Ярослав Макаев и Елена Сарданашвили, консультационная компания МАГ КОНСАЛТИНГ
Статья опубликована в журнале "Технологии бизнеса. Connect!", № 9, 2003
Слова о том, что внедрение ERP-системы – трудная комплексная задача, требующая перестройки бизнес-процессов компании, уже всем набили оскомину. Однако до сих пор консультантам нередко приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководитель предприятия, решившегося на внедрение, до конца не представляет себе, что же он хочет получить в результате проекта.
В любом деле для достижения какой-либо цели необходимо представлять себе эту цель. И понимать, зачем ее вообще нужно достичь.
Простой пример. Рабочему поручили тачать гайки. Он является мастером своего дела и гайки тачает ловко и быстро. Хорошо? Да. Но какой результат? Со временем может оказаться, что такое количество гаек, которое он произвел, никому не нужно, занимает место на складе и вместо прибыли создает затраты. При этом для самого рабочего ситуация предельно логична: чем больше гаек, тем больше денег. Однако на уровне руководства компанией, возможно, наоборот: выгоднее платить рабочему зарплату и заставлять его временно гайки не делать или делать их медленнее.
Точно так же проект по внедрению ERP-системы нельзя рассматривать только на уровне ИТ-отдела и ИТ-специалистов. Решение должно приниматься на уровне руководства компании и иметь стратегическое значение.
Этим внедрение ERP отличается от внедрения бухгалтерской системы. Цель последнего – предоставить бухгалтерии удобный, надежный и эффективный инструмент автоматизированного ведения учета. Цель ERP-проекта – оптимизация управления компанией, в том числе стратегического.
Вниз и вверх по пирамиде
Управленческую структуру компании можно представить как пирамиду.
Рис. 1
Прежде чем приступить к внедрению, компания должна сформулировать свою стратегию. Стратегии бывают самыми разнообразными (от захвата основной доли рынка до создания мировой монополии). Стратегическая цель – это общий лозунг, основные аспекты которого могут быть выражены в неких единицах (килограммах, штуках, рублях и т. д.).
Сформулировав цель, необходимо описать векторы движения, показывающие, каким образом компания достигнет своей стратегической цели. Отдельные «стрелочки» могут быть разнонаправленными, но суммарный вектор должен вести к цели. Такие векторы называются ключевыми показателями деятельности (KPI). После того, как они сформулированы, к ним можно привязать количественную оценку. Например, сам по себе показатель удовлетворенности зарплатой достаточно субъективен. Однако можно выделить некий количественный или качественный критерий, который конкретизирует информацию, делает ее полезной с управленческой точки зрения: «Сотрудники довольны зарплатой? Да/нет», или: «80% сотрудников довольны зарплатой».
Создание показателей – хорошая предпосылка для реализации стратегических целей компании. Но недостаточная. Поставив задачу, необходимо контролировать ее выполнение. Важную роль здесь играет формирование и реализация бюджетной политики компании, а также управленский и бухгалтерский учет, финансовая отчетность и т. д.
В основании пирамиды лежат так называемые «бизнес-процессы» компании. Именно они автоматизируются с помощью внедряемой ERP-системы. Собственно, чтобы пирамида работала, ERP-систему иметь необязательно. Бухгалтер, считая на счетах, может создать отчет, который дойдет до верхнего уровня и покажет, куда движется компания. Весь вопрос в степени запаздывания такой информации. Оперативное управление должно быть оперативным, то есть обеспечивать быстрое реагирование на произошедшее событие. Именно для этого и нужна ERP-система, которая (в отличие от систем класса MRP) планирует ресурсы в рамках всей компании: и производство, и денежные потоки, и многое другое.
Как мы уже говорили, ERP-система автоматизирует бизнес-процессы, тем самым способствуя достижению стратегических целей компании. Чего нельзя сказать, например, о бухгалтерской системе, которая предоставляет информацию лишь об одном «кусочке» компании, не позволяя отслеживать реализацию стратегии в целом.
Процесс внедрения ERP-системы строится обратным способом по отношению к процессу предпроектного обследования и создания показателей. Если до сих пор мы смотрели на пирамиду «сверху вниз», то теперь пойдем «от подножия к вершине». Соответственно, в первую очередь автоматизируются бизнес-процессы, затем – отчетность, после нее – бюджеты. В итоге мы получаем ключевые показатели, которые в том или ином виде попадают на стол руководству, «рапортуя» о текущем состоянии компании.
Условия успеха
Для успешного внедрения ERP-системы необходимо несколько факторов: грамотные специалисты; четко прописанные бизнес-процессы, требующие автоматизации; уяснение того, как эти бизнес-процессы соотносятся с функциональностью системы; понимание того, какие из бизнес-процессов с системой не соотносятся и что с этим надо делать. В последнем случае существуют два выхода: перестроить бизнес-процессы или перестроить автоматизированную систему (выбор делает сама компания, с помощью консультантов).
После того как предварительное обследование проведено и бизнес-процессы описаны, необходимо составить техническое задание. Это набор документов и спецификаций, определяющих требования к информационной системе и ее функциональности. В техническом задании бизнес-процессы и бизнес-процедуры четко привязаны к конкретным функциям, справочникам системы. В случае несоответствия указываются требуемые модификации.
Как правило, техническое задание составляют консультанты, с участием ИТ-специалистов компании. После этого можно приступать к внедрению.
Конечно, внедрить ERP-систему компания может и без помощи консультантов. Так же, как любой человек, в общем-то, в состоянии самостоятельно выполнить любую работу. Вопрос в том, сколько на это уйдет сил и времени.
Когда компания приступает к автоматизации, она должна быть настроена получить результат в разумные сроки. Известен ряд случаев, когда крупные компании в течение многих лет внедряли «тяжелые» ERP-системы, тратили миллионы долларов и… в какой-то момент заявляли, что им это больше не нужно. Потому что до результата еще далеко, а денег и времени потрачено уже слишком много. Систему в буквальном смысле клали на полку.
Руководитель, решившийся на внедрение ERP-системы, должен понимать, что у сотрудников его компании уже есть работа, которую им надо выполнять. Можно заставить людей трудиться сверхурочно, мотивировав их каким-либо образом, но этого недостаточно. Чтобы внедрение не превратилось в безнадежный «долгострой», необходима команда, которая занимается исключительно этим проектом.
И лучше, если она будет состоять из профессионалов – людей, имеющих соответствующие специальные знания и опыт подобной деятельности. Им как минимум не придется изобретать велосипед и наступать на грабли, на которые задолго до них наступали сотни и сотни компаний, внедряющих ERP.
Другая важная причина, по которой имеет смысл обратиться к внешним специалистам, – их независимость от генерального директора или владельца предприятия. Как мы уже говорили, внедрение ERP-системы требует большого предварительного обследования, пересмотра бизнес-процессов и даже стратегии компании. Лучше, если эту работу будет проводить человек, не включенный в иерархическую структуру компании. Руководитель, которого пришел анкетировать подчиненный, будет разговаривать с ним несколько иначе, чем со сторонним специалистом, подписавшим, кроме того, соглашение о конфиденциальности.
Еще одно преимущество внешнего консультанта – возможность посмотреть на ситуацию со стороны. Сотрудник, оценивающий предприятие изнутри, проработавший на нем несколько лет, может воспринимать положение субъективно, поддаваясь влиянию как личных соображений, так и сложившейся корпоративной культуры организации. Он сам находится в той «колее», по которой движется предприятие, и ему бывает чрезвычайно трудно оторваться от нее, подняться и увидеть другие пути и возможности. Помочь ему сделать это может консультант, имеющий, с одной стороны, опыт работы с аналогичными компаниями, с другой – свежий взгляд на состояние данной организации.
Светофор для директора
Внедрение ERP-системы может быть успешным только в том случае, если оно не будет для компании и консультантов самоцелью. Надо помнить, что основная задача – не установить и настроить те или иные модули, а автоматизировать определенные бизнес-процессы. Только в этом случае можно обеспечить прочную связь между началом и окончанием проекта, который может продолжаться несколько лет и состоять из множества этапов. Каждый небольшой шаг будет иметь четкий критерий завершения и успешности. Каждый участок – законченное и самодостаточное звено. Если мы говорим, что автоматизировали бухгалтерию, значит она уже может работать в системе, независимо от того, автоматизировано ли, например, производство.
Когда все звенья готовы и «нанизаны» на общий стержень, можно считать, что запуск системы в целом состоялся. Система успешно внедрена и запущена, если позволяет получить все основные отчеты, которые необходимы для построения ключевых показателей и представления их в виде панели руководителя.
Рис. 2
В идеале руководитель должен видеть на своем рабочем столе нечто вроде светофора: зеленая лампочка – все хорошо, желтая – внимание, красная лампочка – все плохо. Для более детального анализа используется технология drill-down, позволяющая «проваливаться» на более низкие уровни и получать информацию об источниках неудовлетворительных данных и владельцах «проблемных» задач.
Однако чтобы получить такой результат, необходимо с самого начала оценивать проект не с точки зрения автоматизации, а с точки зрения стратегического управления, то есть смотреть на него с самой вершины описанной нами пирамиды. Именно такой взгляд свойствен хорошему консультанту.
Ну и что? Дальше что?
Система внедрена. Цель достигнута? Конечно, но почивать на лаврах рано. Как и навсегда прощаться с вашими консультантами.
Не будем подробно останавливаться на необходимости обучить сотрудников работе с новой системой и обеспечить техническую поддержку – это достаточно очевидно. Есть еще один важный момент и еще одна большая задача для консультантов.
Дело в том, что все проведенные построения, как на уровне ключевых показателей, так и на уровне самой системы, – не навсегда. Любой бизнес имеет свойство расти, развиваться, а иногда меняться кардинально. В соответствии с этим необходимо пересматривать стратегию, цели, критерии их достижения, бизнес-процессы и способ их автоматизации. Возможность таких изменений необходимо предусматривать еще на стадии проектировки системы, чтобы в дальнейшем не переделывать все целиком.
Настройка системы, создание новых отчетов, обучение персонала и даже (чего греха таить) исправление допущенных ошибок – все эти задачи ложатся на плечи консультантов уже после внедрения системы и запуска ее в эксплуатацию.
Таким образом, на каждом этапе проекта по внедрению ERP-системы консультант выполняет различные функции и выступает в разных ипостасях. Он и аналитик, и руководитель, и контролер, и психолог, и помощник. Важно, чтобы при этом истинной его целью было не установить и настроить в компании некие модули некой системы, а помочь предприятию выйти на новый уровень управления и контроля за реализацией стратегии. Тогда он действительно будет способствовать скорейшему достижению целей проекта, привнеся в него свой профессионализм, независимость, свежий взгляд, опыт и масштабность оценки.
