие в клинических испытаниях, должно увеличиться с 450 до 1500.

За эффективное выполнение плана медицинских исследований сотрудники медицинского отдела получают бонус в размере 3—5% от оклада.

В задачах, которые стоят перед российским филиалом, имеется пункт о запуске в широкую (и успешную) продажу в ближайший год одного нового препарата, прошедшего все стадии клинических испытаний, сертификация. Разрешение на его распространение было получено в контролирующих структурах (Министерстве здравоохранения).