Новости

Создание и реализация стратегии предприятия на базе системы взаимосвязанных показателей. 

Материал опубликован в газете "Финансовая газета", № 50 (574)

На любом этапе деятельности перед предприятием встают жизненно важные вопросы: как сформировать стратегию развития бизнеса, как оценить ее реализацию и как решить указанные задачи с использованием потенциала автоматизированных систем.

Многие проблемы в области организации учета и контроля можно решить с помощью проведения консультационных работ по формированию стратегии, постановке управленческого учета и внедрению ЕRP-системы.

Одним из первых шагов в этом направлении должно быть определение миссии предприятия. Далее проводится анализ его деятельности и разработка стратегии развития. Четвертый шаг является в некотором роде промежуточным. Чтобы реализовать сформированную стратегию, можно использовать инструмент, который называется системой взаимосвязанных показателей. Рассмотрим все этапы более подробно на примере одного из проектов, осуществленных нашей компанией.

В начале проекта была практически заново полностью определена миссия предприятия. Ранее предприятие должно было принимать все заказы, которые к нему поступали. Многие компании делают так из-за недостатка клиентов. В результате возникало много лишних расходов, в частности в результате постоянной переналадки оборудования при переходе с одного вида готовой продукции на другой.

Проведенный стратегический анализ включал в себя: внешний (анализ отрасли или рынка, на котором действует предприятие) и внутренний анализ, а также анализ портфеля выпускаемой продукции.

При проведении внешнего анализа, как правило, применяются маркетинговые инструменты, набор которых зависит от рынка и уровня профессионализма сотрудников предприятия. В данном случае использовалось несколько механизмов:

• сегментация, то есть четкое определение ниши, которую занимает компания;
• изучение тенденций развития рынка;
• анализ конкурентных сил.

Из инструментов внутреннего анализа были использованы:

• SWOT-анализ, который позволяет определить сильные и слабые стороны деятельности предприятия и сделать выводы, например, о приоритетных направлениях развития;
• анализ цепочки создания ценности (закупка - производство - маркетинг - продажа);
• анализ конкурентных преимуществ.

Что касается анализа портфеля продукции, то следует сделать небольшое отступление. Всем известно, что существует так называемая кривая жизни товара, которая состоит из следующих элементов: подготовительная стадия (маркетинговая, когда затраты еще не окупаются), резкий рост, стабилизация и насыщение рынка, спад. Следовательно, каждому предприятию важно иметь в своем ассортименте продукты, находящиеся на разных этапах жизненного цикла. Такая комбинация позволяет финансировать развитие одних продуктов за счет других.

Следующим этапом проекта была разработка стратегии предприятия. Майкл Поттер, автор знаменитой книги «Стратегический маркетинг», выделял три базовые стратегии:

• стратегия лидерства по издержкам (за счет снижения затрат компания может представить большой ассортимент доступных по цене товаров);
• стратегия широкой дифференциации (продукты, предлагаемые компанией, отличаются от других продуктов, поэтому их можно продавать дороже, чем это делают конкуренты);
• стратегия концентрации.

После разработки стратегии была создана система взаимосвязанных показателей. Одна из основных идей системы состоит в том, чтобы выделить показатели, которые позволяют осуществлять контроль за деятельностью предприятия и отслеживать, движется ли оно в том направлении, которое было запланировано. Сложность заключается в том, что перед выбором показателя необходимо выполнить целый ряд определенных шагов.

В первую очередь, следует определить стратегические цели, стоящие перед предприятием. Для каждой из них нужно выбрать критические факторы. Например, если цель - стать лидером на рынке, то критическим фактором будет доля продаж. Если целью является унификация продукции, то критический фактор - увеличение в заказе доли унифицированной продукции по отношению к неунифицированной.

Когда критические факторы определены, для каждого из них предлагается способ оценки, то есть числовые показатели, на основе которых впоследствии делаются выводы и проводятся мероприятия.

Приведем пример реализации такой системы. Предположим, компания занимается продажей недорого оборудования (например, обогревателей для автомобилей), а ее стратегия – заполнить рынок своими продуктами. Стратегическая цель - снижение себестоимости продукции. Критических факторов может быть несколько: уменьшение трудозатрат, повышение уровня заработной платы и т. д. Если в качестве такого фактора выбрать цены на комплектующие, то показателем в данном случае будет служить средняя цена на заготовку для обогревателя. Подобную логическую цепочку необходимо построить для каждого показателя.

Чтобы определить показатели, нужно проанализировать деятельность предприятия с точки зрения акционеров (для которых важны финансы), клиентов (которые фактически создают доход), его процессов (как функционирует предприятие) и развития (как обеспечивается климат для создания будущего). На основе этого строится вся система, в том числе составляется стратегическая причинно-следственная карта, где все стратегические цели увязываются между собой определенным образом. Этот метод называется система взаимосвязанных показателей (balanced scorecard).

Для увеличения средней стоимости предприятия необходимо, с одной стороны, увеличить выручку, а с другой - снизить (оптимизировать) затраты. Чтобы увеличить выручку, нужно достичь определенных целей в области маркетинга, например в продажах. Для этого можно использовать CRM-систему.

Таким образом, получается своего рода дерево, позволяющее установить набор целей, для достижения которых необходимо выполнить определенные действия. Например, для усовершенствования бизнес-процессов, следует провести их автоматизацию, а для улучшения отношений с клиентами - внедрить CRM-систему. Главное, чтобы, осуществляя то или иное действие, можно было проверить его с точки зрения достижения цели.

В результате описанных действий руководителю будет доступно ежедневное информационное табло, отражающее деятельность предприятия. После этого потребуется большая кропотливая работа. Необходимо реализовать систему бюджетирования, включить в нее разработанные показатели, в том числе и нефинансовые. Без постановки и автоматизации процесса это осуществить сложно, потому что требуется собрать большое количество дополнительной информации.