Этапы разработки сбалансированной системы показателей

В этом номере мы хотим познакомить Вас с отрывками из второго расширенного издания руководства «Разработка сбалансированной системы показателей» под редакцией экспертов МАГ КОНСАЛТИНГ Андрея Гершуна и Юлии Нефедьевой.

Разработка сбалансированной системы показателей осуществляется в
несколько стадий:

• моделирование
• коммуникация и взаимосвязь
• техническая интеграция
• организация обратной связи

Моделирование

Данный этап включает в себя определение общей стратегии, миссии и видения развития организации путем проведения опроса руководства.

Хорошо разработанная стратегия включает описание текущего положения организации и желаемую цель. Стратегические задачи должны быть понятными, реально достижимыми и измеримыми. Стратегия не должна быть излишне детализированной. Все подробности получения нужных результатов излагаются в документах более низкого уровня.

Количественно сформулировав цели разных составляющих, ССП с помощью инструментов проведения изменений позволяет определить наиболее короткий и эффективный путь для решения поставленных задач, а также достижения целей, дающих максимальный эффект.

В итоге выбранная стратегия приобретает вид взаимосвязанных целей и показателей.

Опыт показывает, что оптимальным является следующее соотношение числа показателей для каждой из четырех составляющих:

• финансы — 4 или 5 показателей
• клиенты — 4 или 5 показателей
• внутренние бизнес-процессы — от 8 до 10 показателей
• обучение и развитие — 4 или 5 показателей

Необходимо отметить, что около 80% всех показателей должны быть нефинансовыми.

Все это следует представить в виде стратегической карты, на которой четко прослеживаются причинно-следственные связи между целями и показателями четырех (а иногда и более) выбранных составляющих.

Коммуникация и связь

На данном этапе сбалансированная система показателей должна интегрироваться в уже существующую систему управления организацией.

Необходимо донести новую стратегию до всех структурных подразделений, до каждого отдельно взятого сотрудника. ССП одновременно является инструментом мобилизации организации и инструментом проведения перемен. Однако любая стратегия для ее эффективного выполнения требует постоянного контроля процесса. Иными словами, глядя в будущее, нам необходимо постоянно следить за настоящим и оглядываться на прошлое, чтобы убедиться, что принятые решения не только успешно претворяются в жизнь, но и по-прежнему имеют смысл в постоянно меняющихся условиях. Неуспех многих организаций был предопределен тем, что планирование их стратегий осуществлялось исходя из условия неизменности окружающей деловой среды и самой организации. В самом деле, часто формирование стратегии – некий «одноразовый» процесс, когда высшее руководство определяет направление развития, прописывает планы и задачи подразделениям, достигает общего видения будущего организации в целом и каждой структурной единицы. После этого, как считают некоторые руководители, о стратегии можно на некоторое время забыть, всецело отдавшись выполнению ранее намеченных планов.

Функция обратной связи в такой ситуации – отслеживать отклонения развития компании от сформированных ранее показателей. Сбалансированная система показателей предполагает наличие такой обратной связи, при которой корректируются не только подобные отклонения, но и сама стратегия. Такая организация планирования позволяет избежать ситуации, когда компания упорно пытается достичь бесполезной или невыполнимой в текущих обстоятельствах цели.

Наиболее уязвимая и очень часто игнорируемая сторона реформ – это поведенческий аспект (люди). Внедрение любой новой системы управления, в том числе и ССП, — это всегда стресс для компании и ее сотрудников. Нет и никогда не было таких проектов, внедрение которых не встречает сопротивления со стороны персонала и исполнителей. Внедрение ССП – не исключение. Однако есть и некоторые особенности в управлении изменениями в организации, связанными с внедрением ССП. Люди – это ключевой ресурс организации на пути к совершенствованию и развитию, поэтому если они не понимают стратегии организации и не чувствуют значения объединения, никакой рост инициативности невозможен. Это довольно трудно осуществить, поскольку очень часто люди работают в отдаленных регионах, иногда по гибкому графику, и сильно перегружены. Но нет ничего невозможного. Роль руководителей в этом процессе заключается в просвещении и объединении своих сотрудников. После того как стратегия развития выработана на встречах руководителей компании, одним из важнейших моментов ее реализации становится обучение и информирование персонала. Показатели, относящиеся к персоналу, обеспечивают наименьшее время запаздывания обратной связи. С изменений в персонале зачастую и начинается внедрение ССП. Реализация стратегии начинается с процесса обучения людей. Для того чтобы ССП заработала, необходимо прежде всего создать «критическую массу» сотрудников компании, понимающих, что это за система, для чего она нужна и как именно ее внедрение коснется лично их и компании в целом. Как правило, после того как решение о внедрении принято, начинается работа по обучению персонала.

Для этого можно воспользоваться одним или несколькими из следующих способов:

• Регулярные встречи руководства с сотрудниками
• Создание внутрикорпоративных брошюр, в которых раскрываются стратегические цели организации и показатели, с помощью которых можно измерить их выполнение
• Ежемесячные информационные письма. Такие письма должны содержать периодические отчеты о показателях, а также те нововведения и идеи, которые предлагают сотрудники для достижения поставленных целей
• Программы обучения
• Корпоративная сеть интранет. Кроме того, для разъяснения сотрудникам целей и показателей часто используется видео- и аудиоаппаратура

Обычно организации используют не один, а несколько способов донесения стратегии до структурных подразделений и отдельных сотрудников. Целью всех этих мероприятий является объяснение концепции ССП, особенностей ее внедрения на их предприятии или в подразделении, изменений, которые произойдут в деятельности каждого сотрудника после внедрения системы.

Очень важным моментом, способствующим успешному проведению реформ, является успех первого этапа изменений – внедрение пусть небольшой, но законченной части большого проекта. Как правило, это может произойти на небольшом участке — в одном филиале, отдельном относительно самостоятельном подразделении. Так, в некоторых организациях ССП была реализована первоначально только в одном филиале, и лишь после того как положительный опыт работы системы стал широко известен сотрудникам всех филиалов (к этому команде реформаторов пришлось приложить отдельные усилия), система была введена в центральном офисе и всех филиалах.

Кроме того, часто информирование о внедрении ССП в компании, начавшись с должной интенсивностью, имеет свойство «затухать» в ходе выполнения проекта, что вызывает у рядовых сотрудников впечатление, что ССП – не более чем одна из временных кампаний, которая, кажется, уже закончилась, так что можно пока забыть о ней. Для преодоления естественного процесса «затухания» информации целесообразно назначить ответственного за внутренний PR выполнения проекта по ССП.

Таким образом, можно сформулировать общие рекомендации по успешному преодолению сопротивления изменениям при внедрении ССП:

• информирование сотрудников сверху донизу о сути предстоящих изменений
• привлечение максимального количества сотрудников к обсуждению изменений, прием и рассмотрение предложений, поощрение инициативы — люди не противятся своим собственным идеям
• создание ясного и привлекательного видения будущего, тех выгод и преимуществ, которые получат компания и каждый сотрудник в результате внедрения ССП
• получение реальных результатов на первых ступенях внедрения системы, реклама положительного опыта подразделений, успешно внедривших ССП
• регулярная информационная поддержка изменений, доведение до каждого сотрудника того пути, который прошла компания в направлении полного внедрения ССП

Техническая интеграция

Одно из самых распространенных заблуждений при внедрении сбалансированной системы показателей – когда ее рассматривают как проект по совершенствованию системы автоматизации бизнес-процессов. Приглашаются сторонние консультанты, которые тратят 12–18 месяцев и несколько миллионов долларов на автоматизацию всей внутренней и внешней информации и подготовку на ее основе отчетов для руководства. Система позволяет топ-менеджеру извлекать в разных форматах необходимые данные из большого потока информации.

Но это не имеет никакого отношения к концепции сбалансированной системы показателей. Отбор сведений и составление отчетов не могут ассоциироваться с разработкой ключевых показателей и составлением стратегической карты.

Процесс разработки и внедрения ССП не должен поручаться департаменту ИТ или просто сторонним консультантам без привлечения руководителей организации. Автоматизация бизнес-процессов и аккумуляция данных являются лишь частью этого процесса.

При реализации ССП программное обеспечение не входит в число главных проблем. Тем не менее сбор, оценка и анализ данных играют здесь большую роль. Поэтому сегодня многие ведущие компании по разработкам и производству компьютерных программ работают над созданием соответствующего специального программного обеспечения.

Техническая интеграция может начаться уже в процессе моделирования. Данный этап должен включать в себя разработку формата для консолидации данных, определение особенностей построения графиков и диаграмм. При этом 30–60% всей необходимой информации может быть получено из различных модулей ERP-системы, используемой в организации. В некоторых случаях требуется дополнительный ввод данных за прошлые периоды из текстовых файлов и электронных таблиц.

Этап технической интеграции должен включать в себя идентификацию параметров и источников данных, определение процедур получения необходимых сведений из разных источников, в том числе процессов распознавания, видоизменения и разноски по различным формам представления данных.

В рамках этого этапа должна быть разработана взаимосвязь между модулем ССП и остальными модулями системы.
 
Организация обратной связи

Этот процесс дает компании возможность осуществлять постоянный мониторинг исполнения принятой стратегии и достижения поставленных целей посредством анализа отклонений фактических результатов от плановых показателей. На основе данного анализа менеджеры определяют эффективность стратегий, корректируют стратегические инициативы и установки будущих периодов. С помощью элементов бюджетирования сбалансированная система показателей дает дополнительные возможности для разработки планов, анализа отклонений и осуществления мониторинга. Таким образом, осуществляется управление стратегией компании на всех уровнях иерархической системы.

Сбалансированная система показателей включает в себя набор систематических процедур, таких как:

• постоянное обновление данных для расчета необходимых показателей
• анализ результатов использования ССП
• подготовка отчетов по результатам использования ССП
• совершенствование модели ССП