Ключевые принципы построения сбалансированной системы показателей

В этом номере мы хотим познакомить Вас с отрывками из популярного практического руководства «Разработка сбалансированной системы показателей», вышедшего под редакцией Андрея Гершуна и Юлии Нефедьевой, экспертов МАГ КОНСАЛТИНГ, в издательстве «Олимп-Бизнес».

Разработка сбалансированной системы показателей означает масштабное изменение всего процесса осуществления корпоративной стратегии. В этой связи важны два следующих обстоятельства.

Во-первых, построение сбалансированной системы показателей направлено в основном не на разработку стратегии, а на ее реализацию. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления.
 
Построение сбалансированной системы показателей должно базироваться на пяти ключевых принципах.

1. Руководство изменениями должно осуществляться топ-менеджментом

Успешное внедрение сбалансированной системы показателей начинается с осознания того факта, что новая стратегия несет в себе значительные перемены. Организация должна пройти несколько стадий.

Осознание необходимости перемен. Инициатива должна идти сверху. Руководство должно понять само и донести до всех ощущение срочности и неотвратимости изменений.

Выбор лидеров. Происходит изменение структуры управления организацией с целью закрепления преобразований. Возглавлять проект по разработке сбалансированной системы показателей должен руководитель высшего звена, у которого есть полномочия принимать стратегические решения. Одной из распространенных ошибок является то, что часто разработку и внедрение сбалансированной системы показателей поручают менеджерам среднего звена. Они в основном отвечают за решение операционных вопросов, а не задач стратегического развития компании и, соответственно, просто не могут представлять себе всей стратегии организации.

Одним из основных этапов успешной реализации проекта по созданию сбалансированной системы показателей является определение оптимального числа участников этого процесса. Случается, что из-за нехватки времени, трудностей в достижении компромисса и по другим причинам разработкой стратегии организации занимается одно лицо. В результате вроде бы и стратегия определена, и показатели разработаны, но сущность процессов и всей деятельности не изменилась. Все осталось на прежнем уровне, без какого-либо прогресса.

Однако привлечение к процессу создания стратегии слишком большого коллектива также является ошибкой, поскольку в этом случае участникам довольно сложно прийти к консенсусу. Оптимальным можно считать вариант, когда в ходе обсуждения завязывается оживленная дискуссия и высказываются различные точки зрения, но это не мешает достижению компромисса и выработке единого мнения относительно дальнейшего развития организации.

2. Превращение стратегии в непрерывный процесс

При построении сбалансированной системы показателей используется так называемый двухконтурный процесс управления: тактическое управление (финансовые ресурсы и ежемесячные отчеты) и непрерывное стратегическое управление. Операционный и стратегический процессы управления разделены, но имеют много общего (см. рис. 1).

Рис. 1

Выделяют следующие составляющие стратегического управления:

Связь стратегии с процессом составления бюджета. Сбалансированная система показателей обеспечивает критерии для оценки эффективности потенциальных капиталовложений. То, насколько хорошо исполнители стратегии связывают распределение бюджета с потребностями стратегии, может способствовать или препятствовать процессу ее реализации. При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут выполнять свою часть стратегического плана надлежащим образом. Слишком большое финансирование приводит к неоправданной растрате ресурсов компании и снижает финансовую эффективность. Оба результата являются для исполнителя стратегии сигналом к тому, чтобы серьезно включиться в процесс составления бюджета, в детальное рассмотрение программ и предложений по бюджетам стратегически важных структурных единиц.

Выделяют стратегический и оперативный бюджеты. Оперативный бюджет разрабатывается на краткосрочную перспективу и может корректироваться. Он показывает планируемые организацией операции на предстоящий период. В процессе подготовки этого бюджета прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов каждого структурного подразделения компании. Прогноз должен осуществляться на основании анализа и обсуждения микро- и макроэкономических факторов. Оперативные бюджеты строятся по функциональному принципу. В краткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в бюджетах возлагается на центры финансовой ответственности – ЦФО. Структурные подразделения, объединенные в ЦФО, берут на себя ответственность за затраты, связанные с выполнением соответствующих функций. Определив структуру статей расходов, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, из каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего возникают отклонения и кто за них отвечает.

Стратегический бюджет (бюджет развития) позволяет определить новые виды продуктов и услуг, которые организация может предоставлять клиентам, а также возможности освоения новых сегментов рынка. Стратегический бюджет направлен на выявление возможностей организации по разработке новых видов продукции, привлечению дополнительных источников финансирования. В нем показывается распределение финансовых, материальных и трудовых ресурсов в целом по компании, без лишней детализации.

Организация рабочих встреч для обсуждения стратегии. Обмен информацией в компании может происходить не только в направлении сверху вниз. Многие организации практикуют обмен стратегической информацией с рядовыми сотрудниками, чтобы активнее вовлекать их в процесс реализации стратегии. В результате появляется возможность постоянно отслеживать все возникающие идеи по реализации стратегии.

3. Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через ежедневные должностные обязанности

Менеджеры высшего звена в одиночку не смогут воплотить в жизнь новую стратегию. Концепция сбалансированной системы показателей подразумевает, что каждый сотрудник должен принять стратегию и захотеть реализовать ее в ходе выполнения своих повседневных функциональных обязанностей. У сторонних наблюдателей могут возникнуть сомнения в целесообразности информирования всех работников о стратегии развития организации. По их мнению, есть опасность утечки информации к конкурентам. Но даже если такое случится, конкуренты получат незначительное преимущество, поскольку полностью реализовать все чужие идеи они не смогут.

Сбалансированная система показателей включает в себя систему мотивации сотрудников для реализации единой стратегии организации (см. табл. 1). Эти показатели являются основой для определения вознаграждения и подчеркивают важность командной работы. Данная система усиливает интерес сотрудников к претворяемым в жизнь долгосрочным планам предприятия. В этом случае реализация стратегии действительно становится всеобщей повседневной работой, потому что каждый осознает свою роль и имеет стимул выполнять свои функции хорошо.

Таб. 1

4. Преобразование организации для реализации стратегии

Основная задача сбалансированной системы показателей – вовлечь все структурные подразделения компании в реализацию общей программы.

Почти каждая организация в своем развитии сталкивается с трудностями воплощения в жизнь общей стратегии, поскольку каждое структурное подразделение выполняет различные функции и, как правило, имеет свои цели. Это значительно усложняет достижение общего понимания видения и миссии организации. Если организация хочет стать чем-то большим, чем просто сумма отдельных частей, она должна связать и интегрировать свои структурные подразделения в единое целое (см. рис. 2).
 
Рис. 2

5. Донесение информации о стратегии до каждого члена команды

Многие компании достигают успеха не за счет выпуска новой продукции и привлечения значительных ресурсов, а за счет своего внутреннего потенциала. Применению сбалансированной системы показателей гарантирован успех, если в процесс претворения стратегии в жизнь будут вовлечены все сотрудники организации, а не только руководство.

С помощью сбалансированной системы показателей организация создает общую точку отсчета для всех структурных подразделений и отдельных сотрудников.

Рисунки и таблица взяты из книги Роберта Каплана и Дейвида Нортона « Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию», пер. с англ. –  М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.