Статья опубликована в журнале "Управление компанией" январь, 2006
В 2003 году руководство крупной дистрибьюторской компании "Десан" приняло решение о масштабной реорганизации системы управления. Работа шла по всем направлениям: в ходе преобразований была разработана стратегия и определена маркетинговая политика на ближайшие годы; произошли серьезные изменения в организационной структуре и бизнес-процессах компании. Спустя два года Денис Ходжаев, управляющий партнер "ТК Десан", анализирует сильные и слабые стороны проекта, рассказывает о сегодняшней ситуации в компании, делится планами на будущее.
– С чем была связана столь масштабная реорганизация системы управления?
– На тот момент наша компания переживала нелегкие времена, мы отставали по многим направлениям. У нас не было четкой, формализованной стратегии; чувствовались значительные пробелы в маркетинговой политике; были сложности с эффективным управлением предприятием. Компании требовались изменения, серьезные, четко выверенные, продуманные, и начинать нужно было с внутренней структуры и бизнес-процессов.
– Вы обратились к помощи сторонней организации или выполняли проект собственными силами?
– Мы решили воспользоваться услугами внешних специалистов. Это сейчас, спустя два года, у нас существует четкое понимание дальнейшего развития. На тот момент такой ясной картины не было. Мы, конечно, знали, каковы наши главные задачи (повышение уровня продаж, расширение дистрибьюторских направлений, повышение эффективности деятельности служб компании), но как обеспечить четкую взаимосвязь общей стратегии с ежедневными действиями каждого сотрудника, мы плохо себе представляли. Рассмотрев ряд предложений, мы решили остановить свой выбор на консалтинговой фирме МАГ КОНСАЛТИНГ, которая к тому времени имела значительный опыт выполнения проектов по повышению эффективности стратегического и оперативного управления.
– В чем заключалось участие консультационной компании?
– Работа с консультантами началась на этапе обследования: было проанализировано текущее состояние системы управления компании; изучена специфика взаимодействия структурных подразделений, финансово-хозяйственные показатели, которые используются при принятии управленческих решений; сделана оценка уровня автоматизации информационных потоков; определены основные задачи в области учета. По итогам обследования мы вместе со специалистами консалтинговой фирмы определили главные цели проекта (формализация стратегических целей компании, описание бизнес-процессов, реорганизация организационной структуры, постановка систем управленческого учета и бюджетирования). После тематического семинара по стратегическому управлению, организованного МАГ КОНСАЛТИНГ, мы пришли к выводу, что хорошим структурирующим началом в проведении изменений может стать сбалансированная система показателей.
– Почему вы остановили свой выбор именно на сбалансированной системе показателей?
– Причина проста. Финансовые показатели это прекрасно, но они, во-первых, не охватывают все сферы деятельности компании, а во-вторых, данные по ним часто приходят с опозданием. Нефинансовые показатели сложнее измерять, но ими проще управлять в оперативном режиме. Кроме того, многих сотрудников не всегда можно ориентировать на финансовые показатели, потому что они для них неочевидны и непонятны. Именно поэтому нас и заинтересовала сбалансированная система показателей (ССП). Безусловно, в концепции ССП есть более «высокие цели», связанные с ориентацией компании на стратегию, но это уже долгосрочные задачи внедрения. На начальном этапе нас привлекла именно возможность оперативного управления компанией и измерения нефинансовых показателей деятельности. Благодаря ССП появилась возможность говорить с сотрудниками «на одном языке». Сбалансированная система показателей позволяет установить показатели оценки деятельности каждого человека.
– Какие стратегические цели были выбраны в качестве приоритетных?
– Увеличение прибыли компании и повышение ее стоимости. Причем под стоимостью я предложил нашим сотрудникам понимать не цену предприятия, за которую его можно продать. Стоимость организации – это совокупность качественных бизнес-процессов, сильных брендов, профессиональной команды сотрудников. Это, если хотите, уникальность, сильные стороны компании. Именно на развитие таких составляющих данной стратегической цели мы делаем ставку.
– С чем были связаны основные сложности в процессе реализации проекта?
– Достаточно много времени ушло на определение показателей. В некоторых случаях мы, пытаясь учесть все аспекты, разработали слишком сложные алгоритмы вычисления. Так в проекте "Упаковка" предусматривался показатель поддержания оптимального складского запаса. Отклонения от целевого уровня запаса в течение отчетного периода допускались в пределах +/- 5%, а бонус ответственному за показатель выплачивался, если норматив выдерживался по всем товарным позициям. За все время действия показатель не был выполнен ни разу, поэтому от него пришлось отказаться.
Также возникли сложности с повышением лояльности сотрудников к проекту. Многие восприняли ССП не как созидательное начало, призванное улучшить ситуацию в компании и сориентировать всех на продвижение к единой цели, а как систему «наказания» и «штрафов» за невыполненную работу.
– Как вы считаете, с чем была связана неготовность людей "жить по показателям" – с возросшей ответственностью за свою работу, с естественным сопротивлением нововведениям или недостаточной информационной поддержкой проекта?
– Я думаю, здесь всего понемногу. Во-первых, в нашей компании не все новое сразу воспринимается "на ура", всегда существует некая доля скепсиса, всегда присутствует сопротивление. Во-вторых, исполнители подчас работают "на процесс", и если руководство как непосредственное, так и высшее не ориентирует их каждый день на результат, то они привыкают жить в процессе. Безусловно, так проще: прийти, сделать свою работу и уйти; результат в данном случае волнует постольку поскольку. Сбалансированная система показателей, в первую очередь, обращает внимание на результат и заставляет людей думать, что нужно еще сделать, для того чтобы достичь цели.
Новаторов в принципе очень мало, чаще всего люди меняются с большой неохотой. При этом я признаю и нашу вину в негативной реакции сотрудников на проект. Мы слишком поторопились привязать заработную плату персонала к показателям, разделив ее на две части: постоянную и переменную. Однако люди привыкли получать фиксированный оклад. Совокупный доход сотрудников увеличился на 10-20%, но оклад был поделен где-то 50/50 или 60/40. Возможность получать в совокупности больше появилась, но фиксированный оклад сократился. Это и стало камнем преткновения.
Не все показатели были разработаны верно, что привело к снижению мотивации некоторых сотрудников и даже к их уходу из компании. Сейчас я предпочел бы так не делать. Перед окончательным утверждением показателей их надо тестировать около 3-х месяцев. В этот период необходимо каждую неделю обсуждать с сотрудником его показатели, смотреть насколько правильно они установлены, оценивать достигнутые результаты.
Только после того как будет налажен диалог между руководителем и подчиненными, и люди поймут, что показатели – это часть их деятельности, их можно внедрять.
– Проект повлек за собой и организационные изменения?
– Да, наша команда сильно изменилась. В этом, конечно, есть свои положительные и отрицательные стороны. Главный минус я вижу в том, что мы не достаточно серьезно подготовили персонал к изменениям. Мы не смогли донести понимание необходимости изменений до всех сотрудников, поэтому не все из них разделяли проводимую реорганизацию и главное – принимали ее и видели себя в ней. Часть из них предпочли написать заявление об уходе. Очень жаль было расставаться с некоторыми из них. Это была потеря для компании. В этом наша недоработка при подготовке к изменениям.
Также возникла проблема с делегированием полномочий в рамках проекта. Я думаю, проект изменений достаточно сложен и мое активное участие в нем, как руководителя, просто необходимо. В некоторых случаях я перераспределял ответственность среди руководителей подразделений. Однако не всегда получал положительный результат. Речь не идет о некомпетентности людей, я еще раз повторюсь, реорганизация – серьезный и сложный шаг для компании. Возможно, сотрудник и разделяет видение руководства и согласен с проводимыми изменениями, но вот информация о проекте до него доносится плохо. В результате человек теряется, не осознает своей роли и, как следствие, покидает компанию. Очень важно настроить персонал на проект, а для этого у руководителя должны быть не только серьезные управленческие навыки, но и определенная энергетика, способность заряжать людей положительными эмоциями, нацеливать их на результат.
– Некоторые специалисты считают, что сбалансированная система показателей не совсем подходит для российского бизнеса. Ваше мнение как руководителя компании, в которой внедрена ССП?
– Я не совсем понимаю, чем она не подходит. Возможно, возникает проблема в недостаточной адаптации ССП к российским условиям бизнеса. Но возьмем простой пример: качество отгрузки товара клиентам можно посмотреть как в финансовых показателях, так и нефинансовых. Существуют определенные ситуации: положили лишнее, недогрузили, пересортица, продукция с потерей товарного вида, качество загрузки транспортного средства и как следствие порча и бой товара. В таких случаях не понятно, о чем людям может сказать стоимостное выражение. Другое дело если оценивать в натуральных показателях. Персонал, который отгружает покупателю товар, в данном случае грузит не деньги, а продукцию. Будет правильнее объяснить ему, сколько коробок они не догрузили в месяц для достижения необходимого показателя. Практика ССП может и не российская, но коробки грузят как в России, так и за рубежом. Если объяснить людям их цели понятным языком, они лучше их воспримут.
– На данный момент сбалансированная система показателей разработана на все направления бизнеса вашей компании?
– Изначально ССП была разработана на пять направлений: снабжение, продажи, склад, упаковочное производство и служба персонала. В каждом из них были определены стратегические цели и разработаны показатели (на подразделение в целом и для каждого сотрудника). В тот момент мы не строили ССП для службы маркетинга, потому что не полностью была сформирована стратегия по брендам. В настоящий момент у нас идет работа в этом направлении: будут разработаны показатели охвата всех уровней дистрибуции, представленности нашей продукции на рынке, эффектности маркетинговых затрат.
– Какие дальнейшие планы?
– Что касается стратегии компании, у нас есть амбициозные планы по охвату регионов России, по представлению нашей продукции в рознице. Так же мы собираемся развивать вертикальную интеграцию: будем уходить в производство.
Продолжаются работы по реорганизации внутренней структуры компании, создаются новые подразделения. Сбалансированная система показателей требует от компании постоянного развития. Процесс продолжается, каждый день приносит новые вопросы. Мы добились определенных успехов в сравнительно небольшом сегменте рынка, но мы хотим развиваться, расти, достигать поставленных целей и дальше.
Мария Фурсеева
