Новости

«Представьте себя в кабине современного реактивного самолета, в которой на приборной доске один-единственный датчик. Захотите ли вы отправиться на таком самолете в полет?..»

С этого простого, почти риторического, вопроса начинается известная книга Д. Нортона и Р. Каплана "Сбалансированная система показателей". От стратегии к действию» (М., Олимп-Бизнес, 2003).

Ответив на него, руководитель фактически дает ответ, нужна ли его компании сбалансированная система показателей (ССП) – инструмент управления, который позволяет видеть «все необходимые датчики, обеспечивающие разнообразными показателями о состоянии «окружающей среды» и «ходе выполнения полета».

Строить планы и разрабатывать стратегии бизнес уже научился. Однако придумать план мало – его еще нужно выполнить. Успешная компания отличается от неуспешной тем, что умеет превращать планы в конкретные результаты.

Но чем крупнее организация, тем больше дистанция между авторами стратегии и исполнителями и тем сложнее реализовать это умение. Возможно, сотрудники и готовы работать во имя славного будущего, но часто они не имеют о нем представления: начальство не сообщает им о своих далеко идущих планах, на знакомит со стратегией компании. По законам психологии, незнание компенсируется домыслами «в курилке», которые редко идут на пользу общему делу.

Важность ориентации работников на стратегию иллюстрирует древняя притча о строителях. Когда одного строителя спросили, что он делает на стройке, он ответил: «Отойди, не видишь, я таскаю камни». А другой, выпрямившись, гордо сказал: «Я строю прекрасный храм, который будет стоять в веках». Легко догадаться, чья производительность и эффективность труда была выше.

Долгое время теория стратегического управления не могла предложить инструментов эффективного оповещения среднего звена о планах руководителей. Как понять в ежедневной текучке, какие мероприятия, события, инициативы играют на будущее компании, а какие – против? Эти теоретические «пробелы» стали одной из причин скептического отношения многих предпринимателей и менеджеров к сфере стратегического планирования.

В статье журнала Fortune, где приводятся результаты опроса консультантов по менеджменту, говорится, что компании последовательно реализуют менее 10% стратегий. Западные эксперты называют эту цифру «сильно завышенной» и указывают на бессмысленность разработки стратегии, которую нельзя воплотить на практике.

Подобной статистики для российского бизнеса пока нет. Андрей Гершун, управляющий партнер компании МАГ КОНСАЛТИНГ, полагает, что стратегический план как документ есть только у 10% российских компаний, и только в 5% компаний этот план читал кто-либо кроме разработчика и непосредственного заказчика. Процент осознанно реализованных стратегий, предположительно, близок к нулю.

Парадоксально, но неправильная стратегия все же лучше, чем ее отсутствие. «Хороша стратегия или плоха, она является гарантией того, что в компании не будет хаотического метания из стороны в сторону и разбазаривания ресурсов, – продолжает Андрей Гершун. – Стратегический план, понятный и доступный менеджерам любого уровня, должен существовать в каждой компании, как и инструменты контроля за его выполнением».

Как заставить работать стратегию?

О том, как наполнить жизнью стратегию, ломали голову многие практики и теоретики от менеджмента. Так появились теории управления по результатам (management by objectives), управления по отклонениям, ключевых показателей эффективности (KPI). В настоящее время наиболее востребованной является сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, ССП), дающая новый подход к вопросам реализации стратегии.

Идея ССП принадлежит  профессору Гарвардской школы бизнеса Роберту Каплану (Robert Kaplan) и консультанту по вопросам управления Дэвиду Нортону (David Norton). Впервые она была описана в статье, опубликованной в 1992 году в журнале Harvard Business Review, затем вышли книги «Сбалансированная система показателей» и «Организация, ориентированная на стратегию». Последняя была издана на русском языке в 2003 году при участии МАГ КОНСАЛТИНГ.

Идея ССП получила быстрое распространение. Недавнее исследование, проведенное фирмой Bain & Company, показало, что примерно 50% крупнейших компаний в мире в настоящее время используют эту систему в процессе внутреннего управления.

Объективной статистики, позволяющей оценить эффективность применения ССП пока нет. Тем не менее, западные и российские консультанты по менеджменту считают, что внедрение сбалансированной системы показателей положительно сказывается практически на любой компании. Рассмотрим только один пример.

В 1992 году американский филиал компании Mobil Oil, занимавшийся маркетингом и переработкой нефти, показывал плохие результаты. Он занимал последнее место в отрасли по доходности, демонстрируя отрицательные денежные потоки и неприемлемый уровень рентабельности. По мнению нового руководства, компания Mobil утратила связь с рынком. Для спасения положения была разработана новая стратегия по разделению компании на 18 ориентированных на рынок бизнес-единиц, ответственных за результаты своей деятельности.

Поддержку этих бизнес-единиц обеспечивали 14 сервисных групп общего обслуживания. Когда компания Mobil приступила к реализации этой стратегии, основной задачей стала координация усилий 32 единиц, нацеленных на внедрение широкого ряда новых подходов и общих культурных ценностей. Для управления реализацией стратегии в организации была внедрена сбалансированная система показателей. Результаты оказались быстрыми и впечатляющими. Через два года компания перешла с последнего места на первое по прибыльности в отрасли и удерживала лидерство в течение четырех последующих лет (1995-1998 гг.). Отрицательные денежные потоки были превращены в положительные, и по уровню рентабельности компания обогнала всех конкурентов.

Концепция и методика сбалансированной системы показателей.

Системы управления многих компаний ориентированы на выполнение краткосрочных, тактических задач. Для принятия решений в таких системах используется преимущественно финансовая информация. Это не только российская практика – так работают компании во всем мире.

В обзоре исследования двухсот крупнейших компаний, проведенного консалтинговой фирмой Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine, были выявлены некоторые особенности типичных систем управления показателями, которые препятствуют выполнению стратегических задач:

• Стратегия не известна сотрудникам, или они не знают, что с ней делать. По данным обзора, в ведущих компаниях мира только 40% руководителей среднего уровня и менее 5% рядовых сотрудников имеют ясное представление о целях своего предприятия, то есть о собственном будущем
• Системы вознаграждения и мотивации сотрудников привязаны не к стратегическим целям, а к небольшому количеству годовых финансовых показателей. Лишь для 50% высших руководителей, 20% руководителей среднего уровня и менее 10% рядовых сотрудников цели и вознаграждение связаны со стратегией
• Бюджеты формируются исходя из текущих, а не стратегических задач. Так, только 43% предприятий обеспечивают тесную связь долгосрочной стратегии и годового бюджета
• Основное внимание руководителей приковано к краткосрочным показателям эффективности, обычно описывающим прошедшие события

На основе этих данных, авторы исследования делают вывод: нельзя управлять стратегическими действиями с помощью системы, разработанной для тактических операций.

Концепция сбалансированной системы показателей предлагает выделить стратегические цели и перевести их в численные, измеримые показатели. «В последние годы увеличилась потребность измерять неизмеримое, – говорит Андрей Гершун. – Менеджеры и акционеры стали понимать, что такие вещи, как бренд, структура компании, сплоченный коллектив, тоже могут иметь свою стоимость». Управлять этими категориями с помощью только финансовых показателей невозможно.

В систему включаются иные показатели эффективности прошлого (так называемые запаздывающие индикаторы) и показатели драйверов будущей эффективности (опережающие индикаторы), которые позволяют по косвенным признакам оценить влияние нематериальных факторов на деятельность компании. Созданная система является стратегическим ориентиром для среднего и высшего управленческих звеньев компании.

Помимо расширения числа и качества индикаторов, концепция ССП предусматривает анализ эффективности организации в четырех аспектах: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие:

• Финансы – стратегия роста, прибыльности и риска с точки зрения акционеров
• Клиенты – стратегия создания стоимости и дифференциации с точки зрения клиентов
• Внутренние бизнес-процессы – стратегические приоритеты различных бизнес-процессов, обеспечивающих удовлетворенность клиентов и акционеров
• Обучение и развитие – приоритеты при создании климата, содействующего организационным изменениям, инновациям и росту

Все аспекты связываются между собой посредством стратегической карты. Такая оценка ситуации позволяет принимать сбалансированные решения, исключающие доминирование одной составляющей в ущерб другим.

«Наиболее часто встречающийся пример несбалансированного развития компании – взрывной рост числа клиентов, за которым не поспевают внутренние бизнес-процессы, что в свою очередь приводит к ухудшению качества услуг», – говорит Андрей Гершун.

Внедрение даже отдельных элементов ССП – это хорошая организационная встряска. «Это шанс задуматься над будущим компании тем, у кого еще нет стратегии. И над перспективами ее выполнения – тем, у кого она есть», – считает управляющий партнер МАГ КОНСАЛТИНГ.

Особенности российских стратегий.

Весной 2003 года Москву посетил один из «отцов-основателей» концепции сбалансированной системы показателей Роберт Каплан. Стоимость участия в его семинаре составляла около 1000 евро, но желающих послушать двухчасовой доклад на английском языке оказалось много. Зал гостиницы «Рэдиссон Славянская» был полон. «Думаю, этот факт отражает проблемы национального бизнеса, который не знает, как развиваться по плану.

Последние десятилетие было не до планов – жили одним днем, поскольку правила игры менялись чуть ли не ежедневно. Только недавно появилась некая экономическая и правовая стабильность, и как следствие – долгосрочные планы. А как их выполнять, сегодняшние российские менеджеры не всегда знают, у них просто нет такого опыта. Отсюда и интерес к этой теории», – комментирует событие Андрей Гершун.

Проверив эффективность теории на собственной практике, компания МАГ КОНСАЛТИНГ с 2002 года начала предлагать услуги по разработке и внедрению сбалансированной системы показателей.

Интересно, что в России первопроходцами в области ССП стали не только крупные, но и средние компании. Одним из первых заказчиков стал Андрей Гусев, владелец и председатель Совета директоров компании Computer Mechanics: «Так сложилось, что начинающаяся практика МАГ КОНСАЛТИНГ на ниве ССП совпала с ростом деятельности нашей компании, который потребовал оптимизации системы управления. Мы с Андреем Гершуном обсудили ситуацию и пришли к выводу, что решением может стать создание новой системы управления с использованием методики сбалансированной системы показателей».

Портрет компании.

Компания Computer Mechanics основана в апреле 1992 года. В настоящее время в ней работает около 40 специалистов. С момента создания демократические принципы являются основой профессиональной деятельности и взаимоотношений в компании.

Computer Mechanics оказывает универсальные услуги в области системной интеграции, реализует крупные телекоммуникационные и сетевые проекты для промышленных предприятий, коммерческих организаций, банков, представительств иностранных компаний, государственных учреждений.

Партнеры компании:
3Com, AMP, APC, Aquarius, Cisco Systems, Dell, Ericsson, Hewlett-Packard, IBM, ITT Cannon, Lampertz, Rittal, Siemens, Sun Microsystems, Toshiba, Xerox и другие. Общее число крупных проектов, реализованных по всей территории России, – свыше 100.

Заказчики компании:
ABB, Combellga, Ericsson, Henkel, Norton Rose, Pakenso, Pharmacia&Upjohn, Альфа-Банк, Альфастрахование, АН «Домострой», Аэрофлот, Верховный Суд РФ, Геойлбент Лимитед, ГОЗНАК, Гостиница «Mariott» (Rennaissans Moscow Hotel), Гостиница «Аэростар», Гостиница «Украина», ДИПС г. Москвы, Компания «ТНК-BP», Комстар, Кондитерская фабрика «Красный Октябрь», Космос-ТВ, Курганский машиностроительный завод, МГТС, Министерство финансов РФ, Мобильные ТелеСистемы, Волготанкер, Подольский кабельный завод, Ренессанс Страхование, Русский продукт, Федеральная Служба Охраны, Хоум Кредит энд Финанс Банк, Центральный Телеграф, ЦТСПИ МИД РФ, Чешская Страховая Компания, ЮНЕСКО и многие другие.

«И тут человека осенило...»

Андрей Гусев отмечает, что проект по внедрению сбалансированной системы показателей «убивал сразу нескольких зайцев», позволяя учесть интересы как владельцев («управление без вмешательства»), так и менеджеров.

Проект по внедрению ССП начался одновременно с разработкой стратегии на ближайшие годы. «У нас уже были сформированы некие стратегические планы, но они меня не удовлетворили, и не потому, что были плохими. Понять, что происходит в компании в течение квартала, я мог только по факту. Если планы не выполнены, я как владелец могу, конечно, стукнуть кулаком по столу, но это не выход, – рассказывает Андрей Гусев. – Хотелось построить отчетность таким образом, чтобы не только видеть результаты финансовой деятельности, но и понимать, что происходит с имиджем, корпоративной культурой».

Проект стартовал в марте 2003 года. В качестве первого шага консультанты провели ознакомительный семинар по теории и практике построения сбалансированных систем показателей.

В процессе деловой игры, состоявшейся в рамках семинара, участниками были сформулированы цели акционеров и руководства компании в этом проекте:

1. Создание такой системы взаимодействия и отчетности, которая не требует участия акционеров в оперативном управлении, но делает бизнес компании прозрачным и подконтрольным для них
2. Преобразование «стратегического видения» компании в план конкретных действий ее менеджеров
3. Построение системы показателей, позволяющей объективно оценивать как результат деятельности компании, так и ее перспективы

Проектная команда, в которую вошли руководство компании и консультанты, начала работу с анкетирования топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. Они должны были сформулировать свое представление о стратегии компании, о том, как компания конкурирует на рынке, какие показатели, по их мнению, являются ключевыми для оценки успеха или неудачи.

По результатам этих опросов была составлена первая, приблизительная, модель сбалансированной системы показателей; создана первая стратегическая карта; выделены основные направления приложения усилий: маркетинг, персонал, управление взаимоотношениями с клиентами, качество, развитие перспективных технологий, повышение управляемости компании.

Андрей Гусев: «На первом этапе возникли сложности, связанные с тем, что мы вкладывали в одни и те же слова совершенно разные понятия. Требовался «единый язык», способный выразить цели и задачи разных департаментов и сделать их понятными для каждого сотрудника».

Первый, черновой, вариант стратегической карты с набором показателей появился в конце мая, окончательный – в июле 2003 года. Во время утверждения и согласования перечня показателей акционеры, топ-менеджеры компании, руководители отделов и направлений смогли убедиться в том, что представленный список действительно отражает сбалансированный подход к управлению Computer Mechanics и ничего важного не упущено.

Следующим шагом стало детальное описание показателей и соответствующих процедур. Весь бизнес и стратегия Computer Mechanics были структурированы в 13 групп индикаторов. Каждая из групп подверглась детальному анализу, для каждого показателя были разработаны процедуры сбора информации и назначены менеджеры, ответственные за исполнение этих процедур.

Продолжение следует.

В отличие от типовых success story, проект внедрения сбалансированной системы показателей в Computer Mechanics нельзя считать завершенным. Андрей Гусев заявляет, что сделаны только первые шаги. В документах проекта уже сформулированы следующие цели: разработка ССП для подразделений и персональных ССП ключевых сотрудников, разработка программ развития новых направлений, подбора и развития персонала, сбор доступной исторической информации.

«Я с маниакальной последовательностью повторяю всем и каждому, что показатели могут измениться. В ходе реальной деятельности мы поймем, от чего следует отказаться, а что необходимо детализировать. Конечно, чем меньшее число показателей объективно отражает жизнь фирмы, тем лучше. Но пока мы просто не знаем, какая степень детализации оптимальна, какие из показателей приживутся и станут ключевыми», – говорит Андрей Гусев.

Главным достижением проекта председатель Совета директоров Computer Mechanics считает вовлеченность персонала в обсуждение реализации стратегических планов: «Работая с показателями, люди понимают, куда хочет двигаться компания, какие элементы бизнеса требуют повышенного внимания. В ходе проекта была создана система постоянного информирования персонала о стратегических задачах, конструктивный «климат перемен»».

По словам Андрея Гусева, уже заметны сдвиги в отношениях между сотрудниками и дирекцией. Сам факт положительного влияния управленческих решений на показатели является важным свидетельством правильности этих решений.

Андрей Гершун, управляющий партнер МАГ КОНСАЛТИНГ, добавляет: «Внедрение сбалансированной системы показателей не может просто взять и закончиться в определенный день. Это стратегический процесс, который идет постоянно, как ведение учета или бюджетирование. Стратегия и показатели корректируются в соответствии с изменениями в окружающем мире. Средним компаниям стоит анализировать эффективность показателей раз в полгода, крупным – раз в год».

Как образно заметили в своей книге «Сбалансированная система показателей» Д.Нортон и Р.Каплан, «руководство современной сложной организацией в условиях жесткой конкуренцией сродни управлению реактивным самолетом». Использование сбалансированной системы показателей помогает руководителю избежать роли пилота, пытающегося управлять самолетом вслепую или с помощью «одной кнопки».