Balanced Scorecard для девелопмента недвижимости: особенности, проблемы, подходы

Статья опубликована в журнале "Экономические стратегии" №5-6, 2004

Введение

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, ССП), изначально определенная авторами – Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном – как система стратегического управления, ориентированного на долгосрочные результаты, вызвала заслуженный интерес у российских топ-менеджеров.

Любая новомодная идея, не реализованная на практике, недолговечна. В отсутствие даже у крупнейших российских компаний бюджетов на такие НИОКР, единственным способом апробации и совершенствования новых методов управления организациями и в то же время развития компетенции внедряющих их специалистов является выполнение заказных консалтинговых проектов. Заказчиками сегодня, как правило, выступают представители отраслей экономики, в которых большинство активных предприятий, с одной стороны, еще имеют преимущества по накопленным и контролируемым ресурсам, а с другой – вынуждены искать эффективные способы дальнейшего поддержания и наращивания деловой активности в традиционной сфере и одновременно экспансии в новые, более перспективные сегменты рынка.

Наши первые опыты реализации концепции ССП на предприятиях строительного комплекса выявили ряд интересных особенностей и методологических проблем. В предлагаемом читателю материале мы, не претендуя на научную полноту и строгость изложения выводов, хотим поделиться ими, дабы облегчить последующие попытки построения систем стратегического управления в российских компаниях вообще и на предприятиях строительного комплекса в частности.

Строительство и девелопмент. Отраслевые особенности и организационные формы

Девелопмент недвижимости – это бизнес, где требуются сравнительно крупные инвестиции с длительным циклом и где произведенный продукт в течение длительного времени может создавать регулярный доход.

Примерно с 1990-1992 года в России обозначились типичные формы деятельности экономических субъектов в данной сфере:

1. инвестирование;
2. строительство;
3. реконструкция и ремонт;
4. сдача в аренду и продажа;
5. эксплуатация;
6. специализированный консалтинг.

Наибольшее развитие получили первый, четвертый и пятый виды деятельности компаний-девелоперов (само строительство все чаще отдается на подряд специализированным строительным организациям, имеющим соответствующие лицензии и необходимые основные средства).

Хотя цепочка полного цикла строительного производства реализована меньшинством ведущих игроков рынка, девелоперский бизнес в основном представлен многопрофильными промышленно-строительными холдингами или корпорациями.

Экономика и финансы

На входе в российскую строительную отрасль, которая остается одной из наиболее закрытых для реальных инвестиций, существуют серьезные барьеры. Рынок первичного жилья в Москве, по данным КАСРР Москвы, поделен между несколькими (20-30) крупными организациями, причем важным условием здесь являются связи с властными и надзорными органами.

Финансовое управление бизнесом такого рода существенно отличается от управления в традиционном производстве, торговле, сфере услуг и т. д. Здесь важен временной фактор, то есть разнесение во времени отрицательных (инвестиции) и положительных (возмещения, доход, прибыль) денежных потоков. Это влечет за собой сдвиг в учете финансово-хозяйственной деятельности, а также в оценке предполагаемых проектов в сторону таких инвестиционных методов и инструментов, как оценка эффективности инвестиций, инвестиционный учет и инвестиционная история, оценка произведенных инвестиций постфактум.

Взгляд на финансы корпораций в сфере недвижимости требует надсистемного видения: нередко финансы отдельных компаний подобной бизнес-структуры играют обслуживающую роль и призваны выполнять частные задачи в рамках распределения обязанностей в корпорации-девелопере. Методологическое решение подобных проблем, базирующееся на концепции DCF (discounted cash flow), в данном случае сильно отстает от «спроса» (потребностей менеджеров отрасли). Тем не менее, в данном случае лучше производить расчеты, чем не делать под предлогом недостаточной обоснованности оценок.

Управление

Если рассматривать девелопмент и строительство как отрасль бизнеса, то это практически на 100% набор проектов, с инвестициями, их окупаемостью и присущими им рисками. Менеджмент в таком бизнесе представляет собой глобальное руководство всем циклом работ, управление проектами.

Компании, работающие в строительной отрасли, нуждаются в новой концептуальной основе управления, соответствующей их отраслевой специфике. Ни функциональный, ни процессный подходы к построению управления бизнесом полностью не удовлетворяют нужды отрасли. Функциональный подход применим лишь к отраслям с устоявшимися, стационарными условиями и более или менее непрерывным потоком ресурсов в каждом периоде. Процессная организация управления предполагает возможность объединить несколько последовательных операций одного рабочего процесса в единую цепочку с единым хозяином процесса; большую самостоятельность участников процесса; ответственность за общий результат. Поэтому на практике в строительной отрасли применяют оба эти подхода, но дополняют их проектным управлением.

В управлении строительным бизнесом есть один фактор, объясняющий, почему организационные структуры в девелопменте приняли наблюдаемые нами формы и какие инструменты управления позволили бы наиболее эффективно решить задачу управляемости. Этот фактор – достаточно продолжительный временной период между принятием стратегического решения и получением результата. Все главные управленческие решения принимаются на этапе согласования проекта, а последствия можно оценить только после окончания строительства и сдачи объекта.

Известно, что после согласования проекта изменить его уже нельзя. Поэтому управление таким бизнесом носит «разовый» характер: воздействие на факторы, доступные нашему влиянию и наблюдению, производятся до выполнения всего комплекса мероприятий, направленных на реализацию принятой стратегии. Результаты же сказываются через определенный временной период. При этом скорректировать выбранную стратегию уже нельзя. В этой связи к бизнес-проектированию, прогнозированию, оценке инвестиционных проектов и маркетинговым исследованиям предъявляются чрезвычайно высокие требования. А риски такой деятельности могут быть снижены лишь при значительном ее масштабе путем диверсификации объектов по классам и типам или даже направлениям деятельности.

Бюджетирование как управленческая концепция нуждается в адаптации к нуждам строительного бизнеса. Реализация ключевого для бюджетирования принципа обратной связи в строительной отрасли сильно затруднена из-за российской системы финансовой отчетности, которая не позволяет адекватно и регулярно оценивать произведенные затраты в ходе строительства, а также по причине уже упомянутой невозможности значительно повлиять на ход выполнения проекта.

Применение сбалансированной системы показателей

В значительной степени облегчить решение проблемы может такой инструмент управления бизнесом, как сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), или ССП. Управленческие концепции, реализующие процесс управления не только по финансовым, но и по специальным показателям, известны несколько десятилетий. Прежде всего, это концепция контроллинга. Она предполагает целостное, объединенное и взаимосвязанное на всех уровнях («тотальное») управление предприятием на основе специально разработанной системы показателей. Можно сказать, что по сравнению с бюджетированием контроллинг уделяет значительно больше внимания:

• нефинансовым (специфичным для данной компании или отрасли) показателям;
• стратегической составляющей бизнеса;
• подготовке процесса принятия решений (decision making) в рамках стратегического учета и управления.

В этом отношении ССП может служить одним из примеров реализации контроллинга. Единственным серьезным отличием является детальная формализация всех процедур и регламентов в контроллинговых системах. Сбалансированная система показателей уделяет им меньше внимания и концентрируется на определении адекватных показателей и их декомпозиций по элементам структуры. Примеров внедрения как ССП, так и контроллинга, в России довольно мало, и references консалтинговых компаний пока исчисляются единицами. Тем более интересным представляется сравнительный анализ концепций. В таблице 1 приведены характеристики сразу трех концепций управления.

Таблица 1

Показатели хода выполнения строительного проекта имеют мало отношения к финансовой сфере. Обычно ход строительства контролируется по специфическим показателям, как то:

• процент (объем) освоенных средств по проекту (в % или стоимостном выражении)
• процент (объем) выполнения работ (в % или натуральном выражении)
• временные отклонения от графиков строительства (по диаграммам Ганта)
• отклонение (в %) в соотношении фактически потраченных средств и процента выполненных работ и др.

Именно в строительстве «сошлись» такие требования к системе управления бизнесом, которым в значительной степени удовлетворяют две последние из упомянутых нами концепций управления (ССП и контроллинг):

• проработанность наиболее уместных показателей оценки результатов деятельности, присущая ССП
• регламентация процессов принятия решений, всеохватность менеджмента и контроль, присущие контроллингу

Контроллинг может быть применен только в масштабах всей структуры экономического агента, сверху донизу. Сбалансированная система показателей позволяет наладить разработку стратегии и управление ее реализацией для отдельной компании холдинга, но в то же время пригодна и для всей структуры.

Аркадий Пасерба, Валерий Солодов