Эффективные инструменты управления для холдинговых структур

30 июня 2005 года в Учебном центре МАГ КОНСАЛТИНГ состоялся информационный день «Комплексные системы управления в группе компаний». Мероприятие посетили генеральные и финансовые директора, специалисты по стратегическому развитию российских компаний.

Инфодень открылся выступлением Андрея Гершуна, управляющего партнера МАГ КОНСАЛТИНГ. Эксперт рассказал о преимуществах комплексного управления холдинговыми структурами, проанализировал ключевые инструменты стратегического, тактического и оперативного управления. Андрей Гершун обозначил факторы, необходимые для построения эффективной управленческой структуры. Среди них: создание организации, ориентированной на стратегию, формирование единых стандартов управления, готовность компании к изменениям.

В рамках инфодня участники познакомились с основными проблемами, возникающими при внедрении системы управленческого учета, и способами их решения; рассмотрели ключевые этапы проектирования организационных структур в холдингах.

В завершение мероприятия Ирина Абрамова, старший менеджер МАГ КОНСАЛТИНГ, рассказала о специфике построения систем бюджетирования в крупных холдингах. В ходе доклада слушателям были представлены три подхода к ведению бюджетного процесса в холдинге: бюджетирование «сверху-вниз», бюджетирование «снизу-вверх» и «бюджетирование на результат» с использованием сбалансированной системы показателей (ССП). Ирина Абрамова подробно остановилась на каждом подходе, рассмотрела его преимущества и недостатки.

Особенности управления «человеческим капиталом»

5 июля 2005 года состоялась профессиональная конференция «HR Trend: Отраслевая специфика управления персоналом», организованная компанией «Эвентум». Мероприятие посетили HR-директора, специалисты по развитию и подбору персонала российских компаний.

В рамках конференции участники познакомились с особенностями управления персоналом в различных отраслях (финансы, производство, торговля, сфера услуг); обсудили методики развития и обучения сотрудников; рассмотрели способы построения и оценки систем мотивации.

Выступление Татьяны Астаховой, директора Учебного центра МАГ КОНСАЛТИНГ, было посвящено особенностям управления персоналом в «организациях, основанных на знании» (Knowledge intensive company, KIF), для которых особенно большую роль играет применение, преумножение и обмен знаниями (консалтинг, рекламный бизнес, технологии). Татьяна Астахова обозначила круг проблем, с которыми сталкиваются такого рода компании при построении систем мотивации и развития сотрудников; подробно остановилась на вопросах, касающихся связи систем управления знаниями и обучением персонала; представила концепцию корпоративного университета в приложении к особенностям KIF.

В ходе доклада слушатели познакомились с основными инструментами управления персоналом, получили представление о методиках оценки деятельности сотрудников.

Сравнительный анализ ПБУ 2/94 и МСФО 11

В «Финансовой газете» № 25, 2005 опубликована статья Юлии Нефедьевой, старшего консультанта МАГ КОНСАЛТИНГ, «Сравнительный анализ ПБУ 2/94 и МСФО 11».

Как известно, одной из особенностей строительного бизнеса является его инвестиционный характер. В настоящее время крупные финансовые институты отказываются рассматривать инвестиционные проекты без предоставления им финансовой отчетности, составленной по западным стандартам. В этой связи, как показывает практика, все большее количество инвестиционно-строительных компаний начинают составлять отчетность в формате МСФО…

Программное обеспечение для строительных организаций

В журнале «Технологии строительства», № 3, 2005 опубликована статья Игоря Аверчева, старшего менеджера МАГ КОНСАЛТИНГ, «Программное обеспечение для строительных организаций».

Одним из вариантов подготовки по международным стандартам финансовой отчетности является использование программного обеспечения, позволяющего вести учет одной и той же операции сразу в двух (или больше) планах счетов (главных книгах).

Достоинства такой методики заключаются в том, что подавляющее большинство операций не требует двойной обработки документов. Это позволяет снизить издержки на персонал, а также риски, связанные с необходимостью отражения документов двумя бухгалтерами...

Разговор на языке стратегических целей. Опыт крупного агентства недвижимости

Окончание. Начало в предыдущем выпуске.

Трудности нефинансовых расчетов

Сформулировав стратегические цели, миссию и основные ценности компании «Домострой», команда проекта приступила к построению сбалансированной системы показателей. Сначала была создана ССП для компании в целом, затем – для отдельных подразделений.

Стратегическая карта, представляющая цели компании в четырех ключевых перспективах: финансы, клиенты, процессы и развитие, была сразу построена так, что не требовала изменений. Многие показатели, напротив, впоследствии пришлось доработать. В частности, для расчета некоторых из них (главным образом нефинансовых) трудно было собирать информацию.

Ряд показателей требовал бюджетных расчетов, поэтому одновременно с построением ССП в компании начался проект по внедрению системы бюджетирования.

От целей к показателям

Для пилотных проектов по созданию ССП в подразделениях были выбраны отдел управления операциями с недвижимостью и отдел управления персоналом.

Для построения ССП в подразделениях используется обычно один из трех методов:

• Цели формализуются для каждого подразделения в отдельности. Такая система применима в многопрофильном холдинге, каждая из бизнес-единиц которого имеет свои специфические цели, напрямую не связанные с целями головной организации
• На подразделения каскадируются цели и показатели всей компании
• Для каждого подразделения создается своя стратегическая карта, при этом формируются три группы целей: стратегические цели, соответствующие целям головной организации; цели, требующие участия других подразделений; стратегические цели, которые относятся только к данному подразделению

Выбор подхода зависит от специфики компании. «Если организация является единым целым с точки зрения бизнес-процессов, в ней можно каскадировать показатели. Компаниям, которые включают в себя разнородные бизнесы, я бы рекомендовал рисовать отдельные стратегические карты», – отмечает Андрей Гершун, управляющий партнер МАГ КОНСАЛТИНГ.

Поскольку компания «Домострой» является многопрофильным холдингом, но при этом все ее бизнес-единицы относятся к одной отрасли, консультанты предложили каскадировать цели на подразделения.

В процессе построения ССП для подразделений было разработано около 20 показателей, на данный момент используется примерно половина из них.

«Такая ситуация сложилась из-за того, что в процессе разработки мы ориентировались в первую очередь на стратегические цели, а не на реальные информационные возможности компании, – отмечает Андрей Гершун. – Однако Домострой не собирается отказываться от показателей, по которым пока невозможно получить данные; в планах компании – создание единой системы сбора информации».

Мы теперь говорим на одном языке

Благодаря активной совместной работе консультантов и представителей компании-клиента проект удалось реализовать в сжатые сроки. В настоящее время информация по показателям собирается со всех подразделений, для расчета ряда показателей используется система бюджетирования, внедренная в компании параллельно с ССП.

«Безусловно, сбалансированная система показателей не решила всех задач, которые перед ней ставились, – говорит Дмитрий Молчанов, генеральный директор компании «Домострой». – Но это проблема временного характера: компания пока не имеет всех ресурсов, необходимых для реализации ССП. Тем не менее, мы достигли других важных для нас результатов: появился единый «управленческий язык» для менеджеров компании; были определены ключевые приоритеты в деятельности каждой бизнес-единицы; мышление руководителей компании стало более стратегическим и масштабным. Показатели вошли в нашу жизнь, и сейчас мы уже говорим на новом языке – языке стратегических целей».

Мария Фурсеева