Принципы создания системы мотивации в организации, ориентированной на стратегию

18 апреля 2006 года в Учебном центре МАГ КОНСАЛТИНГ состоялся информационный день "Как заставить стратегию работать, или Как сделать стратегию ежедневным инструментом ваших сотрудников". Мероприятие посетили генеральные и исполнительные директора, специалисты по стратегическому развитию, HR-менеджеры.

Доклад Геннадия Юшкина, старшего менеджера МАГ КОНСАЛТИНГ, был посвящен особенностям создания системы мотивации в организации, ориентированной на стратегию. Слушатели познакомились с принципами построения такой организации; получили представление о практике каскадирования стратегических целей на все подразделения компании. Эксперт рассказал, каким образом можно привязать личную мотивацию каждого сотрудника к стратегическим целям компании на 
основе сбалансированной системы показателей (ССП); привел в качестве примера индивидуальные ССП, которые используются в крупной российской компании.

Татьяна Астахова, старший консультант МАГ КОНСАЛТИНГ, обозначила требования, предъявляемые к работнику в рамках стратегически ориентированной организации. Среди них: знание и понимание стратегии; деятельность и развитие в соответствии со стратегией; поддержка планируемых изменений; своевременное выявление проблем операционной деятельности.

В завершение выступления Татьяна Астахова рассказала о принципах создания системы вознаграждения по показателям на примере проекта, реализованного МАГ КОНСАЛТИНГ в российской производственной компании.

Анализ бизнес-кейса: формальное и неформальное лидерство

В журнале "Управление человеческим потенциалом", № 1 (апрель), 2006, опубликован бизнес-кейс, посвященный вопросам формального и неформального лидерства в организации. Одним из экспертов, комментирующих ситуацию, выступил Аркадий Пасерба, партнер МАГ КОНСАЛТИНГ.

Даже опытные руководители при управлении персоналом компании нередко сталкиваются со сложными и, на первый взгляд, неразрешимыми задачами. Кадровый менеджмент нельзя просто поручить HR-специалисту и не возвращаться больше к этому вопросу. Управление человеческим ресурсом компании требует личной вовлеченности топ-менеджмента. В противном случае неизбежно возникновение серьезных проблем. В представленном кейсе рассматривается одна из них.

Особенности построения системы управленческого учета в группах компаний

В "Финансовой газете", №11, 2005, опубликована статья Ирины Абрамовой и Валентины Ларионовой (МАГ КОНСАЛТИНГ) "Особенности построения системы управленческого учета в группах компаний".

Управленческий учет в группе компаний имеет определенные особенности по сравнению с управленческим учетом на отдельно взятом предприятии. Помимо традиционных задач, решаемых с помощью управленческого учета на уровне предприятия, на уровне группы компаний дополнительно возникают специфические задачи. Среди них: оценка отдельных предприятий в составе группы компаний и принятие решения о целесообразности их функционирования; контроль взаиморасчетов между предприятиями группы компаний; получение информации для моделирования организационной структуры на основе экономического анализа (слияние, реструктуризация предприятий) и другие.

Методика создания сбалансированной системы показателей для ИТ-подразделения крупной компании

Большинство проектов по построению сбалансированной системы показателей (ССП) начинается с обучающих семинаров по теории и практическому использованию ССП, предназначенных для топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании. По такому пути пошло и российское подразделение корпоративной информации и процессов компании Siemens: руководство департамента обратилось в консалтинговую фирму МАГ КОНСАЛТИНГ с запросом на проведение двухдневного семинара по разработке сбалансированной системы показателей для руководителей подразделения. Семинар послужил подготовительным этапом проекта внедрения ССП: большинство информации, полученной в ходе мозговых штурмов, в дальнейшем использовалась на проекте.

Предварительно проанализировав отраслевые и индивидуальные особенности подразделения, специалисты МАГ КОНСАЛТИНГ адаптировали программу курса, в которую входили два блока: теоретическая часть (лекции) и практическая (мозговые штурмы и индивидуальная работа). Семинар был построен таким образом, что лекционная часть чередовалась с тренингами по созданию стратегических карт и разработке системы показателей (табл. 1).

В рамках семинара была проведена серьезная работа по моделированию сбалансированной системы показателей. В результате были сформулированы миссия и видение; определены стратегические цели, единые для всего подразделения; разработан прототип стратегической карты; определены показатели; рассмотрен процесс каскадирования ССП на отдел по управлению бизнес-процессами (BSM, Business Systems Management).

"Наше знакомство со сбалансированной системой показателей до проведения семинара было достаточно поверхностным, -отмечает Сергей Пегасов, директор департамента СЮ, - поэтому консультанты большое внимание уделили теоретическим основам ССП и ее практическому использованию в других компаниях. Наряду с этим нам очень важно было попрактиковаться в построении ССП, что мы и делали в процессе мозговых штурмов и при индивидуальной работе в группах по два человека. Таким образом, был выдержан разумный баланс между теоретической и практической частью".

Таблица 1

Прошлое, настоящее, будущее

Первым этапом работы в рамках мастер-класса стало формулирование миссии и видения. Как известно, миссия ориентирована не только на определение видов бизнеса и рынков, с которыми связана деятельность компании. В миссию включаются методы, с помощью которых организация собирается развиваться в будущем. Миссия также служит обоснованием стратегических целей компании.

В рамках разработки миссии участники попытались определить основных "выгодополучателей" от деятельности подразделения. В результате все клиенты подразделения CIO были поделены на шесть групп: пользователи SAP и инфрастуктуры, бизнес-подразделения, внешние аффилированные клиенты и другие компании в СНГ, бизнес-партнеры, руководство регионального офиса и руководство корпорации. Деятельность подразделения рассматривалась с позиции каждой группы. Так, его роль в работе бизнес-подразделения была определена как "обеспечение эффективного совместного использования ИТ-инфраструктуры, обеспечение прозрачности и планирования инвестиций на ИТ"; в деятельности руководства регионального офиса - как "обеспечение непрерывности и целостности бизнеса" и "предоставление информации для управления бизнесом".

Окончание в следующем номере Мария Фурсеева